有时，非经济激励作用非常强大，以至于似乎可以从根本上取代经济激励，但它是经济激励的补充而非完全替代物。
——斯蒂格利茨
美国商业巨子李·艾柯卡曾说：企业管理无非就是调动员工的积极性。在当今社会，非物质激励已成为调动员工积极性的重要手段。全球著名的猎头公司瀚纳仕在《2018 年亚洲薪酬报告》中调查了员工留任当前岗位的原因，如图4-1所示，薪酬仍然是员工留任的关键因素，但是员工也越来越关注企业所提供的工作生活平衡、工作保障/稳定、职业发展、工作地点、管理风格与企业文化、培训或发展机会等薪酬之外的其他因素。
薪酬是激励员工最基本和最直接的形式。但是，伴随着经济社会的发展、员工需求层次的增多，仅用薪酬作为激励的主要方式已经不能满足员工的需要，尤其是现今 90 后的新生代员工已成为职场的主要力量，他们的需求更是呈现出个性化和多元化的特征，对自我发展、自我价值实现的需求不断提升。他们工作看薪资，更看心情、看兴趣。如果工作顺心，薪资少点无所谓；如果工作不顺心，即使薪资高也不感冒。因此，企业要想吸引、留住人才，充分激励并调动员工的积极性，除了加大薪酬激励，还必须采用更加多样化的激励方式，这样才能有效地激励员工为组织创造价值。
图4-1 员工留任当前岗位原因
全面激励体系
金字塔的建造者是谁？
1560 年，瑞士钟表匠布克在游览金字塔时，做出一个石破天惊的推断：金字塔的建造者，绝不会是奴隶，只能是一批欢快的自由人。很长的时间，这个推论都被当作一个笑料。然而，400 年之后，即 2003年，埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证，金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的，而非像希罗多德在《历史》中记载的由30万名奴隶建造的。
历史在这里发生了一个拐点。穿过漫漫的历史烟尘，400年前，那个叫布克的小小钟表匠，究竟凭什么否定了伟大的希罗多德？何以一眼就能洞穿金字塔是自由人建造的？埃及国家博物馆馆长多玛斯对布克产生了强烈兴趣，他一定要破解这个谜团。真相一步步被揭开：布克原是法国的一名天主教信徒，1536 年，因反对罗马教廷的刻板教规，锒铛入狱。由于他是一位钟表制作大师，囚禁期间，被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，布克发现无论狱方采取什么高压手段，自己都不能制作出日误差低于1/10秒的钟表；而在入狱之前，在自家的作坊里，布克能轻松制造出误差低于 1/100 秒的钟表。为什么会出现这种情况呢？布克苦苦思索。起先，布克以为是制造钟表的环境太差。后来布克越狱逃跑，又过上了自由的生活。在更糟糕的环境里，布克制造钟表的水准，竟然奇迹般地恢复了。此时，布克才发现真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。
在布克的资料中，多玛斯发现了这么两段话：“一个钟表匠在不满和愤懑中，要想圆满地完成制作钟表的1 200道工序，是不可能的；在对抗和憎恨中，要精确地磨锉出一块钟表所需要的254个零件，更是比登天还难。”正因为如此，布克才大胆推断：“金字塔这么浩大的工程，被建造得那么精细，各个环节被衔接得那么天衣无缝，建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为和对抗思想的奴隶，绝不可能让金字塔的巨石之间连一片薄薄的刀片都插不进去。”
任正非说：“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、使命、价值观才能更好地激发人。”相信那些建造金字塔的快乐自由人正是有了愿景和使命感，才创造了世界建筑史上的奇迹。基于马斯洛需求层次理论，每个人的需求像阶梯一样从低到高按层次分为5种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在底层的需求得到满足后，其他需求将成为更重要的激励因素。薪酬更多的是满足员工生理和安全需求。在生理和安全需求得到满足后，薪酬将不再成为激励因素，社交、尊重和自我实现这些更高层次的需求需要薪酬以外的激励方式来满足。所以全面激励体系概念开始得到广泛的认可和全面的实践应用（见图4-2）。
图4-2 马斯洛需求层次
全面激励体系不同于以往过于强调薪酬这种单一的物质激励方式，其主张充分利用员工从企业得到的一切使他们感受到获益的东西满足员工多层次需求，实现饱和激励。全面激励体系包含物质和非物质（精神）激励两大类，具体分为有竞争力的薪酬、有安全感的福利、有成长感的职业发展、有归属感的企业文化4个方面（见图4-3）。
图4-3 全面激励体系
（1）有竞争力的薪酬。薪酬作为最直接的经济收入，保障了员工的物质生活水平。高于市场平均水平的薪酬可以有效提升激励效果。
（2）有安全感的福利。福利为员工提供了基本的生活和工作保障，企业一般会根据实际情况、自身的业务特点实行差异化的福利项目，提升员工的安全感。
（3）有成长感的职业发展。所有有关激励的理论中，不论是马斯洛需求层次理论，还是双因素理论，都强调了个人成长对于员工的重要性。每位员工都有成长的需求与渴望，企业要做的就是让员工在工作中得到快速成长。
（4）有归属感的企业文化。企业文化是一个组织的独特气质，对员工既有凝聚和激励作用，也有导向和约束作用。企业要营造一种积极向上的企业文化，引导员工行为，激发员工内在驱动力。
在全面激励体系中，薪酬福利是物质激励，职业发展和企业文化是非物质激励。薪酬福利是全面激励的基础，在物质需求没有被满足的情况下，薪酬福利发挥的激励作用较大。随着物质激励不断得到满足，其激励的边际效应不断减小，非物质激励作用逐渐增强，尤其是物质激励已经被较好地满足后，非物质激励就会逐渐成为激励的主导力量。
全面激励体系中的各种激励方式在员工激励中都发挥着不可替代的作用，四者相辅相成，缺一不可。全面激励体系要求物质激励和非物质激励达到平衡。当物质激励低于市场水平时，非物质激励就会缺乏土壤甚至起到反作用，激励效果大打折扣；当物质激励达到或高于市场水平时，加上非物质激励，激励效果将倍增，激励的投入产出比会更高。在推行345薪酬体系的过程中，优秀标杆企业热衷于在加大薪酬激励的基础上，让激励方式的重心向图4-3的右方倾斜，特别强调和重视员工职业发展、企业文化的建设，这是因为这些非物质的激励方式能够让企业与员工建立强的情感纽带。所以，加大激励不仅要加大薪酬激励，还要加大对更聪明、更经济的非物质激励方式的投入。企业，特别是中小企业，如果能够善用这种不花钱的非物质激励，那么在保证激励效果不变的前提下，也能够缓解和降低员工对薪酬、福利等物质激励的刚性要求，从而降低激励成本，企业也就能有更多资源投入发展当中。
淡化福利支出
福利是指员工所能享受到的工资之外的间接收入。作为全面激励体系的一种激励方式，它在满足员工需求上发挥着作用，所以很多企业本能地认为，给员工提供越多而全的福利项目，员工的满意度会越高，工作积极性会越大。但德锐咨询基于大量的项目实践和标杆企业研究后认为，很多企业应该从沉重的福利包袱中抽身，淡化福利支出。
依照三次分配理论，员工的工资收入是员工通过提供劳动为企业创造价值而获得的报酬，属于一次分配；福利属于企业让渡自己的经营利润对员工进行的再激励，属于二次分配。德锐咨询发现，目前国内很多企业出现的员工积极性不强、满意度不高其实是一次分配出现了问题，要么工资过低，要么收入分配不合理。企业只要将一次分配问题解决好，就能很大程度上解决员工满意度不高的问题。如果企业一次分配问题没解决，指望通过福利这种二次分配来解决，基本不可能。同时，过多的福利项目会大量侵占企业利润和一次分配资源，削弱企业的可持续发展能力和收入的竞争力，而一次分配中存在的问题依然会使企业进入恶性循环。
此外，高福利项目和额度也会给企业发展带来很多弊端。首当其冲的就是企业生存经营成本上升造成企业竞争力下降；其次，福利项目设置不当也会让员工产生安逸的思想，滋长懒惰和不思进取的思想。从某种意义上讲，优厚的福利是一种“大锅饭”，会使许多人失去忧患意识，上进心减退，不劳而获思想日益严重。欧洲许多经济实力不强却推行高福利的国家目前出现的社会和经济发展危机，如高财政负担、高失业率等都证明了上述观点。
华为：精简的福利
华为的薪酬体系相对比较简单，除了基本月薪、年终奖和股票，还有一些福利和补助。华为的福利不算太多，这是因为任正非一方面注意通过薪酬制度确保员工的工作动力，另一方面又非常警惕不让华为成为一个养老机构，不能染上“福利病”。据说有员工曾经建议公司建造华为大厦，让大家免费居住，允许员工免费在食堂吃饭，但任正非坚决反对，认为这反映了员工的太平意识，这种意识会导致公司走向没落。
即便并不丰富的福利，华为也主要是以货币形式支付的。例如，华为每个月会根据工作地域的不同，给员工的工卡中打一笔钱（目前大约是每个月800～1 000元），员工可以用这笔钱购买班车票、在公司食堂就餐，以及在公司小卖部购物，但不得取现。若每年年底卡中的钱高于一定数额或员工离职，可以一次性取现，但要扣20%的税。此外，华为还会对员工支付以下4类基本的补贴：国内出差补助、国内离家常住外地补助、海外出差补助和海外长住补助。
对国内大多数企业来说，聪明的做法是淡化福利，强化收入这种一次分配的公平性和竞争力，员工的激励满意度一定会提高。当然，淡化福利支出不是说不需要福利，企业的福利应该更加聚焦在保障员工生活的基本诉求和工作的高效开展上。
法定福利充分保障
法定福利是国家要求企业强制为员工提供的福利，是一种基本保障性福利，如表4-1所示。法定福利的主要目的在于降低员工在遭受工伤或失业的时候陷入贫困的风险，确保员工在退休之后维持收入水平。法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金。除此以外，国家也会统一规定用以进行庆祝及度假的休息时间，如法定节假日、公休假日、婚假、产假、工伤假、探亲假、年休假、陪产假等。
表4-1 法定福利类型
法定福利是企业福利项目设置的基本要求和底线要求，也是对员工生活的基本保障，保障员工应享有的权利，解决员工生存、安全等后顾之忧。同时，由于法律的强制性，任何企业都应该遵守法律规定，因此企业在进行法定福利设计的时候要遵循以法律要求为准绳全面履行的原则。随着社保征收制度的改革，企业法定福利保障势必更加透明化和合规化，这不仅可以将企业的管理风险降到最低，也能够保障员工的基本生活，为员工创造安全感。如果企业在基本法定福利上不能给员工充分的保障，不仅员工的激励满意度不高、工作积极性无法调动，而且会将企业置于巨大的法律风险之下，严重的可能直接影响企业经营，得不偿失。
少而精的自主福利
自主福利是企业根据实际情况和员工的需求，自主建立的、在法定福利之外，向员工提供的一系列福利项目。自主福利的形式千差万别，如大部分企业提供的劳动保护类的福利，诸如体检、工作服、取暖费等；也有针对特殊/高端人才的特色福利，如购房免息贷款、车贴、住房补贴等。很多企业试图把福利打造成企业的竞争优势之一，但很多时候力不从心，结果往往适得其反。
在淡化福利的前提下，德锐咨询建议企业围绕让员工更放心地生活、更高效地工作这两大原则来设计和提供少而精的自主福利项目。
“费力不讨好”的福利
A公司的福利体系一直让老板引以为豪，老板自认为在福利方面从未亏待过员工。企业设置了多种全员普及性福利，主要由法定福利及各项自主性福利组成。除了基本的五险一金，公司还为全体员工增加了餐费补贴、通信补贴、交通补贴、书报费、洗理费、防暑降温费、取暖费、全员体检、商业保险、子女教育基金等。通信及交通补贴按照行政级别会有一定的差异。员工本人的商业保险由企业购买，员工家属购买享受五折优惠。其他福利项目全员享受同样的标准，福利体系可谓十分完善。然而，现实中A公司员工激励满意度却一般。A公司的薪资水平处于市场平均水平，很多福利都是现金发放，所以每位员工的月度总收入其实并不低，但员工总抱怨自己的薪资没有竞争力。当公司开始意识到问题的存在，并试图对现状进行改变时，又发现员工对福利的期望较高，改变福利标准很有可能引起员工的反对和不满。老板为此也是伤透了脑筋。
A 公司在福利设计方面为什么费力不讨好？本质上是 A 公司对于激励的原理和本质认识不够清晰。A公司福利项目种类较多，但多为普惠性分配，缺乏明确的激励导向，不具有明显的激励作用，只能实现基本的保障激励效果。并且，福利等保障性激励因素具有刚性，即只能升不能降，降低福利会导致员工不稳定，激励满意度更低。另外，普惠性福利项目的激励效果与薪资激励的效果相比，成本高收益低，激励反射弧较长，效果不佳。所以，多而全的福利项目激励效果不一定好，并且占用企业的激励资源，成为企业前行的包袱。
Fesco（北京外企人力资源服务有限公司）福利调查结果也显示，员工对福利的满意度正在逐年降低。福利年年发，年年都一样，没有惊喜，也没有变化。企业要减少众多普惠性福利项目，不求多，贵在精。要想达到精准的激励效果，企业就必须“走心”地设计，了解员工的真实需求，使激励措施真正起到为公司创造价值的效果。
用产品思维设计福利的腾讯
互联网企业为了保持对新型人才的吸引力，在员工福利方面有诸多创新和个性化设计，其中，腾讯的福利体系是很多企业研究的对象。
腾讯公司非常关注福利的需求，通过各种内部渠道，收集意见。腾讯的员工可以在公司内部论坛发表对福利的意见，相关部门必须听取并尽力解决，每天都会在下班前回复这些意见。每位进入腾讯的员工，都会领到一副福利扑克牌，每张牌代表一种福利，王牌就是“10 亿安居计划”，除此外，还有家属开放日、30天全薪病假、15天半薪事假、中医问诊、各种保险、腾讯圣诞晚会、各种节日礼包、各种协会等。这些项目在腾讯内部专门的福利网站上，被归类为三大块——财富、健康和生活，分别由不同的小组负责。
2017 年 11 月 12 日，腾讯官方微信公众号发布消息：从 11 月 13日开始，早上8：00—9：30，腾讯正式、外包员工均可凭借工卡免费享用早餐，包括深圳、北京、上海和成都的腾讯大厦等地点。虽然有网友表示，腾讯之所以提供免费早餐，是因为员工工作性质所决定的，上班时间差别很大，早上提供早餐可以刺激大家早点来上班。但是在该条消息下方的评论区，我们可以看到这种做法还是得到了员工的广泛赞赏。
据说，这一福利是11月10日腾讯总办谈话时提出的，仅3天之后就开始全面执行了，这也反映了腾讯对员工需求的及时关注和快速响应。
企业不需要像腾讯这样设计这么多元化的福利项目，但要学习腾讯在福利方面的方式和态度。腾讯将“以客户体验为中心”的产品思维应用在福利体系的设计上，用心去设计，让员工体验到企业的关爱和关怀。腾讯很好地让大家看到，福利体系设计更重要的是员工体验，要直接帮助员工解决现实问题，方便员工更好地工作。
总结起来，企业在设计福利项目的时候，应该注意：
（1）重视沟通，强化感知。企业福利往往被低值化，其实企业每年在员工福利方面都会花费大量的资金，但很多企业忽视了对福利项目的宣传和沟通，员工不清楚企业福利或感知体验较差，导致员工对企业给到的福利不甚关心，也就起不到相应的激励作用，这使得福利的投资回报率大打折扣。因此，企业要通过多种途径和渠道，包括新员工培训、海报、品牌宣传等，提高员工对于企业福利的认知和参与度，增强员工的满意度。
（2）忌平均主义，追求全而美。普惠福利只会被员工当作基本保障，难以激励员工的工作积极性，而且过多的福利也会给企业带来过度的成本支出。比起多元化的福利，直击痛点的、用心的福利设计更能让员工满意。
（3）既为员工，更为企业。福利项目设计的最终目的是提升激励效果，更好地让员工为组织创造价值。所以福利项目要能解决员工工作障碍和瓶颈，而不是简简单单地提供一项进账。
更快速的职业发展
《管人的真理》一书中提到，有详细的研究表明，高绩效可以给员工带来更高的工作满意度。企业提供给员工最好的福利就是工作本身，包括工作内容，以及工作所带来的加薪、晋升和团队之间的信任等。当员工的满足感来源于工作本身的时候，员工会更享受工作，更能发挥自身的主观能动性，更容易被激励，从而取得更好的绩效。哈佛大学教授、美国著名心理学家麦克利兰将人的驱动力或成就需要分成3种：
（1）成就需要。对成功的渴望，希望做到最好的需要。
（2）权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的需要。
（3）亲和需要。建立友好亲密的人际关系的需要。
有强烈成就需要的人，能够将事情做得更完美，提高工作效率，他们追求克服困难和解决问题之后的成就感。更快速的职业发展就是为了满足员工的成就和权利需要，让员工从成长中获取自信，从而激发员工的内在驱动力。员工的快速成长也是345薪酬的内在诉求，员工只有快速成长了，才能为企业创造更多的价值，从而保证企业更快速地发展。
让合适的人有舞台
在员工成长方面，企业一方面要为员工搭建清晰的职业发展路径，另一方面也要提供必要的培训、辅导和支持，帮助员工在职业路径上更快、更稳地发展。著名猎头公司Michael Page《2017年中国薪资与就业报告》显示，吸引并留住人才排名前三位的举措为职业发展、加薪、学习与发展。这也说明了国内人才市场的一个发展趋势：与薪资一样，较好的职业发展前景和培训机会成为吸引人才的关键因素。
职业发展路径描绘的就是员工在企业内部岗位的晋升路径，包括纵向发展和横向发展。通常来说，企业可以将内部的岗位分为专业序列和管理序列两大类，两类序列的起点都是一样的，但当员工有了一定经验后就会出现一个分水岭，员工可以选择在专业序列上发展，也可以选择走管理序列，两个通道之间在未来也可以转换。专业路径一般培养的是专才，员工一般专注在某个技术领域的积累，越往上发展，说明在该领域内专业性越强。另一个是管理通道，未来通过带领团队、管理他人来完成工作，该序列对于员工的领导能力要求越来越高。对于员工来说，纵向的晋升通道不是唯一的路径，不同的纵向通道之间可以横向发展，例如，专业通道的人可以转向管理岗位，这就是熟知的双通道或多通道的晋升（见图4-4）。员工可以根据自身能力现状和组织发展需求，选择最合适的发展路径。
图4-4 职业发展双通道
职位等级体系的设计能够让员工知道自己未来发展和改进的方向，引导员工提升。由于企业所处的发展阶段和岗位类别不同，每个企业的职位等级体系也有所不同，企业要建立符合企业发展及员工特点的职业发展路径。对于企业来说，职业发展路径的描述只是第一步，更重要的是让员工知道每一级别的标准和要求。同时企业应该在职位晋升体系中设立科学的评估体系，对每位员工进行合理的评估，了解员工能力现状，明确差距和改进方向，并且通过培训发展体系给予员工能力提升支持。只有这些体系逐渐建立和完备，才算真正为员工搭好了一个供其发展的大舞台。
在实战中培养人才
为了帮助员工在职业发展路径上发展得更快，企业需要提供必要的培训与指导。提到人才培养，管理者第一个想到的就是“721 学习法则”。721学习法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决；20%来自他人的反馈及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样；10%来自正式培训和自我学习。3 种方式任何一种单独使用都不能取得培养最大化的效果，需要有机地整合在一起。
德锐咨询通过实践发现：高效的培养方式是以实践培养为主、培训为辅，遵循“理论与方法论学习—实践应用与检验—经验总结与复盘”这一逻辑过程的。员工根据理论学习内容，在岗位中边应用边总结，不断调整，形成可靠的经验与技能。在众多实践性的发展项目中，“挑战性任务”和“轮岗”是两种最常用、效果也相对最为显著的人才培养方式。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现：按时计酬的职工每天一般只需发挥 20%～30%的能力就足以保住饭碗。但是，如果能够充分调动其积极性，那么他们的潜力能发挥到 80%～90%。给有强大学习能力的高潜力人才分配挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在动力和潜力，在不断挑战新任务的过程中脱胎换骨，实现能力的突破。很多企业在培养高潜人才和领导者时都普遍采用挑战性任务，如万科的“珠峰行动”、通用电气杰克·韦尔奇创造的“爆米花摊”。
岗位轮换也是被证明能够快速提升员工能力的实践性发展方式之一。岗位轮换有利于员工了解不同岗位的工作内容，培养人才的多角度思考能力。在进行梯队人才培养时，企业必须量身定制轮岗路径，轮岗的岗位必须让培养对象充满挑战感和紧迫感。相比于其他传统的培养方式，轮岗所需的资源更多、难度更大，所以更适用于少部分重点人员的培养，并不是所有人都需要轮岗，也不是所有人都适合轮岗。为了保障轮岗的顺利实施，轮岗设计还需要遵循一些实施步骤，如轮岗实施的预评估、轮岗对象的选择、轮岗周期的选择、轮岗路径的设置等。只有精心地设计轮岗，才能提高轮岗的成功率和人才培养的速度（见表4-2）。
表4-2 轮岗和传统培养模式的区别
授权与指导相结合
在《聚焦于人：人力资源领先战略》一书中，德锐咨询提到高效的人才培养模型包括4个部分：培养值得培养的人，培养能够培养的能力，在实战中培养人才，让有培养能力的人成为管理者。管理者是人才培养的具体实施者和第一责任人，处于核心地位，他们的培养能力直接决定了人才培养的效果。
“人”的时代对管理者的要求变得很高，现在的管理更讲究赋能与指导、尊重与授权、共创与共享，管理者必须转变命令式任务管理的思维。知识型员工和优秀的员工都有个性和主见，他们希望在工作中得到一定的授权，能够按照自己的想法开展工作。优秀的管理者会给予员工为实现远大目标而重新定义工作内容的自由；让员工自由选择，用最合适的方式开展工作；给予员工平衡短期发展与长期发展的自由。管理者们要做的就是明确目标，在过程中进行跟踪、辅导和评估。跟踪的不仅仅是工作进展，还有员工的工作方法和心理状态，尤其关注风险点的把控。管理者也必须适时地给予指导，通过一些正式和非正式的沟通，对员工的阶段性工作进行总结，帮助其快速提升能力（见图4-5）。
图4-5 德锐咨询高效人才培养模型
阿里巴巴的全方位职业发展体系
阿里巴巴将人视为最宝贵的财富，始终坚持“知行合一”的学习培训体系，每位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践和集体文化传承。阿里巴巴通过新老员工经验交流、高管面对面等方式，一方面传递了阿里巴巴的精神和价值观，另一方面也建立了新员工与公司历史、文化的连接，让新员工更快速地融入公司。在人才培养上，阿里巴巴建立了专业系、管理系及在线学习平台，为不同类型和需求的员工提供多元化的学习机会。例如，阿里巴巴的“技术大学”提供面向专业技术领域人才的培养体系，“罗汉堂”为一线且入职 3 年以上的员工提供通用能力的培养；湖畔大学为高级管理者提供成长培养。阿里巴巴的培训学习体系中浸透了阿里巴巴的业务场景和公司历史，既为员工提供了能力提升的平台，也让员工增加了对阿里巴巴的了解和认可。与多元化培训体系相对应的是管理序列和技术序列的人才双轨制晋升通道，为员工提供了畅通的发展道路，增强了员工的归属感，打破了人才晋升的条条框框，通过内部竞争上岗等方式，让优秀的人才脱颖而出，真正体现“让有能力的人有舞台”的人才发展理念。
更向上的企业文化
美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组用了 11年时间完成了“企业文化对企业经营业绩影响力”的研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的企业，其经营业绩远远胜于那些不重视文化建设的企业。同时，商业巨作《基业长青》中，作者研究了包括沃尔玛、通用电气、丰田汽车等在内的 18 家卓越非凡、长盛不衰的企业后发现，正向的企业文化是这些卓越企业的共性。
伦敦商学院的康戈尔教授曾说：“文化非常像鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分，以及其中能够支持生命的元素深深地影响着鱼缸里的生物。”这也说明了企业文化虽然不容易具象化，但是对内部员工的思想和行为有着深刻的影响。正向的企业文化不仅能帮助企业牵引员工行为，同时能提升员工的归属感和责任感。
345薪酬就是在塑造双高文化
Netflix（奈飞）是一家颇具传奇色彩的企业，它与Facebook、Amazon及谷歌并称为“美股四剑客”，是众多企业竞相效仿的对象，它独特的企业文化更是让其名声大噪。Netflix 的前 CHO 和 CEO 在一份被 Facebook COO 桑德伯格称为“这可能是硅谷最重要的文件”——《Netflix 文化：自由与责任》中阐述道：“文化就是你的公司用哪些人，辞退哪些人，给谁发钱，扣谁钱。”
345 薪酬体系的实施前提是“人”，它要求对合适的人进行激励，对不合适的人予以处理，塑造优胜劣汰的组织氛围，这是高严格的部分；同时345薪酬也要求对价值创造者要加大激励，资源向优秀的人倾斜，这体现的是高关怀的部分。因此345薪酬体系的实施需要企业具备高严格和高关怀的文化基础。同时345薪酬体系的实施也在不断强化和塑造高严格和高关怀的双高企业文化（见图4-6）。或者，345薪酬体系本身就是一种企业文化，一如奈飞上述对企业文化最朴素的理解。
图4-6 德锐咨询双高企业文化模型
在《Netflix文化：自由与责任》的开篇中，作者就写道：奈飞在寻找一种能够帮助企业达成卓越的企业文化，最后，发现这样一种文化的特征就是“自由”和“责任”。“责任”包括对于高绩效的追求及对纪律的严格遵守；“自由”包括对员工创新的尊重和包容。这种“自由与责任”文化就是高严格和高关怀共存的一种文化形态。
在双高企业文化模型中，德锐咨询提到，高严格是指对高远目标的追求、对内部规章制度的遵守，特别是对违背价值观的零容忍，将企业打造成一个精密的组织机器，顺畅、高效、完美地运行，使整个组织变得整齐划一。在《Netflix 文化：自由与责任》中，作者也对其做出了解释：“纪律是保证企业正常运转的重要防线，有了纪律，全体员工才能够步伐整齐地往前走。”事实上，高严格不是制度上的硬性约束，而是旨在通过价值观、目标及规范营造一种向上的工作氛围，牵引全体员工的行为，激发其强烈的责任感和使命感，为企业持续地创造价值。奈飞认为：“最好的文化氛围不在于漂亮的办公室、上好的咖啡、盛大的派队和日本料理，而是拥有一群超级棒的同事。当然我们也会提供以上提到的这些，因为这样才能吸引到这群超级棒的同事。”
高关怀的企业文化最主要体现在对合适的人的高激励，帮助合适的人快速获得职业发展，给予合适的人更多的尊重、信任、授权。这些全面的激励方式的应用将调动优秀员工的工作积极性，让他们人尽其才地发挥才能，为组织创造价值。对于优秀员工来说，关怀可能就是企业能够尊重个体的意见和声音，提供公平健康的工作氛围和环境，在做出业绩后被认可，遇到困难时能获得帮助和支持等。这些不要钱的非物质激励，企业更应该积极地给予。
双高企业文化已经成为优秀企业的共识。谷歌连续4年被《财富》杂志选为美国最适合工作的企业。很多人对谷歌的高度人性化早有耳闻：高额的工资，丰富多彩的办公环境，免费的餐食，随处散落着的健身设施、按摩椅、台球桌等有趣的东西，自由安排工作时间，甚至还允许带宠物上班等。谷歌通过各种人性化的规定充分给予员工自由、平等、尊重，让员工充分发挥他们的能动性、创造性。但许多人在称赞谷歌高人性化的同时选择性地忽略了谷歌对于人才和工作成果的高标准要求。谷歌坚持选用“最聪明的工程师”，这群员工有着非常强的成就动机和高度的自律，这也意味着高强度的工作和对高目标的执着追求。谷歌正是通过对这种双高企业文化的塑造，实现了企业与员工的双赢。想要实行345薪酬体系的企业就是要在内部塑造这种双高企业文化，唯此才能实现员工的高激励、企业的高成长。
关键发现
企业要想吸引和留住人才、充分激励并调动员工的积极性，除了加大薪酬激励，还必须采用更加多样化的激励方式，从而更加有效地激励员工为组织创造价值。
优秀标杆企业热衷于在加大薪酬激励的基础上，将激励方式的重心向全面激励体系右方倾斜，特别强调和重视员工职业发展、企业文化建设。
加大激励不仅要加大薪酬激励，还要加大投入那种更聪明、更经济的非物质激励。
中小企业如果能够善用不花钱的非物质激励，那么在保证激励效果不变的前提下，也能够缓解和降低员工对薪酬、福利等物质激励的刚性要求，从而降低激励成本。
很多企业应该从沉重的福利包袱中抽身，淡化福利支出。
企业要围绕让员工更放心地生活、更高效地工作这两大原则来设计和提供少而精的自主福利项目。
“挑战性任务”和“轮岗”是两种最常用、效果也相对最为显著的人才培养方式。
345 薪酬体系的实施需要企业具备高严格和高关怀的双高企业文化基础；同时，3 4 5薪酬体系的实施也在不断强化和塑造双高企业文化。
345薪酬体系本身就是一种企业文化。
