过度的希望，自然而然地产生了极度的失望。
——博尔赫斯《巴别图书馆》
薪酬管理绝不仅仅是简单地发工资，它是集薪酬制定、执行和完善于一体的系统化管理工作。345薪酬体系激励理念的核心内涵是识别合适的人并给予强激励，以促使他们持续创造价值。如果企业仅是给予强激励而缺少后续有效的薪酬管理，那这种不加管理的给予起到的激励效果很可能大打折扣。德锐咨询经过大量的项目案例研究发现，很多企业存在“薪酬浪费”现象。所谓薪酬浪费，举例来说，就是企业支付了1 000万元的员工激励成本，但没有起到1 000万元乃至800万或900万元的激励效果，大量的激励资源在没有精益的管理下被浪费掉（我们估计至少在 1/3 以上），从而导致企业付出了高昂的激励成本，但员工的激励效果差，企业激励投入产出比低的双输结果。
安高的薪酬之痛
安高公司是一家千人规模的机械制造企业，在企业的发展过程中曾多次面向内部员工进行股权募资，导致企业的股权结构较为分散。由于发展需要，企业在2015年实行了MBO（管理层收购）和薪酬补偿。由于当时企业的经营状况良好，员工对本次股权收购和薪酬补偿有较高的期望。为了实现企业的平稳过渡，在评估了企业实际资产和外部薪酬水平之后，企业按照高于市场水平的价格对员工实行了股权收购和薪酬调整。安高管理层自认为此次方案员工应该相当满意，所以在没有经过前期充分沟通和说明的情况下在企业内部推行该补偿方案。在推动方案实施过程中，员工纷纷认为薪酬调整水平较低，表示自身权益未得到保障，企业侵害了他们的利益。他们自发组织了工厂罢工，甚至发生了少数几个人对公司高管进行人身控制的失控局面，后经过公安机关的介入，再次调高薪酬方案之后失控局面才得以解决。从此以后，公司薪酬被列为高度机密，不允许相互打听，同时对于薪酬管理也极为敏感，在接下来的3年中都未曾进行过薪酬的调整和变化，这也导致安高后期人员流失严重，员工士气低落，公司发展面临瓶颈。
薪酬激励的效果取决于员工对薪酬的满意度。薪酬满意度是一种心理体验，是个体对自己薪酬的感知与心理预期之间的匹配程度。学界普遍认为，员工内心期望收入和实际感知收入的差异性决定了个体薪酬的满意度和激励效果。从激励期望公式可以看出，员工感知薪酬水平越高，而心理期望越低，薪酬激励的效果或满意度就会越高（见图5-1）。因此，企业在薪酬管理中可以从以下两方面来确保和提升薪酬的激励效果。
图5-1 激励期望公式
（1）提升薪酬的实际感知。研究表明，员工对薪酬的感知一方面取决于员工的内隐知觉，另一方面取决于员工对薪酬制度的认知知觉。内隐知觉是指员工对于事物评估判断的态度，是员工在过往的成长经历中形成的对事物的判断依据。薪酬制度的认知知觉，是指员工对薪酬制度的感知度和接受度。这一方面取决于薪酬机制本身的合理性，另一方面取决于员工对于制度的了解程度。企业较难改变员工的内隐知觉，却可以通过机制的设置提升员工对薪酬制度的感知度和接受度。
（2）合理管理心理期望。心理学研究显示，员工对于自我的认知会有普遍偏高的现象（心理学上称为“乌比冈湖效应”）。同时公平理论也表明，员工会普遍认为自身的付出会高于所得。因此，无论是自我认知的偏高还是付出认知的偏高，都会让员工对薪酬的心理预期普遍偏高。俗话说“希望越大，失望越大”，心理期望越高，激励效果越差。因此企业要对员工的心理期望进行合理管理，使得其心理预期能够趋于正常、合理的水平。
被忽视的感知薪酬
研究表明，企业实际支付的薪酬并不等于员工感知到的薪酬水平，实际薪酬与员工感知薪酬之间存在巨大的偏差。从图5-2的调查结果看，即使企业提供了高于市场平均水平的薪酬，也只有20%的员工感知到自身的薪酬水平是高于市场的，高达1/3的员工拿着高于市场水平的薪酬却觉得自己的薪酬低于市场水平。企业明明支付了高于市场水平的薪酬，大部分员工却没有感知到企业薪酬的竞争力，这对企业来说就形成了巨大的薪酬浪费。
德锐咨询研究发现，造成员工对薪酬感知出现偏差的原因主要有两方面：一方面是薪酬机制本身的问题，如不合理的薪酬结构、支付方式、调薪方式会使得员工没有正面感知，甚至造成负面感知。另一方面是薪酬机制相关信息没有被员工准确理解，如薪酬政策透明度不够、薪酬支付水平信息不全面、薪酬信息传递不对称乃至失真，使得薪酬没有被员工以正确的渠道和方式获悉、理解和接受。
图5-2 实际薪酬与感知薪酬对比（资料来源：《哈佛商业评论》）
不合理的薪酬机制
薪酬策略的选择、体系的建立、结构的设计、调薪机制等内容都在传达企业的薪酬管理理念，不同的薪酬机制给员工传递的信息是完全不一样的，所以345薪酬体系机制的设置基于对心理学和组织行为学的研究，不断促进员工为组织创造价值。翰威特多年的研究表明，员工对薪酬表征的说辞、抱怨和矛盾，分析其深层次原因都是来源于对薪酬分配机制的不满。不合理的机制将不能很好地被员工理解和接受，造成员工感知的偏差、激励效果差。
期望理论阐述了员工受到激励的逻辑：“评价能够客观公正地衡量自己的实际表现，并基于该评价而获得及时的奖励，而这种奖励又是员工所期望的。这三个环节只有环环相扣，才能真正产生激励的效果。无论上述哪个环节有断裂，都难以达到激励的效果。”这说明激励发挥作用要基于“公平客观的评价”（公平性）和“符合并及时兑现的激励手段”（激励性）。大量的研究也证实，薪酬的“公平性”和“激励性”是两个影响员工行为的最重要变量（见图5-3）。
图5-3 激励动因分析
激励性是薪酬设计的目的，公平性是薪酬发挥作用的前提。公平理论告诉企业家，公平是一种主观感知，是一个人的主观判断，绝对意义上的公平是不存在的，但是企业可以通过机制设置，提供合理的判断标准，公平感就会出现，员工也就可以获得公平的感知效果。所以企业需要通过对薪酬机制的设置，营造激励性、公平性组织环境，提高员工对薪酬机制的接受度。在德锐咨询的项目经验中，我们发现很多企业都存在影响员工薪酬感知偏差的行为而不自知，这些行为的共同特征就是违背了“激励性”和“公平性”，这些行为常见的有以下几种。
（1）低于市场水平的薪酬。薪酬上下两端的放大效应早已言明，低水平的薪酬会造成员工感知薪酬负面放大效应，即员工感知的薪酬水平会比实际支付水平更低，自然其激励性就会更差。在《聚焦于人：人力资源领先战略》一书中，德锐咨询曾提到“低工资会造成薪酬浪费”，原因主要有两方面：一是低工资的激励效果差，员工的敬业度不高，员工工作质量差和工作效率低；二是低工资难以吸引和保留优秀的人才，优秀人才的大量流失，影响企业长期发展。
（2）不合理的薪酬结构。企业薪酬项目组成名目繁多，结构复杂，各个组成部分支付依据标准模糊、规则不一，肯定会造成员工对薪酬理解困难、感知变差。低固定高浮动的薪酬结构不但没有激励性，严重时还会影响员工对企业的归属感和安全感。
不合理的薪酬结构带来的弱感知
华丰是一家国企背景的企业，其多年来一直沿用了集团制定的薪酬体系。由于集团原有的薪酬管理办法已经满足不了华丰的发展需要，同时集团也一直未对薪酬体系做过调整。为了激励和留住人才，华丰在集团薪酬体系的基础上，衍生出了很多福利项目。这些福利项目没有明确的执行标准，随意性较大，导致工资标准比较混乱，基本上是一个人一个标准。2018 年，华丰进行市场化改制之后，邀请德锐咨询为其设计薪酬体系。在访谈中，员工普遍反映“工资低，福利好”。但是其实这些福利多数是作为员工工资收入的一部分，以现金的形式直接支付的。德锐咨询在对其薪酬数据进行市场比对后发现，大部分员工的现金总收入（包括工资和福利）在市场上还是比较有竞争力的（50～75 分位）。但是由于薪酬结构设计不合理，使得员工的很多收入被认为是企业福利，从而使得员工感知到自身的薪酬水平是较低的。
（3）不公平/公正的评价结果。评价结果是薪酬发放的依据。过高的绩效目标、不公正的评价标准、程序和管理者，都会让员工对评价结果的准确性产生怀疑。当评价结果难以反映员工的真实表现时，激励的公平性也就大大减弱。
（4）薪酬与能力、绩效之间的关联性弱。如果员工没法确切地感知到能力、绩效与薪酬之间的联系，那就会给员工带来“做好做坏一个样、做多做少无不同”的感受。这会让能力强、绩效优的员工觉得受到了不公平的待遇，从而影响激励的效果。
（5）缺乏固定的调薪机制。在德锐咨询过往的案例中，很多企业没有固定的调薪机制，员工甚至核心人员有2～3年都没有进行过薪酬调整，这是严重影响薪酬激励性的行为。如果员工不能享受企业经营成果，优秀员工得不到应有的薪酬涨幅，那势必会带来人才的流失。在华为，即使在企业或部门业绩不好的情况下，核心员工的工资也是必须要提高的，这是刚性要求，“裁人也要给核心员工涨工资”，这样才能保留优秀员工支撑企业的发展。
（6）工资或奖金延迟支付。支付给员工的激励要及时兑现，很多企业各类奖金总是发一半留一半，或者隔半年再发，忽视了工资延迟支付对于员工的心理影响。可能企业采用这些做法是为了更好地留住员工，但在员工的心理感受上，这种做法更像一种“绑架”。
（7）不发工资条。员工感知薪酬最直接的方式就是工资条，从工资条上员工可以了解到薪酬结构、组成、扣减项等。根据德锐咨询以往的项目经验发现，很多时候，企业如果不发放工资条，员工多会产生一种错觉，认为自己的工资发少了，动不动就来人力资源部“兴师问罪”。因此，不发工资条这样的小事也会影响员工对薪酬的感知。
不重视政策宣贯和薪酬沟通
即使薪酬机制设置合理，但如果没有全面、透明的薪酬政策宣贯和薪酬沟通，员工的薪酬感知一样会很差。在这方面，企业经常会犯的错误主要有以下几个方面。
（1）很多企业由于对薪酬保密的错误理解，对薪酬制度根本不做宣传或是隐晦式宣传。因此，员工很难全面清晰地了解企业的薪酬结构、付薪依据、激励导向、定薪原则和调薪机制等规则信息，员工所获得的薪酬信息是模糊的、片面的甚至是歪曲的。因为企业薪酬政策透明度不够，员工对企业的薪酬感知自然会降低，也很难出现企业期望通过薪酬机制引导员工产生的行为。所以，企业要对薪酬机制进行定期的宣贯和必要的解释，以确保薪酬信息准确地传达给员工，提升员工对薪酬政策的了解程度，消除因信息不对称给员工造成的感知偏差。
（2）企业上级领导欠缺与员工进行坦诚、良好的薪酬沟通。很多企业没有通过有效的薪酬沟通机制让员工全面、真实地了解员工薪酬的真实水平、定薪原则、调薪依据等薪酬内容。以薪酬水平沟通为例，员工感知的薪酬很多情况下是发到银行卡上的税后工资，而企业实际支付的是税前的应发工资，实发工资和应发工资的差距就可以通过薪酬沟通来填平。此外，为了让员工更快成长，企业还提供了大量培训机会、快速的职业发展机会和平台，忽视这些广义薪酬的沟通，也弱化了员工对企业的感知薪酬水平。
德锐咨询建议，当企业薪酬水平具有外部竞争力的时候，可以及时地将这样的信息准确传达给员工，让员工对自身的薪酬有直观的感知。被称为“流媒体帝国”的奈飞公司，甚至提倡员工向外部猎头了解其自身的市场价值，然后奈飞会以更高的工资留住优秀员工。通过这种特殊的方式，奈飞让员工清楚地知道，企业给出的薪酬具有较强的竞争力，从而打消员工“这山望着那山高”的想法。
（3）上级领导薪酬沟通能力较差。与员工进行坦诚的高质量的薪酬沟通也是一种无成本提高员工敬业度的方式。Dave Smith 调查了 71 000名雇员，研究薪酬和员工敬业度之间的关系。其研究结果表明：在影响员工情绪（包括“满意”和“离职意愿”）的指标中，其中一个最重要的是“与员工薪酬沟通的能力”。德锐咨询发现，很多企业的直线经理没有经过专业的薪酬沟通培训，导致直线领导在与员工薪酬沟通的过程中不注意方式方法，就薪酬谈薪酬，没有合理的依据和理由说服员工，也未能给员工未来发展希望，更有甚者连薪酬数据、结构等基本信息都未能沟通清楚。直线经理与员工薪酬沟通往往不欢而散，员工心存不满，这也大大降低了员工的感知薪酬水平。
被拉高的心理预期
心理学研究表明，人都有自我抬爱的现象，对自己能力的认知普遍高于他人的认知。由于这种认知偏差，在薪酬方面，人们会普遍认为自己的收入低于自己的贡献和付出。如果企业缺乏对员工正确的引导和自我认知的反馈，员工的薪酬期望就会高于其理当所得。在现实中，德锐咨询见过很多企业本意是要激励员工，但是某些不合理的做法使得企业即使支付了较高的薪酬，员工还是对薪酬不满，因为这些不合理的做法抬高了员工对于薪酬的心理预期。
缺少绩效反馈和面谈
管好员工心理预期的核心在于帮助员工实现清晰、准确的自我认知，了解自己的能力、贡献及企业的要求和期许。在人才竞争时代，期望薪酬是每个员工对自己能力和劳动付出的估值，如果自我认知不太准确，那员工对薪酬的预期肯定就会有偏差。德锐咨询发现，很多企业缺少固定的绩效反馈机制，而直线领导也没有定期地与员工交流面谈的意识。由于缺少绩效反馈和面谈，直线领导就不能帮助员工正确客观地认知自我，了解自己的能力特征、周围同事及企业对自己的评价，同时也就不能有效地帮助员工持续不断地提升能力、改善绩效，从而更快地发展。情商大师丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）认为，自我认知是情商的关键基石。有研究也表明，准确的自我认知是成功商业领袖的关键特征。所以，无论是从合理管理员工期望的角度，还是从发展员工提升绩效的角度来说，企业都应该建立定期的绩效反馈和面谈机制。
企业管理者通常不喜欢做绩效评估，其中一个最重要的原因是：当面指出员工工作的不足之处，管理者会感到很不自在，也不便于后面的管理。但管理大师斯蒂芬·罗宾斯在《管人的真理》一书中提醒企业管理者，在绩效评估方面“最好的惊奇是没有惊奇”，不要年终算总账。管理者们要在日常的管理过程中就时常反馈对员工的评价和认知，从而能够让员工清晰地了解自身的优缺点和业绩状况，不断修正自我认知。罗宾斯告诫管理者不应该回避绩效反馈，相反，应该持续进行绩效反馈，并应该就如何进行建设性的评估接受培训。
慷慨随意的承诺
随意承诺与激励效果南辕北辙
远程贸易公司老板王总为了激励员工完成年度挑战性经营目标，在公司大大小小的会议和正式、非正式的场合总是不断告诉员工，只要大家工作努力并完成经营目标，年终奖金一定不会让大家失望。有了这番铺垫，员工工作激情大幅上涨，高度投入，经过一年的努力果然实现了当年的挑战性经营目标，甚至有一定幅度上升。王总也如约根据目标完成情况兑现了超额的目标奖金。但当年终奖金发放到员工手中时，很多员工感到非常失望，纷纷表示：我们今年目标完成得这么好，年终奖金就这点，完全没有达到预期。很多员工甚至认为老板是在欺骗和压榨，不仅私下里抱怨连天、负能量满满；更有甚者一气之下离开了公司。王总也觉得非常冤枉，年终奖发的比往年有大幅增加，也不比竞争对手少，怎么员工还不满意呢？
慷慨的承诺是不计后果的一时兴起，而“随意”也意味着缺乏明确的要求和标准。案例中王总承诺奖金却没有具体的支付标准和额度，这样只会增加员工的想象空间，导致员工的预期不受控制。老板和员工之间的雇佣关系决定了老板的预期与员工的预期难以达成一致，老板认为自己已经兑现了承诺，支付了明显高于过去、高于竞争对手的年终奖，但员工感觉完全没有达到预期。老板觉得冤，给了钱还落了个坏名声，吃力不讨好；员工则更觉得委屈，付出了努力没得到应有的回报。年终奖发完了，老板和员工都不开心，落了个双输的结果，只因为老板的随意承诺。
虽然作为企业的最高管理者，可以为鼓舞士气而向员工承诺，但绝对不能口头上随意承诺，而要通过制度化的机制对承诺的实现予以保障。通过机制，企业可以明确用人标准和业绩要求，让员工清晰地了解其工作的方向和目标。同时，承诺应该是相互的行为。员工也需要跟企业签订绩效目标责任书，明确规定其绩效指标、目标值及相应的考核方式。心理学研究发现，大多数人对自己公开的承诺更有兑现的意愿和倾向。因此，企业可以采用仪式化、公开化的方式与员工签订绩效目标责任书，让员工做出公开承诺。通过机制的设置，明确激励的标准和规则并严格执行，这也是企业对员工真正的承诺。
薪酬调整靠谈判
薪酬确定和调整是一项涉及一系列管理规范的工作，包含了岗位评价、人才评价和绩效评价等内容，需要企业有较好的人力资源管理基础。德锐咨询发现，很多企业因为人力资源管理的不成熟都不具备明确规范的定薪和调薪机制。很多企业在管理上“偷懒”，为了缓解员工对薪酬不满意的现状，往往通过与员工的薪酬谈判来进行薪酬的确定和调整。
企业与员工进行薪酬谈判就会存在一个问题：谈判能力强的人调薪幅度可能高；谈判能力不强的人，则往往会比较吃亏，薪酬调整比较有限。谈判能力成为调薪的一个依据。一旦企业释放出“薪酬是可以谈的”信号，员工会认为薪酬不是干出来的，而是谈出来的。在谈判中，即使企业占了上风，看似节省了成本，但也失去了人心；如果企业处于下风，员工薪酬得到大幅调整，却失去了内部公平性。企业一味地妥协让步也只会让员工对薪酬的不合理预期节节升高，薪酬的激励效果难以为继。那些在谈判中获利的员工也不会因此感恩企业，反而会认为加薪是理所当然的，从而变本加厉。所以，不论谈判的结果好坏，薪酬谈判对企业和员工来说都会带来很多负面影响。企业要做的是建立规范的定薪和调薪机制，实行“法治”而不是“人治”。
高频率谈论薪酬
高频率谈论薪酬，意味着在企业内部，员工之间、员工与上级之间，经常性地就薪酬给付的高低问题进行公开或私下的讨论和沟通。公平性理论指出，人们总会自觉或不自觉地将自己的付出和所得与他人的付出和所得进行比较，也会将自己现在的付出和所得与自己过去的付出和所得进行比较，这种比较的结果就会形成员工对公平性的感知。由于员工心理上的优越感和自我的高认同，造成与他人的比较在多数情况下会导致员工产生不公平感。一旦员工产生不公平感，即使企业给予员工再高的薪酬，员工内心对薪酬的满意度也会下降，工作积极性也随之降低。进而，员工会产生一种不合理的预期，希望企业提升自身的收入或者降低他人的收入，否则，就会通过消极怠工或发泄不满来平衡内心的不公平感。因此，过多地谈论薪酬会引发员工的薪酬攀比，让员工产生不合理的心理预期，进而影响员工对薪酬公平性的感知。
被踏破的人力资源部门槛
山美公司是一家致力于废气处理的环保设备制造企业，杨华作为人力资源部的薪酬主管，常常被员工的询问和来访搞的莫名其妙。
“都是去年一起进来的研究生，为什么他的薪资比我的多了 300元？”
“他才来一年，怎么工资就有12 000元，比我高出那么多，你们人力资源部是怎么定工资的？”到访者气势汹汹地说。
“你是听谁说的，如何得知这些信息的？这些都是不真实的信息。”杨华耐着性子回复。
“你别管是谁说的，就说有没有这个事，要是没有那你把工资表拿出来给我看看。”到访者步步紧逼。
“薪酬信息是个人的隐私，也是公司的机密，你没有权力查看他人的薪资，不服气的话你可以申诉！”杨华的严肃回应稍微起了一点作用。
到访者不服气地说：“那我去找老总。”说着，“砰”的一声关上了门，生气地走出了人力资源部。
案例中的对峙场面经常在山美公司的人力资源部上演。人本身的好奇心和好胜心会促使员工乐于打听他人的薪酬，一旦员工心理有不公平感就更倾向于在企业内部私下传播不满情绪。在信息的传播过程中，经过层层过滤和添油加醋，真相会产生扭曲，甚至背离原始信息，最后导致企业内部负能量满满。所以企业必须通过相关机制的设置来降低员工谈论薪酬的机会和频率，杜绝私下议论薪酬的行为，减少不合理的攀比行为。
保障激励的满意度
企业加强了高激励却没有起到应有的激励效果，这是薪酬管理中的巨大浪费。管理薪酬期望就是为了保障高激励实施的效果，实现员工激励满意度的提高，进而驱动员工不断地为组织创造价值。要实现激励效果的提高，根据激励期望公式，就必须提高员工的薪酬感知并合理管理员工的期望。德锐咨询实践发现，提高员工薪酬感知就是让员工拥有看得见、摸得着和数得清的薪酬体系；合理管理员工期望则是通过必要的机制设计，让员工不断清晰自我认知，并在组织中获得积极的希望。
看得见、摸得着和数得清的薪酬
杰克·韦尔奇说：我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。所谓“看得见”就是员工全面清晰地了解企业的薪酬构成，无论是物质激励还是非物质激励，员工都一清二楚；“摸得着”是指员工通过自身能力的提升和业绩目标的达成，确实可以拿到更高的薪酬水平，激励目标的设定不会让员工感觉可望而不可即。最后，“数得清”是指员工可以根据自己的能力水平和业绩贡献轻松地计算出自己应该获得的薪酬水平，甚至不需要别人告知。如果企业的薪酬体系设计和执行符合这个特点，那员工的感知薪酬一定会达到甚至超过企业实际支付的激励水平。要做到这点，德锐咨询建议企业可以从三处着手建设。
1.理念清晰的薪酬体系
提高员工对薪酬的感知，其前提是整个薪酬体系的设计要先进清晰、科学合理，并基于此建立起一整套薪酬管理和运行机制。员工对薪酬的完整感知正是建立在规范的薪酬体系运作之上的。基于前文和前述章节的分析，345薪酬体系的整体设计涵盖了激励理念、薪酬模式、薪酬水平策略、结构策略、定薪调薪机制、发放保密机制等（见表5-1）。清晰规范的薪酬体系设计并经薪酬制度固化，可以从源头上最大化地提升员工的薪酬感知，同时方便企业在后续薪酬制度宣贯和薪酬沟通过程中，对员工的激励理念进行正向影响和说服。也只有经过这样规范化的设计和建章立制，才能让员工真正拥有看得见、摸得着，还能数得清的薪酬。
表5-1 薪酬体系设计要素
2.公开透明的薪酬制度
心理学上有个“曝光效应”，就是人们对熟悉的事物会产生偏好，通过增加事物的曝光频率来增加人们的熟悉度，可以获得广泛认可。所以建立起清晰的薪酬体系只是第一步，企业要重视薪酬制度向全体员工的公开宣贯，目的是让每个员工都能最大限度地知晓和理解企业的薪酬管理原则、薪酬结构、福利规定、定薪调薪机制、薪酬发放规定等相关条款，从而获得员工的认同。很多企业会在OA等内部管理系统上公示薪酬制度，并附有针对性的说明和解释，供员工随时登录系统查看。除此以外，企业还可以通过逐级召集员工进行政策讲解和答疑的方式，让员工深入了解企业的薪酬制度。企业宣贯薪酬制度的方式有很多，不管选择何种方式，一定要做到政策公开透明、导向清晰明确。
除了加强对老员工的宣贯，企业也要关注新员工对薪酬制度的理解。在很多企业的入职培训中，薪酬福利制度的培训都是非常必要的。比如，沃尔玛对新员工的薪酬制度培训贯穿其整个新员工培训周期，以期最大限度地让新员工了解企业薪酬制度、薪酬核算、薪酬调整等信息，避免后续管理过程中出现频繁的解释和说明（见表5-2）。
表5-2 沃尔玛“369”入职薪酬制度培训
3.正式明确的薪酬沟通
一般而言，员工在定期的薪酬调整之后，企业需要安排直线经理单独与每个员工进行一次正式的薪酬沟通，一方面是将企业的薪酬制度，以及员工个人的定薪信息和调整规则准确无误地传达给员工，并与员工交流、交换意见；另一方面是与员工进行反馈面谈，提升员工自我认知，并提出未来发展目标和期许。薪酬沟通是一个比较正式、敏感的话题，为了确保面谈的顺利进行，在面谈前，管理者要进行充分的事项准备，包括：
· 预约沟通时间。预约沟通时间而不是临时安排体现了双方对于薪酬沟通的重视，同时让双方有充分的时间来准备和思考。管理者在面谈前需要提前思考本次的调薪结果是否符合员工预期，员工的绩效表现是否与调薪结果相吻合。
· 汇总绩效和历史调薪数据。管理者要从HR部门收集员工过去一年的绩效表现或人才盘点数据。通常来说，人才盘点是企业薪酬调整的依据，收集这类信息可以让结果更有说服力。如果企业有计划管理或绩效面谈的记录的话，也可以作为面谈的参考资料。同时，管理者也要关注员工加入企业后每次的薪酬调整和变化趋势。
· 解读薪酬和调薪机制。管理者要汇总企业的政策和员工薪酬信息，在沟通中向员工详细讲解员工的薪酬数据、结构、调整比例等内容，并反馈相关的原则和依据。
整个薪酬沟通要基于真实、客观的数据和行为事例，这样才能让沟通过程更加顺畅。同时，管理者在薪酬沟通中也要遵循以下四大原则（见图 5-4）。
图5-4 薪酬沟通原则
· 代表企业。管理者要摆正自身的定位，要从企业和管理的角度，客观、公正地传达信息。
· 充分宣贯。管理者要将企业的薪酬理念、薪酬结构、调薪的依据和实际情况一一向员工说明，以帮助员工更好地理解调薪额度的合理性。
· 积极引导。通过沟通，管理者要让员工不要过于纠结这一次的调薪结果，要以发展的眼光看待薪酬的变化，引导员工从业绩提升、能力提升和岗位晋升等多方面获得更多的薪酬调整。
· 拒绝谈判。除非计算性的错误，否则坚决对员工个人提出的调薪想法不予接受，对薪酬谈判零容忍。
薪酬沟通案例
说法一：“小王，公司调薪结果下来了，你这次加的不多，这也没办法，你也知道我们公司，一向都是成本为先，这次你加这些也是费了好大劲儿。不过话说回来，你自己几斤几两重，你也知道，调了这些，你就知足吧。什么！你觉得太少了？那这样吧，我再考虑考虑，看能不能再和公司争取争取。”
说法二：“小王，公司调薪结果下来了，你知道我们公司的调薪理念是能力为先，能力强业绩高，肯定会加薪。你也参加了我们这次的人才盘点工作，调薪主要依据的是人才盘点的结果和现有的薪酬水平。你这次调薪幅度是 8%，总体来说是比较合适的，你各方面表现都不错，但刚来一年多，还有很大的发展空间，目前看来，公司认为你是有潜质可以做得更好的，希望接下来继续努力。公司每年都会做人才盘点，只要能力提升、做出成绩，公司是不会亏待你的。”
请注意，薪酬沟通绝不是简单的薪酬数据的反馈和呈现，沟通过程中更多的是需要管理者帮助员工分析业绩、能力现状，明确未来提升改进的方向，并结合能力、业绩的表现沟通定薪和调薪的结果。所以很多企业的薪酬沟通是与员工的评价反馈结合在一起进行的，薪酬沟通绝不是就薪酬谈薪酬，不然管理者很可能与员工产生争执。
让员工充满积极的希望
每个员工对自己的能力、业绩现状和未来发展都有认知和期许，正是这种认知和期许形成了员工对薪酬的期望。企业管理者要做的就是通过规范的机制设计帮助员工认知自我，产生合理的期望。同时，员工又能够对未来充满希望，由更多的期望产生持续的动力，实现激励效果的持续提升。为此，除了明确激励标准、固化定薪和调薪机制，企业管理者应该至少还可以建立下述两大机制。
1.定期的评价反馈
无论是从让员工提升自我认知管理期望，还是从发展员工提升绩效的角度出发，企业管理者都应该定期、高频地对员工进行评价反馈（也称绩效反馈）。领先的企业尤其强调评价反馈在日常管理中的地位：德勤要求经理和员工每周进行一对一沟通面谈；谷歌、Facebook 根据实际情况，进行单周或双周一对一的沟通面谈。所谓评价反馈是指在员工绩效管理过程中，部门主管与员工针对某个周期内的绩效表现及员工个人成长，结合工作目标及员工个人发展计划进行面对面的交流与讨论，从而指导个人绩效持续改进及成长的一项管理活动。评价反馈可以大致依照下述三个步骤逐步展开：
（1）阐明标准和要求。重点向员工阐明企业的评价标准，包括以素质模型为核心的能力要求，以及基于企业战略目标的个人业绩要求。管理者在与员工沟通的过程中需要双方互动，就评价标准达成共识。管理者需充分听取员工表达的意见和建议，同时表达出企业对员工的信任和认可，使员工对企业的目标和要求更加认同。
（2）讨论现状分析差距。管理者帮助员工分析当前的能力、业绩现状，在实事求是的基础上进行正向的、积极的、开放的引导，尽量避免批评、责怪、推卸责任的语言风格，帮助员工分析成绩及不足。在提供员工的成绩时，让员工知道他的表现达到或超过对他的期望，让员工知道他的表现和贡献得到了认可。在提到员工需要改进的方面时，注意用员工过去实际发生的行为和结果进行说明，陈述事实并提供改善的建议，而不是主观评价和推卸责任。帮助员工更好地意识到改进的必要性，同时提供建设性的改进建议。这样在帮助员工提升自我认知的同时，也能让其感觉到有上级和企业的支持而对改进的目标充满信心。
（3）明确目标制订计划。在未来目标和差距分析的基础上提出改进的方向，管理者与员工讨论沟通提出实现目标具体的建议并达成共识。同时，管理者可以明确在未来目标达成的前提下薪酬、职业发展等激励资源提升的额度和可能性。
通过上述定期评价和反馈循环机制的建立，员工既有了合理的期望，同时对未来充满希望，企业对员工的激励效果自然就会得到提升。
2.薪酬保密机制
针对薪酬是否应该保密的问题，国内一直都有争议。支持的一方认为，薪酬保密可以减少员工之间不合理的攀比，有利于稳定员工情绪和员工队伍。反对的一方认为，公开薪酬可以让员工真实了解自身的绩效与机制，了解自身在企业的定位，从而知道自身的努力方向。这两个看似矛盾的观点，却有着一个共同的目的：如何更好地激励员工，让员工更努力地工作。
猎聘网 2017 年发布的一份《职场人对薪酬保密制与薪酬公开制的支持度调研报告》中指出，超过八成职场人表示自己所在的企业实行了薪酬保密机制。可以说，薪酬保密已经成为很多企业恪守的法则。无论文化多么“开放”的企业，但在薪资上都实施严格的“背靠背”（薪酬保密制），比如，谷歌就曾经开除过一个在公司内网上晒出自己工资单的员工。
德锐咨询也强调企业薪酬必须保密。因为薪酬不保密带来的负面风险是影响员工对薪酬公平性的感知，同时会扩大员工对薪酬不合理的预期，严重影响薪酬的激励效果。前文的很多分析早已证明，薪酬公开就会造成相互比较，因为自我认知偏差和“乌比冈湖效应”的存在，使得薪酬比较最后都会走向同一个结果——对薪酬的不满意，进而造成员工消极和低落的情绪。薪酬保密的目的并不是追求薪酬百分百的保密，而是建立起薪酬保密的企业文化，将薪酬讨论的频率和攀比的机会降到最低，减少滋生不满的土壤，使员工的视角从他人转向自身，更多地和自己比，从而更好地激励员工。从人性的角度来说，尽管薪酬保密也会带来一些流言和猜忌，但总体上来说是利大于弊。
为了做好薪酬保密，需要理解薪酬保密的八字要诀——制度公开，金额保密（见图 5-5）。“制度公开”是指所有关于薪酬的制度规定向全员公开，让员工理解企业的薪酬管理原则、薪酬结构、福利规定、薪酬发放等相关条款，最大限度地让员工了解企业的规范和要求。“金额保密”就是员工个人薪酬具体金额要严格保密，只有员工本人、部门负责人和薪酬管理人员知晓，个人和知情者均不允许向非相关方公开或传递薪酬金额的具体信息，一旦违反相关规定员工就要接受惩罚。
图5-5 制度公开、金额保密的薪酬保密机制
企业要在薪酬制度中详细注明泄密惩罚条款，一般是扣罚工资奖金，如果情节恶劣、散播谣言，则可解除劳动关系，而且要追究其直接上级的连带责任（见图5-6）。当然，薪酬保密的相关要求要在薪酬管理制度、员工手册和劳动合同中注明。此外，薪酬保密义务并非法定义务，而属于约定义务，所以企业在与员工签订劳动合同时，可单独与员工签署保密协议，并与员工进行充分沟通，在双方理解的基础上达成一致。
图5-6 薪酬保密在薪酬制度中的规定示例
为了管好薪酬期望，企业要从提高薪酬感知和控制员工对薪酬的合理预期两个角度同步开展工作，任何一方面的缺失都将导致企业付出去的薪酬所获得的激励效果大打折扣，管理好薪酬期望，是确保345薪酬体系健康良性运转的重要基础，是企业和员工双赢的有力保障。
关键发现
如果企业仅是给予强激励而缺少后续有效的薪酬管理，这种不加管理的给予起到的激励效果很可能大打折扣。
激励的效果=感知薪酬/心理预期，企业可以通过提升实际感知薪酬和降低薪酬期望两方面来提升薪酬的激励效果。
实际薪酬与感知薪酬有巨大的偏差，薪酬管理如果不具备公平性和激励性两个特征的话，将严重影响员工的实际薪酬感知水平。
如果企业某一职位的薪酬低于市场平均水平，但企业能够明确沟通低薪的原因，也能显著降低低薪的负面影响。
在人才竞争时代，期望薪酬是每个员工对自己能力和劳动付出的估值。
提高员工薪酬感知就是让员工拥有看得见、摸得着和数得清的薪酬体系；合理管理员工期望则是通过必要的机制设计，让员工不断清晰自我认知，并在组织中获得积极的希望。
薪酬沟通绝不是简单的薪酬数据的反馈和呈现，沟通过程中更多的是需要管理者帮助员工分析业绩、能力现状，并明确未来提升改进的方向。
薪酬保密的目的并不是追求薪酬百分百的保密，而是建立起薪酬保密的企业文化，将薪酬讨论的频率和攀比的机会降到最低，减少滋生不满的土壤。
