过去30年求规模、求速度的发展模式，让中国 90%以上的企业患上了组织肥胖症。
——李祖滨
持续打造奋斗者乐园
任正非说：在互联网时代，让华为在对手和行业中脱颖而出的是因为华为非常重视内部管理。华为CFO孟晚舟曾在华为财务发布会上说：“华为全球业务实现稳健增长的根本原因有两点：一是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的核心价值观文化建设；二是不断在内部推进管理和组织变革，提高效率，激活组织。华为的长期顾问彭剑锋教授将华为不断的管理升级称为‘持续创造奋斗者乐园’，即华为长期致力于为奋斗者搭建激情人生与成功人生的大舞台，创造奋斗者成长和事业成功的沃土，激励奋斗者不断开发潜能，持续创造高绩效。”对任何一家企业来说，对内要激活价值创造，对外要保持持续竞争力，就要持续创造以奋斗者为本的组织环境和土壤，将懒人、庸人、不创造价值的人淘汰出局，让奋斗者和价值创造者快乐并脱颖而出，只有这样才能持续激发他们的活力，从而实现组织目标。
从让“345薪酬体系”落地实施，真正发挥效用的角度来说，经过人才盘点和全面激励措施实施后，要让“3 个人”创造“5 个人”的价值，企业就必须为合适的人创造充分施展才华、贡献价值的组织环境，否则，即便识别并激励了优秀人才，如果企业没有合适的舞台供其发挥和施展，3个优秀人才也不可能创造出“5个人”的价值。
优化组织环境，用马克思政治经济学的经典观点看，组织属于生产关系范畴，而每种生产关系所能容纳的生产力的空间是有一定限度的。当生产关系不能促进甚至成为生产力发展桎梏的时候，需要通过变革来改变生产关系，促进社会的发展。组织发展的核心是如何提升组织能力实现组织进化，即如何通过生产关系的调整与优化去促进生产力的发展，但凯文g 凯利在《失控》中说“进化的代价就是失控”，想发展就必须进化，而进化的过程又很难控制。其实对于组织环境优化，很多企业家又想做但又怕做。根据对阿里巴巴、海尔、美的、华为等标杆企业组织变革的研究发现，标杆企业在组织能力进化的每个阶段都伴随着组织架构的调整、流程的优化，同时在每个阶段，不断使其达到最优状态，这是它们组织变革的两大法宝（见图6-1和图6-2）。
图6-1 华为历年重大管理变革
图6-2 海尔的五次战略转型
组织架构的调整
金刚石和石墨虽元素相同，但由于碳元素之间的组合结构不同，导致两者的性能产生了巨大的差异。相同的人才，在不同的连接方式下，就会呈现出不同的组织能力、不一样的企业文化和不一样的组织氛围。德锐咨询发现，现在许多企业的经营问题，很多实质上源自组织架构的不合理。当前的中国正处在瞬息万变的时代发展大潮中，企业内外部环境正发生着巨变，企业的组织架构不应该固守其刚性或过去的成功路径，更应该进行匹配性的调整，否则一定会限制员工潜力的发挥和释放，进而影响企业目标的实现。管理大师德鲁克说：“充分发挥人的长处是组织存在的唯一目的。”当企业经过人才盘点，选择出合适的人，剔除了不合适的人后，必然要进行组织架构的调整，从而做到因才任用，人尽其才。
管理流程的优化
管理流程建设的目的，从竞争性来讲，是使整个组织运作达到从发现机会到实现机会更短的时间；从企业宗旨来讲，就是更快速地实现为客户服务。当前组织设计的趋势越来越强调企业内部各部门间在横向协调上进行无缝隙的优化，通用电气杰克·韦尔奇力推无边界和柔性化管理，就是想完全打破组织部门之间的壁垒，实现生产、采购、营销及其他部门之间自由流通、完全透明。当通过人才盘点选出合适的人，裁减冗员，再加强对合适的人激励后，企业自然希望建立一种更紧凑、高效的横向组织，从而实现使组织流程变得更加灵活、快捷、富有柔性，更快速地实现价值创造的效果。
让组织快速瘦身
改革开放至今的40年是中国企业快速发展的40年。在改革红利大风劲吹的40年，很多企业靠关系、靠政策、靠机遇、靠点子、靠赌性发展，由于遍地机会，大部分企业的发展模式是粗放式发展，只追求横向多元化扩张，产业贪多求全，很少有企业依靠精细化管理，不断修炼内功以求精益发展，所以很多中国企业呈现出大而不强、多而不精的竞争特点。相伴而来的是，很多企业在组织上呈现机构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化，特别是行政管理机构不断增多，行政人员不断膨胀，但组织效率越来越低下，这就是俗称的“大企业病”。
很多中小型企业，美其名曰强化内部精细化管理，深受泰勒“科学管理”思想影响，内部专业分工过度细化，职责条块分割严重，部门设置重重，壁垒严重，部门协作、组织运作的效率也比较低下，很多企业也患上了“小企业大组织”的毛病。
这两种病症已经成为当前很多中国企业较为普遍的组织问题，造成组织内部每个人都越来越远离市场，听不到客户的声音，感知不到市场的压力，人浮于事，严重影响了企业在当前这个时代的竞争力，甚至造成生存危机。德锐咨询认为，要想在当下这个时代生存并可持续发展，很多企业都需要做一个动作，那就是“瘦身”——精简组织机构，优化流程。
美军与“基地”组织对比
2003 年，斯坦利·麦克里斯特尔就任美军驻伊拉克联合特种作战司令部司令，他发现自己面临一个前所未有的战场：推翻萨达姆政权之后，美军的主要对手变成了伊拉克“基地”组织。
美军武装到牙齿，“基地”组织似乎是一群乌合之众，按常理，美军应不费吹灰之力就能灭掉“基地”组织武装分子，但现实是美军在交战前期吃尽了苦头：
单月阵亡人数一度突破1 000人，完全超过了初期与伊拉克正规军作战的伤亡。原因是对手完全“不按规矩出牌”，防不胜防：
（1）战略战术无规律可循，完全根据实际需要随时调整。
（2）没有传统意义上的组织架构，头目和成员之间没有清晰界限。整个组织看起来更像一种网状结构，看似混乱无序，但是打起仗来灵活自如、进退腾挪、难以预测。
（3）组织内部通过手机、互联网通信工具联络，信息分享传播非常快，每个人都可能掌握大量信息，每个人都具有同样的威胁性。
面对糟糕的战况，麦克里斯特尔进行了深刻反思，认为问题的根本出在美军自身的组织模式上。他认为美军有如下严重问题：
（1）联合特种作战部队的组织机构已变得日益庞大臃肿，上下层级森严，汇报反馈路线太长，官僚主义盛行。比如，美国中央情报局有一次发现了“基地”分子行踪，想要调遣无人机去轰炸，但经过冗长的审批签字流程，无人机派遣到位时，基地分子早已无影无踪。
（2）内部各部门之间相互信任度不够，信息缺乏互通。相互之间争夺资源，逃避责任，部门本位主义同样明显。比如，海豹突击队从战场缴获了大量有价值的情报，但后方无人重视这些信息，只好束之高阁，很久之后才发现这些情报的重大价值，但时效已过，类似情形屡屡出现。
有鉴于此，麦克里斯特尔提出了解决问题的指导思想：向对手学习。学习包括两个层面：
（1）在意识形态方面，要向“基地”组织学习他们在信仰和思想方面的高度统一，即美军也要强化思想统一。为了让信息在组织内部充分流动，麦克里斯特尔拆除了所有办公室的物理隔断。每周两小时跨部门例会，专门用于各部门之间互通情报，协调资源，统一行动。
（2）在执行操作层面，向“基地”组织学习他们“聚则能战，散则不见”的组织模式，即把传统的管理和控制型结构变成团队嵌套型结构，一线部门可以在一定授权并充分掌握信息的基础上，及时决策。同时，加深跨部门的信任和互通互联，包括人员嵌入制度、关键联络官制度。
美军经过这样的学习与变革之后，到了2006年、2007年，在相同条件下，任务的行动速度比之前快了17倍，成功扭转了战场局势。
凯文·凯利总结了新时代的三大特征：零距离、去中心、分布式。这三大特征为这个时代的组织瘦身和组织设计提供了总体指导原则和方向。从组织发展的角度来说，随着社会需求变化越来越快，要求企业对外部市场的敏感度越来越强，对客户的响应速度越来越快，那就强调组织特别是一线业务部门贴近客户，让一线指挥组织内部的资源调度，此视为“零距离”；为了让业务部门更高效地调动资源，必须打破原先命令集中于金字塔顶端一点的科层式组织，建立各业务的多个指挥链，各业务既各自独立也相互协同式的发展，此视为“去中心、分布式”。在先进科技手段的加持下，很多企业在组织架构和流程上更有手段和条件进行“去中心化”式的变革，建立分布式自治型组织成为很多企业组织变革的目标，从而大幅提升组织运行效率。为精简组织，优化流程，对组织进行“瘦身健体”，提升内部效率，总体可按照纵向压缩、横向协同来进行。
精简组织，减少层级
传统科层式的组织架构由于层级设置过多就容易形成“隔热层”。所谓“隔热层”是指因组织层级设置问题导致各层级责权利边界不清，同时由于由上而下的命令链条过长造成信息失真，从而导致组织反应迟缓。从纵向上来说，组织精简就是通过组织结构的扁平化和对员工的信任授权来实现组织管理层级的压缩，决策点前移，从而实现整个组织的“扁平化”（见图6-3）。
图6-3 组织扁平化
增加管理幅度，压缩管理层级
管理幅度和管理层级对于组织来说一般是相伴而生的，要提升内部运作效率，就要减少信息传递的节点，增加管理幅度、压缩管理层级，企业在这方面的变革俗称“扁平化”。德锐咨询在很多案例中发现，目前很多企业都有内部管理层级过多的问题，400～500人的企业，从总经理到基层员工有6～7级，总监以上的管理者管理幅度都非常小，只有2～3人，这种多管理层级、窄管理幅度的架构是很多中等规模企业比较普遍的现状，严重影响了组织运行效率。
通常来说，管理幅度与管理层级呈现负相关性，管理幅度越大，管理层级就会越少。但是不同管理情境下的管理幅度不同，管理幅度受到工作任务类别和工作量等多方面因素影响，没有一个确切的标准可以测算出具体的管理幅度。通常来说，工作任务的标准化程度越高，管理的幅度越大；需要监督协调的工作越多，管理幅度越小。一般认为一个管理者正常的管理幅度是7～13人，如果管理人员能力越强，下属岗位复杂度差异性不大，其管理幅度可以更高。对于基层岗位管理幅度一般可以超过 20 人。在管理层级方面，对于500人以内的企业，德锐咨询建议管理层级不要超过3级，不到1 000人的企业，管理层级不要超过4级。通过增加管理幅度来压缩管理干部的数量，加强专业及业务工作的序列人数，减小非生产人员的比例（原则上低于 10%），避免组织出现官僚化。另外，组织成功实现扁平化的前提是“人”，小米的扁平化是基于其相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力，因为小米早期几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等企业。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人。所以，企业在进行“扁平化”变革的过程中，一定要注意淘汰不合适的人，敢于任用价值认同度高、业务能力强的人并赋予更大的管理职责和权限，达成“扁平化”的目标。
小米和京东组织的扁平化
小米科技成立于 2010 年，雷军把小米成功的秘诀总结为七个字：“专注、极致、快和口碑。”在管理上小米奉行极致的扁平化，整个公司只有“创始人—部门负责人—普通员工”三层组织架构，雷军及其创始人团队直接负责相关业务部门，各业务部门只有一个没有职级的负责人。这种架构一直持续到 2016 年，小米发展到 7 000 人左右的规模。同为互联网公司的京东，在管理上同样奉行“扁平化”，其内部要求：管理人员下属管理幅度不低于 8 人，否则不设置管理者岗位；实线管理幅度超过 15 人时才能设置平级或下级部门；基层管理幅度不低于 8人及实线下属多于 50 人时才能设置平级、下级部门和副职；管理决策，尽可能两级内解决。
需要提醒的是，组织扁平化绝对不是简单地压缩层级，要知道企业各个层级都有自身的定位和分工，不能为了实现扁平化而对层级进行“简单粗暴”式的压缩，否则很可能失败，进而影响企业正常经营。德锐咨询曾经服务过的一家客户企业，在组织扁平化调整之后，却招致了很多员工的抱怨，员工纷纷要求恢复之前的架构。后经调研才发现，调整后的架构虽然层级减少了两层，却导致了上下信息链条之间的衔接障碍，造成了信息链的断裂，企业运作混乱。
企业扁平化遵循的原则是什么？美国斯隆管理学院提出一种“安东尼结构”的管理层次结构，即企业内部的分工定位可分为战略规划层、战术计划层和运行执行层，这三个层次即可完成组织任务。战略规划层即高层，主要职责是设定目标，明确目标实现的关键路径。战术计划层即中层，主要职责是管理，包括计划、组织、领导、控制。运行执行层即基层，主要承担具体的执行和作业。德锐咨询的一家客户企业就是因为在层级压缩时造成高、中、基层员工职责和定位不清晰，最终导致内部运营效率不升反降。陈春花教授在《管理的常识》中也曾说过：高、中、基层的职责一旦错位或不清晰，就容易引起组织混乱。所以，企业在进行组织扁平化变革，压缩管理层级时，必须保证每个层级的职责和定位非常明确清晰。
集分权适度，下放管理权限
一百多年前，马克思·韦伯和亨利·法约尔的行政组织理论就已经告诉我们，效率来自分权。德锐咨询服务过很多企业，如果从管控上来看，大都采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批环节冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交，总经理呕心沥血，其他管理干部压力强度不足，被动执行，造成组织效率低下。对很多企业，特别是对于集团型的企业而言，要提升内部流程效率，首要解决的是集分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移、下移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。充分授权也是组织扁平化变革的有效方法，组织扁平化也是一种权力下移的组织特征，减少决策在时间和空间上的延迟，企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大限度地发挥员工的创造力与凝聚力。
企业集权容易，分权也不难，但在集权和分权之间获得平衡比较困难。乔布斯希望形成一个完整的苹果：一个战略、一种信息，因此苹果采用的是高度中央集权，很多人认为这是苹果组织上的一个缺陷。谷歌内部因为自主形成的项目过多所以看着非常混乱，存在大量“双重领导”。小米则通过向合伙人分权，以及让合伙人控制员工在“一定限度之内的无章法”，在一定程度上规避了苹果和谷歌集分权的缺点。为充分平衡、约定总部和子分公司、业务一线和后台职能之间的权责分工，很多企业都通过制定“权责分工表”或“分权手册”来达到集分权适度的状态，避免出现“一管就死，一放就乱”的情况，既保证了总部或后台重大事项的控制约束力，又充分调动和提高了子分公司或一线的积极性和灵活性。
美的集团分权实践
美的电器是在集分权方面做得比较好的国内标杆企业。美的在国内以敢于并善于分权著称，美的提出在非关键路径上放权管理，美的的《分权手册》备受业界推崇。美的由专门部门负责“分权手册”的动态管理。每半年相关部门都会推动企业高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化。美的高管团队都具备极强的分权管理意识，会积极地配合管理部门做好“分权手册”修订工作。由于美的采取高度分权管理模式，它的业务流程简捷、快速、高效，管理决策点低，决策点贴近业务一线，支撑了美的的快速反应与高效率，进而支撑了美的快速成长。这种良好的集分权同时激发了基层一线员工的快速成长和动力。曾有人问美的集团高管：“一个大学毕业生在美的成长起来需要多久？”他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相当一部分要归功于美的集团集分权适度，分权为员工提供的工作机会，分权为员工带来的责任与压力，分权把员工团队激活了。因此在美的内部，也有“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”之说。
所以在授权方面，总部和后台要充分给予前台和一线部门在一定范围内充分的自治权，让前线人员能够灵活、快速地处理信息，赢得竞争优势。后台部门不能以监管者自居，更多的是以赋能、服务支撑导向来配合前台部门完成价值创造，查漏补缺，为前台部门的价值实现创造良好的基础设施和制度政策环境，这才能打破前后台目标不一致、“两张皮”的情况。近两年，很多互联网企业都在构建这种“高灵活、强平台”的“敏捷型组织”，阿里巴巴就是此中的代表（见图6-4）。
图6-4 阿里巴巴“大中台小前台”组织结构
精简流程，拆除部门墙
传统科层式的组织架构由于部门职责分工过细就容易形成“部门墙”。所谓“部门墙”是指因组织专业化分工问题导致各部门职责边界过于刚性，许多部门间的交叉职责很难定义归属，各部门间从本位考虑都选择“各人自扫门前雪”，久而久之则形成各部门之间壁垒深厚，部门之间协作困难。从横向上来说，流程精简就是通过跨部门间流程接口的简捷化和部门职责的柔性化、无边界化来实现组织各部门之间的高效配合，从而实现整个组织运作的“协同化”。
简化流程，横向高效协同
何为最优流程，用华为的语言来解释就是实现“端到端、订单到回款的最短路径”。顾名思义，在可控的前提下，如果能够实现组织流程精简并达到最优，就能更快地实现企业价值，从而提升组织效率。美的集团在重视集分权适度的同时，也高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效，以强化跨部门间的横向高效协同。
美的集团“1131”流程精简项目
美的曾在制冷家电集团推行过一个“1131”流程工作项目，关键要求如下：
（1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责处理。
（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。
（3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善，尽可能地压缩签批空间，并对相关签批控制点予以删减。
（4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。
华为在流程优化和提效方面更是个中翘楚，让人高山仰止。华为在借鉴业界领先实践的基础上，结合企业实际情况，对流程架构整体设计与持续优化，保证了流程体系在结构上处于领先水平，从而真正实现了流程驱动组织。华为是一个典型的流程型组织，它的流程设计有以下几个重要特点。
（1）每个一级流程（主价值链流程）都按照端到端设计，都直指利益相关方价值创造需求，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。
（2）在高阶流程架构设计中引入最佳模型，如IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链）等，从流程结构上实现了整体优化。
（3）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让企业所有部门成为一个目标一致、主次分明的协同整体。
（4）采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程，真正做到一次设计、全地域共享。
所以无论是美的，还是华为，这些标杆企业在基于市场快速响应方面都在不断优化和完善流程，以求用最快、最高效的方式实现组织价值。企业家们在精简流程，实现高效协同时应重点关注下述两个方面的优化调整：
（1）一、二级流程实现端到端的设计，以保证所有部门整体目标和利益的一致性，并都指向客户价值和组织目标的实现，从而实现跨部门间的高效协同。
（2）跨部门、层级间流程接口尽量简化和统一，乃至实现标准化，避免决策指令和执行之间的信息缺失、失真。
组织柔性化，强化部门协作
工业时代的组织架构在一段时间内具备一定的刚性，特别是组织发展迅速或平稳期，由于组织惯性和路径依赖，这种刚性更会得到强化，表现为组织架构和部门职责设置的灵活性不够，不容易调整。但在这个时代，用陈春花教授的话说：“组织的成功需要解决的是整体协调的效率，需要解决的是跨部门、跨岗位之间的横向协同以应对外部的及时响应，组织的柔性化和无边界化就成为一个不可或缺的因素。”柔性化和无边界化要求组织能够因应外部环境变化，打破固守的一些职责刚性边界，并在组织架构、岗位设置、内部权责分工、资源分配上进行灵活性的调整和充分的协作，这种柔性化和无边界组织的特点就在于结构简捷，反应迅速，组织灵活多变。
目前，国内外很多互联网企业如奇虎360在企业内部开展消灭岗位的组织运作方式，所有的工程师根据自我兴趣和工作目标按照项目组的方式灵活组成团队开始工作，直至项目成果关闭项目组解散，项目成员再自行根据自我和企业需要加入新的项目组。在这种组织内部，所有员工没有岗位之分，没有固定的职责，大家有的只是角色不同。这种组织运作形式就是高度的柔性化和无边界组织。
对很多企业来说，真正做到完全的柔性化和无边界组织很难，但这确实是努力的方向。我们建议，企业在精简流程的同时，对于横向部门之间协作关系的灵活化调整可以考虑从以下四个方面来进行：
（1）部门设置应注重和强调“整分合原则”，即在部门设置上职责可以有分工，但更应强调职责权限的整合和协同，尽可能地设置较少的部门，乃至推行“大部制”改革，从而减小一、二级主流程上权责过分的条块分割，缩短横向部门之间信息传递时间，减少“滤波”效应。
（2）部门职责和分工在设计上要保持一定的弹性和灰度，职责边界并不需要那么固化和界限分明，保持一定的开放性甚至模糊性，实现各部门之间的边界逐渐消融。从而让整个组织柔性化，松紧有度、收放自如，依赖市场和客户来拉动协同流程的灵活调整。
（3）内部大力塑造和弘扬“先公后私”的合作思想，在部门协同过程中出现部门职责交叉乃至模糊地带时，倡导各部门主动向前“跨一步”，信息充分实现无障碍传播和共享，从共同价值最大化的角度出发及时解决职责真空地带。
（4）设立并赋权横向协调机制或非正式组织，类似“项目组”“大客户经理制”“产品经理制”的组织，统筹协调各部门在主流程上的高效配合；或是建立协同管理系统，使制度规则流程化、显性化，让业务、知识、资源与责权有机匹配，从而提高组织的运营绩效。
通过上述流程和部门的优化调整，可以让组织流程接口简捷，流程效率变高，同时在企业价值链条上各部门间协同能力逐步增强，从而大幅提升企业的运营效率。
信息化建设，效率提升
随着各种互联网、人工智能、大数据、量子通信等技术的使用，信息技术极大地重构了整个企业的运作方式、运作流程，信息技术的发展也为企业在组织架构和流程方面的变革提供了强有力的支撑。未来的竞争是人的竞争，也是技术的竞争，企业完全可以也必须通过配备适应现代企业管理运营要求的自动化、智能化、高技术软硬件设备设施，建立包括网络、数据库和各类信息管理系统在内的信息化平台来实现组织能力的持续升级优化。通过组织的信息化建设，至少能给企业带来以下几点好处，从而也能达到组织瘦身，提高企业经营管理效率的目的。
（1）实现信息、数据等资源快速有效的流通和传递。
（2）实现对信息、数据等资源高效的共享、分析和利用。
（3）实现对业务的及时反应和更高效的处理。
德锐咨询发现，标杆企业在推动组织流程变革的同时，一定附带信息化技术的升级改造，因为唯有利用信息技术手段才能最终将组织和流程的优化调整进行落地实践，才能真正达到将变革成果“先僵化、再优化、后固化”的效果。在落实信息化、智能化改造的过程中，很多企业实现了组织升级和减员增效。比如，海尔集团通过“公司平台化、员工创客化”的组织转型前后减员7万人；美的集团自方洪波2012年执掌以来，通过“技术驱动、结构升级和品质提升”三方面转型，五年时间美的从过去的近20万人压缩至10.5万人，制造效率却每年保持15%～20%的提升，净利润翻了一番，资产负债率也从80%降到57%。所以技术升级和信息化是当今时代企业实现组织瘦身、强身健体的必走之路。
当然，信息化或技术升级不是简简单单的办公自动化。高效协同的企业信息化、科技化应该包括把企业所有管理成熟的流程制度、业务运作的各方面资源信息根植于数据库里面，根植于 IT 网络里面，使任何行政、业务处理都能够通过企业科技化、信息化手段来支撑，实现所有行政和业务运作基本流程都能够实时沟通、信息共享、业务审批、跨部门协调和实时处理，真正做到业务反应不受时间、地理位置和业务流程环节的限制，这可能就是真正的企业一体化，也是企业家们推动组织升级、强身健体的终极追求形式。
因人设岗，人与组织完美适配
在进行人才盘点，组织、流程精简瘦身后，一定会有人员的流动、组织岗位的重组合并、人员任用调整等动作。为充分放大人才盘点和人才激励后组织的价值创造能力，实现“345薪酬体系”的效果，企业家们还要实现人与组织或者人与岗位的适配调整，以达到人与组织要求的完美匹配，从而释放每个优秀人才的价值创造能力，最终实现当期组织目标的达成。
工业时代的组织设计理论非常强调“先定岗、后定人”的“因岗选人”逻辑，以求做到“以事定岗，以岗定人”；但当商业社会进入“人的时代”——个人价值崛起的时代，组织管理最重要的目标是释放人的潜能，激发个体的价值创造能力，尤其是对于那些稀缺、核心人才，所以组织设计时要充分考虑为其量身定制岗位，更适用“因人设岗”。典型的例子是腾讯 2005 年收购 Foxmail 后为安置传奇工程师张小龙（据说当时他不愿意去深圳），腾讯专门成立了广州研发中心，由他出任总经理，这才有了2011年“微信”的横空出世。为吸引如今的腾讯“二把手”刘炽平加入，并出于对其的信任，腾讯专设职位“首席战略投资官”，虽然当时腾讯内部也不清楚该岗位的具体职责是什么。但之后，刘炽平带领腾讯投资四处出击，互联网圈“腾讯系”逐步形成，实现再造一个腾讯。所以企业在人才盘点后，在对组织架构和流程进行调整、合并、重组时，为充分任用那些“明星”和关键员工，“因人设岗”可能是更有利于企业实现收益最大化的方法。因为“因人设岗”可以根据员工的能力和特点进行有针对性的岗位设计和调整，这不仅不会带来组织的机构臃肿、人浮于事，反而更有利于企业的集约化发展。当然，对于企业传统、成熟、稳健的业务板块可以依然沿用“因岗选人”的模式，这有助于延续企业的成功实践经验，容易进行经验的传承和复制，从而保证组织发展的持续稳健（见表6-1）。
表6-1 因岗选人和因人设岗适用特点
组织瘦身，国企迎新生
远发集团是中原地区一家大型上市国企，成立时间超过 50 年，一度是国内建材行业的龙头企业，1992 年上市后又迎来快速发展，成为市场占有率第一的大型企业，集团经过多年的多元化发展，下辖五大产业板块，人数超过 5 000 人。但自 2014 年起，集团发展遭遇困境，业务增长停滞甚至下滑，企业产能过剩、员工没有干劲、骨干人员大量流失，连续 2年亏损，面临摘牌风险。远发集团在 2015年聘请德锐咨询为其辅导机构，推动并实施内部组织变革，以期助力企业扭亏为盈。
德锐咨询进驻远发集团后调研发现，远发集团的核心问题主要有两个：一是组织架构臃肿、管理层级过多，内部流程运作效率低下；二是人员冗余严重、人浮于事，普遍薪酬水平不高，内部奖惩激励机制缺失，员工工作普遍没有积极性。德锐咨询在对远发集团未来战略发展目标系统澄清的基础上，通过沟通讨论，确定从组织和人两条线，七大步骤实施组织变革。
第一步：重新设计组织架构，将层级过多的集团型架构进行扁平化变革，进行“集团变公司，公司变部门”式组织调整，实现整个公司一体化运作，提升内部决策效率，精简流程。
管理层级由原先的四层压缩为两层，组织内部推行“大部制”，相关部门进行合并重组（见图6-5）。
图6-5 远发集团组织扁平化
第二步：对新的组织架构进行职责重新定位，强化原先弱化的营销、研发、技术等核心能力，并基于战略发展需要进行各部门的定岗定编。
通过组织的扁平化和流程的优化，整个远发集团5大板块一级部门数量从原来的55个减少到32个，直接关停一个业务板块，部门数减少40%。中层及以上岗位数由原来的87个减少到54个，管理岗位数减少38%。人员编制数从原来的 5 000 多人减少到 2 700 多人，编制数降低46%。
第三步：基于企业未来发展和变革需要，通过内部研讨方式构建素质模型，明确企业内部核心价值观和内部管理人员、基层员工的素质模型，清晰企业用人标准。
第四步：对企业中高层以上岗位实施“起立坐下”机制，所有中层以上岗位由上至下逐层在企业内部实施公平公正的竞聘上岗，能者上庸者下，在因岗选人和因人设岗中优化组织架构和岗位设置，以求最大化地发挥人才价值。
第五步：基于素质能力和业绩两个维度对基层员工进行人才盘点，客观评价内部员工结构，能力素质佳者重新上岗，不符合要求者坚决执行人员分流和淘汰。
经过三次人才盘点和人员分流，远发的人员规模从5 000多人直降至2 700多人，人员结构显著优化，冗员现象明显减轻。
第六步：为员工建立职业发展通道，并重新设计和完善薪酬绩效体系，加大对员工的激励水平，特别是向关键部门、核心岗位、业绩突出人才倾斜，提升内部员工的工作积极性和敬业度。
远发集团原先中层部门负责人、工厂厂长、副厂长年薪只有8万～12万元，远低于地区企业平均水平，很多民营企业定向挖猎远发的核心骨干员工，造成核心岗位优秀员工大量流失。此次调整后，中层岗位年薪实现翻番，拿到 15 万～25 万元；对于特别优秀的核心人才更是大幅增长。由于之前进行了大量的人员优化和淘汰，所以节省了不少的激励资源，经过本次薪酬调整，员工整体薪酬平均涨幅超过35%，企业薪酬竞争力显著增强，但薪酬成本并未增加。
第七步：深入推动新文化的落地生根，并通过变革文化、奋斗文化的导入激发员工的创业激情，促进企业业务发展。
经过此次组织变革，345薪酬体系顺利地在远发集团落地，内部经营效率显著提升，企业 2016 年成功实现扭亏，业绩和利润显著增长。企业内部打破了原先“论资排辈”的用人传统，人员结构得到优化，真正有能力、有潜力的员工得到更多赏识、任用，员工工作热情提高明显。
任正非说：“企业之间的竞争，说穿了是管理竞争。对于华为这样一个以人力资产为主的企业来说，规模经济性更要靠管理来实现。华为留给企业的财富只有两样：一是流程与组织支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。”优秀企业对组织环境的打造和优化是个持续、长期的过程，重要的是企业家们立足长远，持之以恒地从组织和流程两个方面打造优秀的组织环境，从而为奋斗者价值创造塑造一片良好、广阔的天地。对于中国许多的企业家来说，这种组织环境的优化就从“组织瘦身”开始吧。
关键发现
企业必须为合适的人创造充分施展才华、贡献价值的组织环境，否则，即便识别并激励了优秀人才，他们也不可能创造出高价值。
组织发展的核心是如何提升组织能力实现组织进化，即如何通过生产关系的调整与优化去促进生产力的发展。
零距离、去中心、分布式是这个时代组织瘦身和组织设计的总体指导原则和方向。
组织精简就是通过组织结构的扁平化和对员工的信任授权来实现组织管理层级的压缩，决策点前移，从而实现整个组织运作的“敏捷化”。
企业在进行组织扁平化变革、压缩管理层级时，必须保证每个层级的职责和定位非常明确清晰。
流程精简就是通过跨部门间流程接口的简捷化和部门职责的柔性化、无边界化来实现组织各部门间的高效配合，从而实现整个组织运作的“协同化”。
当商业社会进入“人的时代”，组织管理最重要的目标是释放人的潜能，激发个体的价值创造能力，所以组织设计要充分考虑为优秀人才量身定制岗位，更适合“因人设岗”。
未来的竞争是人的竞争，也是技术的竞争，企业完全可以也必须通过配备适应现代企业管理运营要求的信息化平台来实现组织能力的持续升级优化。
