目标不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率。
——亚当·格兰特《给予和索取》
打造三高组织
345薪酬体系以其高严格选人、高人性激励的特点可以很好地促进企业的发展；同时，企业只有保持持续增长取得高绩效才能拥有持续实施345薪酬体系的能力；高目标的制定与实现是链接企业持续增长和345薪酬体系的桥梁。因此，企业在推行345薪酬体系时，需要实施良好的目标管理，让实现高目标成为企业惯性，让保持持续增长成为企业能力，从而助力企业实现高目标、高绩效和高激励之间的良性循环，最终成为“三高组织”，这是345薪酬体系成功的标志（见图7-1）。
图7-1 三高组织
高目标：立志长青的企业必有高远的目标追求和自我要求，所以在企业经营上会制定高目标，而高目标也可以引领和激励员工，它是高绩效的牵引、高激励的保障。
高绩效：为实现高目标，企业和员工都必须实现高绩效或高产出，比行业增长更快、比过去增长更快，它是对员工高激励的必要条件。为此，企业应积极实施变革，不断提升员工素质能力，通过人才盘点和绩效管理系统等识别出价值创造者，并对非价值创造者进行流动和淘汰，实现企业内部高效运作。
高激励：建立在人效增长基础上、与高绩效紧密相关的激励机制，是对员工追逐高目标和创造高绩效的强力回馈。在高目标和高绩效实现的前提下，加大价值创造者物质和非物质激励，拉开价值创造者和非价值创造者的激励差距，实现资源和政策向价值创造者倾斜，从而实现高激励。
《论语》有云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”在“三高组织”中，如果没有高目标的战略牵引，就难以产生高绩效，也不可能有高激励，那么组织能力提升的动力就会不足，员工价值创造能力就不能被充分激发和释放，甚至会陷入惯性和惰性之中。所以，高目标的设定是组织运作的起点，高目标的实现是组织运作的长远追求，如何设定及实现高目标将对组织保持持续增长产生深远而至关重要的影响。
用愿景引领高目标
高目标设定从根源上来源于愿景。愿景一般包括企业愿景和员工个人愿景，它是企业和员工追求成功的精神指引，是一种重要的激励手段。美国知名演讲人及商务顾问加里·胡佛在其所著的《愿景：企业成功的真正原因》一书中阐述了愿景对企业的重要作用：
愿景可以团结人。你的企业越大，企业中的员工就越可能来自多样化的背景……你要强调的是：“我们是有些不同……唯一让我们来这个地方工作的原因就是我们有着相同的价值观和共同的目标。”
愿景可以激励人。从理想的角度来说，一个企业的愿景应该是这样一种东西——人们甚至在加入这个企业之前就已经相信它了。没有什么比清晰的愿景更能吸引和留住人才……可能特别是在最大的企业中，清晰的愿景、明确的目标，可以成为不断促进和激励人的因素。
愿景是困难时期或不断变化时代的方向。这正是短暂存活的企业和基业长青、能够经受住时间考验的企业的不同之处。人们在有这样愿景的企业里会着眼于未来，暂时忘却眼前的困难，或者至少有着克服这些困难的信心和愿望。
愿景能够建立起一个共同体。一个强大的愿景同样可以激励你的广告代理、审计师、法律顾问甚至你的客户……可以激励与企业有关的每个人……可以把与企业有关的每个人联合起来。伟大的愿景会把知道企业的人变成企业的拥护者。
对个人而言，愿景同样是指引员工找到人生方向，持续努力奋斗并实现自我价值的重要激励工具。
对岸的力量
1952年 7月 4日清晨，43岁的费罗伦丝·查德威克女士从加利福尼亚海岸以西约34千米的卡塔林纳岛游向海岸。
雾很大，她几乎看不到护送她的船。时间一小时一小时地过去，15小时之后，她又冷又累。在看不到希望的情况下，她坚持不住了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一艘船上。他们都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有800米！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。
两个月之后，她成功地游过了同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的纪录还快了大约两小时。
所以，无论是企业还是个人，都应该旗帜鲜明地描绘愿景，有了愿景，员工和企业才会为愿景的实现而奋斗。德锐咨询的研究实践也发现，未来愿景清晰的企业和个人更有机会创造持续的业绩，更有机会成长为卓越的企业和个人。没有愿景或者愿景不够清晰的企业和个人，其成功的可能性更小。很多企业家正因为有了对未来崇高的使命感，才会对产品有期望、对行业有抱负、对事业有雄心、对社会有责任感。愿景是企业和员工持续制定和实现高目标的强大精神动力。
清晰描绘企业愿景
管理大师吉姆·柯林斯提出，一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景，它定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”（核心理念），并提出需要重大改变和提高才能获得的“我们渴望成为什么，达到什么境界和创造出什么”（未来前景）。
核心理念包括核心价值观和核心使命。核心理念是对内审视之后分析和提炼出来的，而非主观地“设计”出来的。对内的审视包括对企业家意志的呈现和对组织特质的提炼，虽然在阐述核心理念时通常需要做文字上的推敲和修饰，但绝不是主观地凭空“设计”的。核心理念的作用是引导和激励，更关注对内部员工的意义，因此重要的不是“高大上”，而是“被相信”。
未来前景是对企业远景的描述，吉姆·柯林斯强调，企业对未来前景的定义应该包含一个10～30年的目标，以及对企业完成这个目标后会是怎样的生动描述。
胆大包天的目标
胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射、动人心弦，是有形且高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家就能了解。
杰克·韦尔奇宣称，公司的第一步——在所有其他步骤之前，“是用普通而清楚的名词界定公司的目标，公司需要一个至关重要、伟大而易懂的信息”。像什么呢？通用拿出了下面的信息：在我们服务的每个市场中，我们要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。
胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，在这里理智和谨慎的心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：“无论如何，我们相信可以做到。”此处我们要再次指出，这些不只是目标，而是胆大包天的目标。
——摘录自《基业长青》
在咨询项目实践中，德锐咨询经常帮助企业中高层采用集体研讨会的方式厘清和描述愿景，我们称为“共启愿景”。在会上，由专业引导师主持引导管理者们真情投入“共启愿景”之旅：大家是企业的一员，企业的未来就是每个人的未来，每个人的未来也是企业的未来。引导师会重点鼓励管理者们畅想未来：如果大家努力奋斗并且一切顺利，企业最成功的样子是怎样的，要想成为那个样子的企业需要制定一个怎样的目标。引导师也会引导管理者们思考：企业目前是否有清晰的愿景，当前落在纸面、墙面上的愿景真的是企业的愿景吗？企业自己的、真实的愿景究竟是什么？经过充分且真情的研讨，引导师将散落在这些管理者脑海中的关于企业愿景的碎片呈现出来、整合起来、提炼出来，最终比较清晰地描绘出企业愿景。
至此还不够，企业愿景是企业10～30年的目标追求，其可执行性和落地性相对较差，所以在愿景讨论的过程中，管理者们还需初步构想“如何分阶段有步骤地实现企业愿景”，并将企业愿景实现的大致路径粗略地描述出来（见图7-2）。中高层管理者可以通过头脑风暴的方式逐步就实现企业愿景每阶段（一般分三阶段）的策略战术、财务目标和管理目标等形成初步共识。
图7-2 企业愿景描述示例
当然，上述研讨会不会一次就企业愿景的所有内容在中高层领导层面完全达成一致并清晰地描绘出来，可能还需要多次讨论。即便如此，德锐咨询认为这样的讨论也极为必要和有意义，它有助于中高层管理者打开心扉、了解彼此、达成共识，并逐渐形成一个高凝聚力、有战斗力的中高层团队。现阿里巴巴的教育长曾鸣说：愿不愿意投入务虚的对未来的讨论，这件事情本身很重要。他在2003—2006年担任阿里巴巴的战略顾问期间，阿里巴巴每3～4个月就开一次战略会，而且经常是1～2天。愿景和战略就是在这种研讨会上一步步清晰化的。
企业中高层领导也可以不断地通过“愿景六问”来高效地评估企业愿景和战略目标的清晰程度，帮助管理者自我审视是否做到了真正意义上的清晰地描绘企业愿景，做到愿景激励。对于每个使用该工具的管理者来说，下述六问的答案都为“是”的时候，才算是真正做到了共启愿景（见表 7-1）。
表7-1 愿景六问
鼓励员工制定个人愿景
除了旗帜鲜明地描绘企业愿景，德锐咨询还建议企业鼓励员工制定个人愿景。德锐咨询认为，个人愿景是一切愿景的基础，如果个人没有愿景，那他就不会有目标和创造力，团队和组织也就不可能有创造力。当员工明确了个人愿景，就可以找到未来的方向，也会被极大地激励起来，这种激励的效果是薪酬等物质激励所无法企及的。当然，德锐咨询也期望员工能够在企业愿景之下制定个人愿景，或者就将企业愿景作为个人愿景、人生目标，如果员工个人愿景能够与企业愿景契合，那么企业就得到了一位事业伙伴，而员工获得了一个实现自己愿景的平台，这是一种天然而牢靠的同盟，这是组织需要的最佳状态。
德锐咨询常会借助吉姆·柯林斯的三环理论来帮助员工厘清个人愿景。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中发现，卓越企业之所以能够成功就在于对下述三环交叉部分的深刻理解和践行，个人也同样如此（见图7-3）。
图7-3 澄清个人愿景的三环理论
吉姆g 柯林斯说：“假设你能创建一种工作方式，满足下述三个标准：
（1）你对从事的工作具有与生俱来的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的。
（2）你从事的工作有丰厚的回报。
（3）你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的快乐。
如果你能向三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的基本理念。”
不过，德锐咨询也经常听到企业家有这样的担忧：如果员工的个人愿景与企业愿景不一致怎么办？我们认为这种情况有可能发生但并不严重。或许员工的个人愿景与企业愿景并不一致，但若员工留在企业并努力工作，他实现个人愿景的付出与企业实现企业愿景的需要并不矛盾，这也不影响员工敬职敬业地工作。如果员工因为个人愿景的清晰而离职，那么企业虽然失去了一名员工，但也成就了一名个体，员工必然心怀感恩，企业雇主品牌形象也会得到提升。所以，只要员工的个人愿景与企业愿景没有明显的冲突，那么企业只需珍惜与每位员工同行的这段旅程，赞赏他们对企业的贡献，而不必强求双方的愿景完全契合。这样做既是激励同行者，也能激励未来者。
高目标实现的四大保障
有了企业愿景，企业就需要一个强大的目标执行系统来实现“胆大包天”的高目标。如果企业和员工的目标不统一，或者企业的目标没有被很好地分解和执行，那么企业就难以实现高目标。只有当企业很好地实施目标管理，引导合适的人向统一的目标努力前进时，高目标的实现才能得到保障。
明星企业的发展困局
阿法精密股份有限公司（下称阿法精密）是一家处于创业期的尖端工业精密设备研发制造企业。身处国家、地方政府大力扶持的高科技行业，阿法精密采取“高举高打”的策略，经过两轮融资，累计投入资金超过 10亿元人民币。在过去的 5年里，阿法精密引进了大量行业内顶级的人才，其中不乏来自GE、飞利浦、东芝等巨头的“国家千人计划”“省级千人计划”人士。但是，经过5年的发展，公司依然难以自我“造血”，当前只能依赖投资人追加投资和政府扶持资金艰难维持。
经过深入调研，德锐咨询发现阿法精密在运营过程中的一个重要问题在于几乎没有目标管理，甚至没有明确的目标。自开发出可以推向市场的产品以来，公司只有模糊的销售额目标和设备销售台量目标，之所以称为“模糊”的目标，是因为这些目标在内部并没有达成共识，很多员工并不知道这些目标具体是多少。同时，阿法精密的绩效管理也流于形式，员工难以制定合适的个人目标，年初制定的目标基本上不能作为年度工作指引，因为公司执行的项目经常变化……
很多员工表示：自己非常想成就一番事业，否则不会加入阿法精密这样的行业新手，自己相信公司是具备颠覆行业格局的能力的，但是公司实际的表现令人难以满意：感觉公司的方向总在变，研发项目太多而且缺乏持续性；虽然自己的收入很高，但是很难说有什么成就感，对于公司的未来越来越没有信心。
美国马里兰大学的研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做更能够实现高绩效，而且高绩效和高目标是紧密联系的。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。要想确保员工的工作是真正地创造价值的，那就必须给予他们明确的目标。要使高目标落地，基于多年的项目实践经验，德锐咨询建议企业管理者：
· 运用战略地图和平衡计分卡清晰地描绘并分解企业战略目标及其实现路径，制定明确的指标，确保企业和部门目标的合理性。
· 借助计划管理分解行动计划，确保企业各部门、个人围绕企业目标开展工作。
· 充分利用绩效面谈和经营分析等过程管理手段保障组织高目标的持续实现。
以战略地图描述战略
战略地图是从平衡计分卡的四层面模型发展而来的，正如卡普兰和诺顿在《战略地图》一书中所述：战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，……战略地图也在战略制定和战略执行之间的鸿沟上搭起了一座桥梁。它帮助高级管理层把企业的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。据了解，国内很多大企业都曾使用平衡计分卡，如华为、万科、联想、中国移动、平安等。德锐咨询的项目实践也表明，借助战略地图和平衡计分卡，每个企业都可以清晰地描绘战略目标的实现路径，同时，得益于其图形化的表达方式，战略地图和平衡计分卡还可以最大限度地促进和保障企业内部对战略理解的一致性。
有了企业的愿景作为输入，战略地图编制就有了依据，接下来就是围绕平衡计分卡的四个层面，即财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面，对愿景进行分析定位，并对各个层面输出的战略目标进行汇总和因果关系链分析，形成了企业层面的战略地图，基于战略地图可以进一步得出企业平衡计分卡（见图7-4）。具体的实施步骤如下：
图7-4 企业战略地图和平衡计分卡编制整体流程
步骤一：编制财务层面目标。财务层面重点关注“什么对企业是最重要的”，任何组织的战略都是追求整体的投资回报，财务层面是组织首要和最终回应的战略层面。在这里，企业可以从两大逻辑开展：其一是增长逻辑，主要关注长期财务获利能力，一般可以从两方面去分析制定，一是新市场、新产品和新客户开创新的营收来源；二是提升现有客户价值，提高现有客户的获利率；其二是效率逻辑，关注短期财务成果实现，包括降低运作成本，提高资产的利用效率。
步骤二：编制客户层面目标。客户层面主要关注“什么对客户是最重要的”，考虑的方向是企业以什么样的方式为目标市场、目标客户创造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务，如何提升企业的公众形象等。
步骤三：编制内部运营层面目标。内部运营层面重点关注“企业价值链上最能推进财务层面和客户层面目标实现的环节”，如产品的创新、精益的运营、快捷高效的服务等。
步骤四：编制学习与成长层面目标。学习与成长层面重点关注“如何建立关键的人才储备、人员能力、信息技术、激励体系方面的优势”，如信息化资源开发、企业文化建设、推进员工能力专项提升等。
步骤五：综合以上4个层面的战略目标，明确各个目标之间的因果关系，最终形成企业完整的战略地图。示例如图7-5所示。
图7-5 美国西南航空公司战略地图
步骤六：选择关键指标。接下来就是依据战略地图中的各个战略主题确定关键指标，流程和方法可参照表7-2开展。示例如图7-6所示。
表7-2 关键指标的筛选方法
图7-6 美国西南航空公司战略地图与平衡计分卡
步骤七：定义指标。为各战略主题设置好指标之后，就是对目标值进行定义，定义的内容包括目标值、计分规则、评价周期、权重、责任部门、数据来源等，并依据此形成各职能单元绩效责任书（见表7-3）。
表7-3 职能单元绩效责任书样例
在实践过程中，企业基于战略地图分解出来的指标可能有三四十个，但同时同等程度地关注并跟踪这三四十个指标既不可行也没有必要。因此，德锐咨询通常建议企业将这些指标作为企业的指标库，分别在企业层面和部门层面选取5～8个最为关键的指标作为各自重点关注的核心指标。需要强调的是，被选取的指标必须是能够支持企业战略目标实现的最关键的指标，而不是一些十分容易完成的指标。在操作的时候，企业可以首先确定公司级的核心指标，然后各部门围绕这些公司级的核心指标选取或者增设能够支撑这些指标实现的关键指标作为部门级的核心指标。
企业家经常遇到的问题是难以很完善地确定企业的经营指标，总是怕指标设置不合理或不周全而导致企业的经营顾此失彼，进而影响企业的长远发展。用战略地图与平衡计分卡拟定企业的关键指标，能够很好地紧扣战略、平衡长短期目标。同时，这些关键指标通常能够对应到一个或者几个部门，这样既能明确部门的关键目标，又能清晰地呈现部门工作对于企业战略目标实现的价值。
以关键指标制订行动计划
制订行动计划是高目标落地的重要环节。因为指标本身并不能使目标落地，只有具体的行动才能够让指标实现，进而让目标达成。良好的行动计划既能明确达成目标需要采取的行动，又能确保员工的工作围绕部门目标来开展，确保团队形成合力，保障目标高效达成。同时，良好的行动计划是指引员工进行高价值创造活动的重要保障。因为真正能够被纳入行动计划的事项一定是团队成员为了达成目标能够完成的最有价值的任务，是每位员工最应该关注的点。确定这些最有价值的任务的过程，也是为员工提供指引和明确资源支持的过程。
在咨询实践中，德锐咨询一贯建议企业重视行动计划的制订。企业各部门首先制订部门级的行动计划，然后指导员工基于部门行动计划制订个人的工作计划。样例如表7-4所示。
表7-4 行动计划表样例
一个完整的计划管理要素包括关键指标、工作事项、完成时间、直接责任人、成果等。工作事项必须与关键指标对应，形成因果关系，否则就无法支撑关键指标的完成情况，进而确保各单元的工作开展是围绕企业目标的。所以，行动计划制订的核心在于支撑关键指标达成的工作事项的确定，其来源主要包括部门绩效管理指标的分解；部门岗位职责内容；临时性的上级领导安排的工作。在实际开展中，可以采取工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）来对关键指标进行层层分解，以确定工作事项。因为WBS可以把目标分解成较小的工作和交付成果，更易于管理的组成部分的过程。在利用WBS分解目标时，要遵循以下主要原则（见图7-7）：
（1）要遵循MECE原则，即相互独立、完全穷尽（Mutually Exclusive Colleetively Exhaustive）。
（2）一个WBS项只有一个责任人，其他人只是参与者。
（3）可视化原则，可以分层看到每项细化的工作。
（4）能够符合项目目标管理的要求，能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。
（5）不要太多层次，以4～6层为宜，不超过10层。
图7-7 人力资源部针对人均销售额提升指标的WBS分解样例
以经营分析回顾战略执行
制订完行动计划，企业管理者接下来要做的就是建立跟踪与反馈机制，确保目标被时刻关注和坚决执行，及时纠正执行过程中的偏差，给予必要的资源支持。一个最关键的机制是经营分析机制。
经营分析会首先是一个总结提升会。它是企业监控战略目标执行情况的重要机制，是企业战略执行的监控和决策平台，是企业PDCA循环的指挥窗。经营分析会使得企业能够及时识别战略目标执行过程中的风险，并做出决策避免其发生。同时经营分析会也是企业的一次微型的内外部扫描，便于企业及时调整内部资源应对外部持续变化的环境。可以说，月度经营分析会议的水平，往往决定了企业战略目标执行的水平。
经营分析会也是一个统一思想的会。在会上各方充分论证每项行动计划对企业目标的支撑性，充分分析各项指标未完成的深度原因，充分论证每项资源分配的合理性，这一切都有利于统一各方思想，使得各职能在开展过程中能够方向一致，形成隐形的承诺，降低沟通成本。
德锐咨询建议企业以月度来开展此项会议，在召开经营分析会方面，有以下几个注意点。
（1）会前做好充足的分析总结准备。经营分析会的参会人员一般是部门负责人及以上所有管理人员。可以说，在召开经营分析会之前如果各汇报人能做好会前准备，会议就成功了一半。各汇报人要针对本周期内的绩效责任书执行情况进行充分总结分析，通过对比各项指标的实际值与目标值，锁定未达成指标，找到短板，并形成正式的当期经营分析报告，从而有利于后期有针对性地调配管理资源、制定管理措施、解决管理问题。对于许多管理者来说，刚开始做时可能重点不突出、逻辑思维不清晰、管理措施模糊，但仍然需要反复训练、认真对待。
（2）会中深入透彻分析。在经营分析会上，各汇报人按事先准备的内容结构和议程依次进行展示，一方面是为了总结过去，更重要的一方面是为了发现问题、分析问题、改善问题，这部分内容至少占汇报内容的70%。无论上个周期的经营管理成果如何，它已经无法改变，关键是要搞清楚下个周期、未来该怎么做。要做到这一点，就必须在总结上个周期工作经验的同时，深挖工作中存在的问题，找到问题的核心原因，制定有效的管理措施。在这里，“找到问题的核心原因”就成为关键，因为问题的核心原因找到了，基本上管理措施就有了。经营分析会会议议程如表7-5所示。
表7-5 经营分析会会议议程
在过往的实践中，德锐咨询要求在经营分析会上每位汇报人一定要到台上做正式汇报，每位汇报人都将接受与会所有成员的挑战，鞭策改进。在会议过程中，我们倡导发挥“头脑风暴”的方式，鼓励所有参会者对企业及各部门的问题、原因分析、改善措施，提出挑战和合理化建议，当然参会的领导要对各条建议进行客观公正的点评，指导改善并形成最终决议。
（3）会后持续跟踪。会议现场需要安排专职人员进行会议记录，在会议结束后，所有的会议决定、改善措施、改善课题一定要按会议精神推进、检查，真正贯彻“会而有议、议而有决、决而有行、行而有果”，直到经营管理目标实现，然后重新制定新的目标，循环管理。
以绩效面谈为员工赋能
通过目标的层层分解及行动计划的制订，基本可以保证员工的工作是围绕企业的目标来开展的。但为了使高目标的达成具备持续性，企业还需要不断地给员工赋能：一方面，直接上级乃至企业层面要给予员工必要的指导和支持，以帮助员工更好地完成工作。另一方面，企业通过绩效面谈，也可以帮助员工更快速地成长。
（1）提供必要的帮助和支持。在目标明确的前提下，员工的表现还受到企业能够给予的支持的影响。为了使员工很好地完成工作、达成目标，企业应该尽可能地为员工提供其需要的帮助和支持。
企业需帮助员工保持正确的前进方向。在咨询实践中，我们通常将这个责任赋予员工的直接上级，因为直接上级是给员工分配任务的第一责任人。直接上级基于其领导的团队应该承担的目标或任务向团队成员分配工作，他有责任跟踪下属的工作并及时纠偏；同时，当组织目标发生变化时，他也有责任将这种变化传达给员工，帮助员工将工作调整到新目标上。为了达到此目的，直接上级需要与下属进行高频率的绩效面谈沟通（具体绩效面谈的方法参照《聚焦于人：人力资源领先战略》），通过不断交流，确保员工走在正确的方向上。
企业需要给予员工资源支持。员工需要的资源支持包括人、财、物、关系、资质等开展工作所需的直接资源。企业经营过程中的预算管理本质上是一种直接资源的分配与支持，如果缺乏必要的直接资源的支持，那么员工将难以很好地完成工作，高目标也只能是空谈。
（2）帮助员工成长。企业需要能力强的员工去实现高目标，而员工需要不断地提升能力以获得更高的收入。因此，给予员工工作指导、帮助员工成长是企业与员工共赢的举措。
对于企业而言，为员工的能力付薪是345薪酬体系的重要原则，然而企业面临的问题通常不是付不起薪酬，而是缺乏有能力的员工。企业需要将内部培养作为中长期的人才策略。通过绩效面谈，企业管理者可以深入了解员工的工作状态，剖析员工工作完成情况背后的一些背景和原因，以知晓作为管理者需要给予哪些支持来帮助员工实现绩效改进。
对于员工而言，创造高价值无非两个渠道：一是充分发挥自身优势，比别人更高效地完成工作；二是突破自我，艰苦奋斗，做别人不能或不愿意做的工作。无论通过哪个渠道，员工要想持续地创造高价值就必须不断成长。通过高频率的绩效面谈，员工可以获得直接上级或者跨职能上级对自己的指导、建议，让自己持续总结反思、找到差距，在复盘中进步；同时，获得上级针对未来行动给予的具体建议，使自己摆脱迷茫，明晰方向。
帮助员工成长既是企业的需要，也是员工的渴望。绩效面谈是实现这一双赢目的的有效举措。
关键发现
持续地制定并实现高目标是促使企业持续增长和 345 薪酬体系良性循环的桥梁。
愿景具有很强的激励作用，企业应该明确企业愿景、鼓励员工制定个人愿景，并求同存异，珍惜与员工同行的旅程。
“高目标”通常可以被心领神会，但是要想让高目标真正能够指引员工，企业必须制定合理的目标并将目标分解为具体的行动计划。
运用战略地图和平衡计分卡可以清晰地描绘并分解企业战略目标及其实现路径。
借助计划管理分解行动计划，可以确保企业各部门、个人围绕企业目标开展工作。
充分利用绩效面谈和经营分析等过程管理手段可以保障组织高目标的持续实现。
