根本没有成功这回事，生命就是一个过程，所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像。
——彼得·德鲁克
如果顺利的话，通过前述各个环节的实施，相信企业的人效已经得到提升，竞争力也有所增强，但当管理者为取得的业绩沾沾自喜时，企业离成功可能还很远。345薪酬体系不仅是一个薪酬方案，还是一个能够自组织、自驱动和自我优化的系统，包括人才优化、激励和组织优化在内的一整套管理体系，每个环节在345薪酬体系中都有着不可或缺的作用。通过高水平的人才队伍、竞争性的薪酬激励、精简高效的组织环境和严格的目标管理，345薪酬体系推动企业战略目标的持续实现。要实现企业人效的不断提升，内部经营效率、经营质量的不断增强，这个过程不是一蹴而就的，需要企业管理者不断审视345薪酬体系运行的状况，不断实施调整、改进和优化，从而使其运行日趋完善（见图8-1）。
345薪酬体系的实施除了给企业带来运作效率提高、组织氛围改善和敬业度提升等诸多方面的益处，还会直接体现在企业经营数据的持续改善上，如薪酬投入产出比、人均销售额、人工成本占比、薪酬总额增长率和人工成本利润率等，因此企业可以寻找和设置简明有效的指标体系，通过对这些指标的分析和对比来对 345 薪酬体系实施的效果进行动态跟踪评估，帮助345薪酬体系持续优化，从而持续提升企业人效。
图8-1 循环提升人效的345薪酬体系
心血来潮的345薪酬体系
忠信集团致力于遥控传感器的研发和制造，在互联网+的政策环境下，物联网已经广泛应用到各行各业，遥控传感器的研发和制造未来发展空间巨大，忠信集团经过10年的发展，营收和利润都排名行业前列，并计划5年内在主板上市。忠信集团稳步发展的同时，在内部人员管理方面也面临着不可忽视的风险——技术人才频繁流失。2015年一次偶然的机会，忠信集团赵总了解到德锐咨询345薪酬体系的理念，恍然大悟，甚是认同，立马回去大刀阔斧地开展人才盘点，该淘汰的淘汰，该加薪的加薪，风风火火地搞了3个月，确实看到了成效，员工工作积极性显著提升，也留住了大部分骨干员工，2016 年公司业绩有了较大幅度的提升。但是到了 2017 年，业绩整体呈现疲软状态，销售额增长率显著下滑，核心骨干员工又开始蠢蠢欲动，赵总甚是疑惑，又找到了德锐咨询：“我实施了你们提倡的 345 薪酬体系，人工成本是上去了，但是这业绩增长不可持续，这345薪酬体系到底有用没用？”德锐咨询通过调研发现，忠信集团人工成本确实大幅上涨，但是人工成本利润率和人均效能2017年明显降低，说明现有人才队伍的价值创造能力出现了问题，而且人工成本的增长高于销售额的增长，大量的人工成本支出正在侵蚀忠信集团的利润空间。
德锐咨询进一步了解到，2015 年忠信集团工人实施了人才盘点并对相关人员进行了加薪后，2016 年业绩大幅上升，基于对未来业绩的良好预期，2016年和2017年忠信集团工人并没有持续开展人才盘点，并且因为2015年的人员淘汰和2016年的业务发展，让赵总感觉到了用人危机，开始大规模招聘，员工只进不出的状态不仅造成短期内用工成本大幅增加。更重要的是，人员优化环节的缺失和大量新员工的涌入导致员工价值创造能力被摊销，而且新员工的涌入造成企业新老员工出现薪酬倒挂现象。企业老员工只是在2015年进行了加薪，2016年和2017年并未适当调整薪酬，政策延续性不够让员工的积极性受到打击（见图8-2）。加上外部市场竞争激烈，企业经营未能如预期快速增长，而竞争对手不断向忠信的骨干人员伸出橄榄枝，优秀人才流失危机再起。
图8-2 忠信集团的薪酬投入产出分析
人员效能仪表盘
所谓人员效能仪表盘就是一套关注 345 薪酬体系实施效果的动态监测和评估的指标系统。德锐咨询期望通过这个监测系统能够帮助企业非常简捷、直观，甚至可视化、数据化地评估345薪酬体系实施的效果和价值，类似飞机仪表盘的作用，同时能够发现目前345薪酬体系运行中存在的问题，帮助企业明确未来改进的方向。
根据345薪酬体系可衡量的关键产出，德锐咨询发现有三大指标可以明确显示345薪酬体系实施的效果。
指标一：人均销售额或人均利润
345薪酬体系实施最核心的诉求就是提升人均销售额或人均利润，所以人均销售额或人均利润就成为衡量 345 薪酬体系运行效果的最直接的指标。本书第1章有述，人均销售额或人均利润是衡量企业人力资源效能或劳动生产效率的指标，它等于企业的销售总额或利润总额与企业总人数之比，即单位员工创造的价值，有时也称为人均产出（见图8-3）。
图8-3 人均销售额或人均利润公式
应该说，人均销售额或人均利润是最能直接反映企业经营效率和质量的指标，尤其用在同行乃至跨行业竞争对手之间比较最具表征价值。人均销售额或人均利润越高，说明企业的经营效率和经营质量越高。当然，企业要想衡量345薪酬体系实施的效果，可以将当前的人均销售额或人均利润与历史数据进行比较，如果有明显提升，可能说明345薪酬体系实施的效果正在体现；如果没有明显变化，企业可能就需要寻找其中的原因。
若排除经营策略、商业模式、技术能力等因素对企业经营业绩的影响，单从企业人力资源管理的角度来看，人均销售额或人均利润的提升主要来自两个方面：一是通过对内部人才结构的优化，包括选择更有能力的人或者淘汰不合适的人，打造精干的员工队伍；二是提升员工敬业度，通过激励和培养等手段调动员工工作积极性、提升员工素质，从而让员工创造更多的价值。在345薪酬体系实施之后，由于人员结构的优化和激励的加强，在外部市场环境和内部经营策略相对稳定的情况下，企业的人均销售额或人均利润应该会得到提升。当然，如果人均销售额或人均利润确实改善不明显甚至下降，企业管理者就需要结合企业的具体情况去分析原因并进行有针对性的改善。
在案例中，德锐咨询诊断分析发现，忠信集团 2017 年人均销售额下滑的主要原因是对未来业务预期的过分乐观，进而招聘了大量新人，使得组织规模的发展速度超过销售额的上升速度，大量新人在短期内不能创造价值，所以他们的存在拉低了整个企业的人均效能值。在对比了忠信集团同业竞争对手的人效和职能人员占比后，德锐咨询发现忠信集团职能人员占比明显超过同行。当工作量增加的时候，忠信集团首先考虑的是增加人手，而不是通过流程优化、能力提升等方式提高工作效率。所以，德锐咨询建议忠信集团放缓人员的进入速度，合理控制组织规模的扩张速度，通过管理体系的优化和人员的合理配置来提升人均销售额或人均利润。
另外，在计算忠信集团的人均销售额数据时，德锐咨询分析后也建议，剔除新招人员中的部分储备人才。因为储备人才是企业的长期投资，如果僵化地采用现有员工总数计算人均销售额并考核企业管理者的话，会导致管理者对未来的人才储备和培养不足，进而影响企业未来可持续发展，得不偿失。
指标二：人工成本产出效率
345薪酬体系提倡对员工实施高激励，也就意味着企业人工成本支出可能显著上升，但如果人工成本的上升能够显著地带来企业收入或效益的更快增加，高激励带来了高产出，说明345薪酬体系实施效果良好。能够直接反映上述效果的是“单位人工成本销售额/利润额”这一指标，也可简称为“人工成本产出效率”，其计算公式为企业销售额或利润额与人工成本总额的比（见图8-4）。
图8-4 人工成本产出率计算公式
人工成本属于企业价值创造的一个部分，是企业为取得价值创造和利润必须付出的代价，同时是企业以直接和间接方式给员工劳动贡献的回报。从理论上讲，人工成本包含员工劳动报酬、社会保险、福利、培训、招聘费用及其他各项人工支出。人工成本产出效率越高，说明单位人工成本取得的经济效益越好。如果企业当下的人工成本产出效率相比历史同期或同行竞争对手更高，说明企业单位人工成本支出的投资回报率较好，企业经营效率提升，345薪酬体系实施效果达到预期。
如果企业人工成本产出效率同期相比下降，如果剔除经营方面对销售额和利润的影响，仅从人力资源角度考量，其原因可能有两个：一是高激励的对象是否合适、选择是否精准。激励的对象选择不合适是薪酬最大的浪费，很难指望不合适的人有高产出。二是激励资源的分配机制是否合理。如果企业还是平均分配、雨露均沾式分享激励资源，没有按照业绩贡献、能力差异进行不对称分配，还是很难调动价值创造者的工作积极性，自然也就不可能出现高产出。如果出现上述两种情况，企业就成了“花了更多的钱也没能获得更多产出”的“冤大头”。
需要再次说明的是，3 4 5薪酬体系的实施并不一定会带来人工成本支出总额绝对值的增长，因为剔除不合适的人并善用“不花钱”的非物质激励在某种程度上会减缓人工成本的刚性上升，所以人工成本总额增长与否需视不同企业的状况而定。由于345薪酬体系激励更加精准和合理，其花钱的效率更高，而且员工满意度也更高，企业何乐而不为。
指标三：薪酬总额增长率
衡量 345 薪酬体系实施效果的第三个指标是“薪酬总额增长率”，即每年企业薪酬支出的增长速度，其计算公式如图8-5所示。
图8-5 薪酬总额增长率计算公式
企业不能只将薪酬当作成本，而要将薪酬看作对员工的一种投资，企业追求的应该是通过合理的薪资投入带来最大的投入产出比。所以在审视第三个指标时，企业不能孤立地考量员工薪酬的增长，而是要将薪酬总额的增长与企业的业绩（销售额或利润）的增长结合起来，关注薪酬支付的增长是否带来了更高的业绩增长，从这个角度来说，第三个指标与第二个指标考察的内涵相似。
345薪酬体系实施的理想状态是实现员工与企业的共赢，让员工薪酬与企业收益实现同步增长。一般来说，企业的薪酬总额增长速度不能超过销售额增长速度（见图8-6），这与基本经济规律中的“劳动生产率的增长速度必须大于工资的增长速度”有内在逻辑的一致性。一旦薪酬总额增长率高于销售额或利润的增长率，就会侵蚀企业的利润空间，影响企业为了持续发展而在其他方面的投入。比如，平安集团就要求人工费用的增长速度严格控制在销售额和利润的增长速度之下，作为保证企业利润空间乃至可持续健康发展的原则和铁律，不可逾越（见图8-7）。
很多企业也会将这个指标进行一些变形，采用薪酬总额占销售额的比例来衡量薪酬总额增长的健康状况，如平安集团（见图8-8）。在销售收入增长的前提下，如果薪酬总额占销售额的比例逐年下降和优化，而且低于同行竞争对手的水平，说明企业薪酬的投资回报率明显提升，345薪酬体系的实施正逐渐提升企业的经营效率和质量。
图8-6 薪酬总额增长速度必须低于销售额增长速度
上述三个指标从不同角度呈现了345薪酬体系实施的效果，而且通过公式的变形，企业管理者可以发现，上述三个指标之间有关联性，比如，在不降薪的前提下，人均销售额或人均利润的下降必然导致人工成本产出效率的下降，薪酬总额占销售额的比例肯定上升。所以，单一指标反映出来的问题只是表面现象，而究竟是什么人力资源管理决策导致的问题发生，企业管理者还需要进行系统性的诊断。基于人效结果产生的过程，通过借鉴卡普兰教授战略地图的理念和思想，企业管理者可以通过绘制“人力资源管理战略地图”（见图8-9）并结合各企业的实际情况来系统分析人效变化的驱动因素，进而按图索骥，明确各项人效改进的人力资源管理措施的实施路径，这也构成了效能监测系统的一部分。另外，德锐咨询还提供“345 薪酬体系实施效果 30 问”（见表 8-1）来帮助企业管理者进行诊断分析，这些问题也为345薪酬体系的实施提供了参考，企业管理者可以根据企业的实际情况进行评分，如果回答“是”的题数总额超过了80%，说明贵公司的345薪酬体系正在良性运转。
图8-7 平安集团人力资源投产模型
图8-8 薪酬总额占比计算公式
图8-9 人力资源管理战略地图
表8-1 345薪酬体系实施效果30问
持续优化的345薪酬体系
345薪酬体系本质上是追求薪酬投入产出比最大化的一套管理体系，没有绝对的标准可以衡量345薪酬体系是否已经达到了最好的状态，因为人效永远都有提升的空间，企业要做的就是找到可以优化的地方，然后持续改进。因此，345薪酬体系不是一次性的改善方案，而是持续循环优化的运行机制。几项长效管理机制的建立有助于支持345薪酬体系的持续优化。
持续优胜劣汰的人才管理机制
在345薪酬体系中，德锐咨询一直强调薪酬发给合适的人的重要性，为了不断优化企业的人才结构，德锐咨询建议企业固化人才盘点机制，定期开展人才盘点工作，建立优胜劣汰的动态人才管理机制。在每次的人才盘点中，企业首先要关注整体的人才水平是否得到了提升。人才队伍整体水平提升可以从两方面体现：一方面是人才盘点九宫格定位中 1、2+和 2的人员比例是否持续上升；另一方面是员工素质能力的得分是否呈上升趋势。除此外，企业还要关注个体人才的发展趋势，比如，平安集团就会在每年的人才盘点时，重点分析每位员工特别是高潜力员工的发展路径，关注员工在企业内部是否得到了持续提升。示例如图8-10所示。
人才盘点不是简单地将人才做出区分，它的最终意义在于人才发展和人员任用。对不同类别的人才，进行有针对性的培养和任用，只有这些措施到位，才能保证企业人才管理水平的持续提升。在前节中，德锐咨询提到345薪酬体系实施比较大的阻力是不合适的人持续留在企业中。因为这些人不仅占据激励资源，同时影响奋斗者的持续奋斗激情，因此，为了保障345薪酬体系的顺利实施，企业一定要当机立断地淘汰不合适的人。
图8-10 人才盘点九宫格与素质能力变化趋势
持续完善的激励体系
对员工的激励，随着时代的发展总是日新月异，而随着物质生活水平的提升，激励水平也水涨船高，加之优秀人才的稀缺，竞争对手的抢夺，更是强化了激励的时效性。
从激励水平来看，企业要定期开展外部薪酬调查，及时了解市场薪酬水平状况，在企业资源负荷允许的情况下，及时对薪酬水平、薪酬结构和支付策略进行调整，从而让企业在物质激励上保持竞争力和调整的敏锐度。更重要的是，随着知识型员工的崛起和大量进入职场，企业更多的是要基于员工的需求匹配新的激励模式，特别是那些能够带来持续满意度、高回报率且竞争对手不易模仿的非物质激励新方式，如时下提及率最高的“员工赋能”——怎样让人有更大的能力，去完成他们想要完成的事情。
阿里巴巴学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣是最早提出“赋能”概念的，他在解读《重新定义公司：谷歌是如何运营的》时就曾指出：在现在这个时代，组织的逻辑已经发生变化，传统的企业管理理念不适用于这群年轻人，未来组织最重要的功能不再是管理或激励，而是赋能。著名的管理学者陈春花老师也说，未来的组织管理中最核心的价值其实就是怎么去赋能和激活人。对于这些未来的员工，企业只有给足够的自由空间，才能更大限度地发挥员工的创造力与凝聚力。企业要做到赋能员工，从组织层面，企业要做到为员工提供激励的保障：
第一，提供组织层面的基本保障。一个组织环境不好的企业，是很难出高业绩的。因此，企业首先要清除组织中阻碍员工自我激励的负面因素，为赋能员工提供基本的保障，包括清除不合适的人、优良的组织环境、精简组织架构、高效的工作流程等方面。
第二，提供有意义的工作。工作都有一个熟能生巧的阶段，但是一旦长时间处于这个阶段，人就会对工作缺乏激情，认为在现有的工作中学不到东西，自己只是在低水平地不断重复工作内容，看不到上升的空间，这就是所谓“高频重复工作”的噩梦。高频次重复性工作会让人的大脑形成惯性的从应激到反应的直接通路，把别人必须在有意识状态下进行的工作，切换成在无意识状态下也能完成的工作。大脑会认为重复做的事情不需要占用资源，就会调低人的唤醒状态，人自然就会觉得没有激情。因此，企业在了解员工需求的基础上，通过工作内容的优化，让员工更加了解自身工作的意义。
第三，给予培养和发展。赋能的关键是给予员工能力培养和职业发展，所以在工作中，管理者要给予员工充分的授权、指导、尊重和信任，让员工在工作中锻炼能力，获得发展。同时，在组织层面积极构建员工的培养和职业发展体系，给予员工全生命周期的成长规划。
持续进化的组织环境
从本书第6章可以了解到，优秀标杆企业在发展的过程中不断推进组织变革，从组织架构、制度流程、企业文化等各个方面持续优化组织环境，组织变革已成为一种血液流淌在这些标杆企业的机体里，变革的目的就是基于企业不同的发展阶段，外部市场的竞争需要和不同的战略诉求来调整组织，从而更好地实现战略目标。对于345薪酬体系来说，为保障其实施效果，同样需要企业不断地向着精干高效的方向实施组织环境的进化和优化，德锐咨询建议，企业每年结合定期举行的战略研讨会和人才盘点会这两大管理机会审视组织架构、制度流程与战略、人才的适配性并加以调整，从而更有利于345薪酬体系实施效果的体现。
综上所述，345薪酬体系是一种提升人效的系统管理方式，需要多个管理手段和机制之间的相互配合才能发挥最大的作用，因此，一旦出现问题，企业要以系统的思维和全面的视角去审视内部的管理，才能保证345薪酬体系的持续优化和人效的持续提升。正如管理大师彼得·德鲁克所说：根本没有成功这回事，生命就是一个过程，所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像。企业管理能力提升一途永远没有终点，我们一直在路上，唯有努力前行。
关键发现
345薪酬体系不仅是薪酬管理，还是一套通过人员优化、潜能激发、组织进化从而持续提升组织价值创造能力的动态管理机制。
衡量 345 薪酬体系的实施效果是否达到预期，可以通过人均销售额或人均利润、人工成本产出效率、薪酬总额增长率等指标来多方面审视。
345薪酬体系不仅是一种薪酬管理模式，更是一种企业管理的系统化思维模式。
