并非人越多业绩越高，如果我的薪酬机制是合理的，我就有信心用最合理的人效做最高效的绩效。
——马云
345薪酬体系设计的核心理念及方法来源于众多企业的实践。德锐咨询发现，很多优秀企业薪酬体系乃至人力资源管理体系的运作都暗合345薪酬体系的思想和逻辑，为全面、完整地呈现345薪酬体系设计的方法，本章将通过三个真实的案例，系统介绍优秀企业实施345薪酬体系构建的历程及其带给企业的变化。“他山之石，可以攻玉”，希望企业管理者可以从中借鉴如何推行和实践345薪酬体系，以便更好地提升企业人效。
345薪酬铸就华为的辉煌
2018 年 3 月 30 日，华为发布的 2017 年年报中显示：华为业绩稳健增长，2017年实现全球销售收入6 036亿元人民币，同比增长15.7%，净利润475亿元人民币，同比增长28.1%。其中，华为消费者业务实现销售收入2 372亿元人民币，同比增长31.9%，智能手机发货量超过1.53亿部，连续6年保持稳健增长。华为的业绩增长得益于很多方面，但毋庸置疑的是，人力资源管理在其中起到了关键性的作用。
华为是一家典型的“三高”企业——“高效率、高激励、高压力”。这与 345 薪酬体系强调的“高标准”“高激励”和“高产出”理念不谋而合。可以说，华为一直都是345薪酬体系的践行者，用高激励和高标准选人，实现企业高目标的持续达成。
当员工停止奋斗时坚决淘汰
华为的价值观强调“以奋斗者为本”，而不是“以人为本”，只有“奋斗者”才是华为合适的人。奋斗者的标准是什么？在华为，奋斗者至少要具备以下5个方面的特征。
（1）使命驱动，持续奋斗。奋斗者一定有信念、有追求，一定是使命驱动者。使命驱动者自身就是一台发动机，他们能自我驱动、自我负责、自我管理，而不是被动工作。
（2）共享价值观，善于合作。奋斗者绝不是单打独斗者，而是善于团队合作、乐于集体奋斗的人。基于共享的价值观，奋斗者既发挥个人优势，敢于担责，又善于融入组织与团队，协同合作，遵守组织规则，不搞个人主义。
（3）讲贡献，多付出。奋斗者对于回报不是应得的心态，而是先讲贡献、多付出。奋斗者不是先想：组织给了我什么？而是先问：我为组织贡献了什么？奋斗者不是小富即安、未富先贵，而是能不断提出挑战性的目标，奋斗一辈子。
（4）持续价值创造。奋斗者不是懒人，而是有强烈的工作意愿者；奋斗者不是庸人，而是在不同的岗位上有能力担当职责者；奋斗者不是靠老本吃饭，而是能跳出历史贡献舒适区，持续成为价值创造者。
（5）不断接受挑战，勇于自我批判。奋斗者不安于现状、迷恋舒适区，而是愿意接受挑战、勇于自我批判、高标准要求自己、不断提出挑战性绩效目标，实现自我超越。
基于奋斗者的特征，华为一直致力于建立以奋斗者为导向的评价选拔机制，识别和区分真正的奋斗者。为了识别内部的奋斗者，华为建立了完善的评价约束机制，持续对员工进行识别，同时使懒人、庸人、占着位置不创造价值的人通过退出机制离开华为。华为在人才管理上坚持实行“末位淘汰制”。任正非曾说：“有人问末位淘汰制实行到什么时候为止？借用通用电气前 CEO 杰克·韦尔奇的一句话来说就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不够优秀的员工，才能把整个组织激活。”优胜劣汰的盘点机制激发了华为员工“拼命当人上人”，为了避免被淘汰，员工在工作过程中不断寻求进步以提高工作效率，这为华为的快速发展奠定了基础。
“以奋斗者为本”的激励体系
华为的大智慧在于很早就意识到优秀人才对企业的战略意义，所以在人力资本上进行了长期巨大的投入，它是最早提出薪酬向欧美企业看齐的中国企业。任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。”华为的薪酬水平跟微软、谷歌、Facebook等公司非常接近，在世界范围内都属于领先水平。“重赏之下，必有勇夫”，华为用具有超强诱惑力的薪酬福利吸引了众多优秀的大学毕业生，建立了强大的人力资源优势。早在2000年左右，华为本科生年收入就可以达到10万元。华为敢于投资人才，坚信从长期角度来看，此做法会获得更多的收益和增长，而人才也确实助力华为实现了超预期的增长。
虽然华为整体上采用高竞争力的薪酬策略，但是针对内部的人才特征实行了差异性的激励措施（见图9-1）。华为将内部人员按照业绩贡献程度分成普通劳动者（12级及以下的人员）、一般的奋斗者和卓有成效的奋斗者。整体价值分配会向卓有成效的奋斗者倾斜。这些分配的差异主要体现在工资、机会、奖金、股票四个方面。
图9-1 “以奋斗者为本”的激励体系
（1）工资：华为强调对普通劳动者权益的保障，在公司收益允许的情况下，对普通劳动者要支付高于市场水平的薪资；作为卓有成效的奋斗者，不论公司收益如何，薪资水平都会比市场平均水平高很多。
（2）机会：好的机会只给那些优秀的奋斗者，比如，绩效是干部晋升的分水岭，原则上只有A和B+的人才有晋升的机会，A和B+的人就是内部卓有成效的奋斗者。
（3）奖金：奖金同工资一样，向卓有成效的奋斗者倾斜；卓有成效的奋斗者的奖金金额会远远高于平均水平，两倍、三倍甚至更高。
（4）股票：华为每个职级会根据其岗位设置一个股票的饱和度，一般奋斗者能够享受到的股票是正常的饱和度。但是卓有成效的奋斗者，一方面有更高的配股饱和度，另一方面有更快的配股速度，比如，绩效中等的员工需要3～4年的时间可以配满饱和度；卓有成效的奋斗者，只需要1～2年就可以配满。
除了物质收入，为了让员工获得更快速的能力提升和职业发展，华为还为员工建立了完善的培养体系和任职资格体系。华为全球性的培训中心网络，服务全球数万名员工，培训课程“分类分层、系统完善”，有针对性地对各类别的员工进行技术、管理培训，为员工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。同时“训战结合”的培养方式，让员工能快速地在实战中掌握技能。
当然，员工的高收入和高激励都是需要用相应的高目标和高产出作为交换的。华为认为：“高激励是员工的第一推动力，但是持续的高激励需要持续的高绩效来作为支撑，否则会助长员工的懒惰。”为了将员工的收入与公司的组织和部门绩效联动，华为强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推其业绩目标，即首先给员工一个工资包，按照员工的工资按比例倒推他的任务。这样的方式可以迫使员工想方设法地完成相应的高业绩目标，倒逼员工能力的提升。
持续的管理变革
华为用“高标准”“高激励”和“高目标”营造了高压力和高激励的组织氛围，从而调动了员工积极性，提升了工作效率。除了员工层面的效率提升，华为也非常注重对组织流程和架构的调整优化，从而提升组织运作效率，保障公司的“高产出”。华为高效的组织运作效率很大程度上得益于内部的流程化管理。任正非认为：“只有管理职业化、流程化，才能真正提高一家大公司的运转效率，降低管理内耗。”在华为内部，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如战略制定与执行的BLM模型、产品规划和开发的IPD流程、供应链的ISC流程等（见图9-2）。
同很多快速发展中的企业一样，华为在20世纪90年代也遇到了很多明显的管理问题。1991 年，华为仅有 50 名员工，但至 1998 年，人员规模已经达到8 000多名。为了解决快速人员扩张所带来的一系列问题，从1996 年开始，华为开始实行了包括职位等级、素质模型、薪酬体系、绩效管理等在内的一系列人力资源管理体系变革。1997年，任正非邀请IBM咨询顾问对当时华为的管理现状进行了全面诊断。同年年底，任正非率领高管在拜访美国优秀企业时发现，华为的管理远远落后于这些企业。正是IBM的诊断和此次对美国企业的拜访，让任正非充分认识到只有对华为的运作方法和流程进行根本性的变革，才能保证未来的可持续发展。
图9-2 华为历年销售与重大管理变革启动时间
从此之后，华为就走上了一条变革之路，努力推进“科学管理体系”建设之路。1998年，任正非聘请了IBM的70多名咨询顾问来帮助华为引入科学的流程管理体系，我们熟知的 IPD 和 ISC 就是在这个阶段由 IBM引入华为的。2003 年，为了配合 IPD和 ISC的变革落地，华为设计了新型的组织架构，并在近年来的发展过程中，不断优化、调整架构，从而将科学的流程管理体系在内部更好地落地。2007 年，华为、IBM 再次携手进行财务管理变革。同年，华为聘请埃森哲对内部的客户关系管理系统进行变革……
纵观华为的整个管理变革历程，在时机点和节奏掌握上都恰到好处，为奋斗者创造了持续奋斗的土壤，有力地支撑了华为业务特别是全球化的发展，提升了华为在市场中的核心竞争力。从业绩和员工人数变化来看：2012—2017年，华为的销售收入在5年的时间里从2 200亿元增长到6 000多亿元，利润从154亿元增加到475亿元，它的收入和利润增加了2～3倍；但是2012年华为员工有14万人，2017年年底不到18万人，人数只增长了1/3，人均效能得到巨大提高。
目前，不论是人力资源管理还是流程管理，华为还在持续进行由“自我为主导”的管理创新和优化。华为的管理变革及高激励无疑是人均效能提升的关键因素。可以说，持续优化的组织环境和人员管理助力华为在短短20多年里成为行业的领军者。
“六高”人才战略助力旭辉崭露头角
旭辉集团（下文简称“旭辉”）2000年成立于上海，其控股股东旭辉控股集团 2012 年在香港主板整体上市，是一家以房地产开发为主营业务的综合性大型企业集团。自成立以来，旭辉一直秉承“用心构筑美好生活”的使命，致力于推动社会进步，让城市生活更加美好。旭辉以 18 年的专业匠心与人文情怀，坚持为每位客户打造舒适、绿色、健康的生活体验，同时为员工提供丰富而充足的物质与精神生活。上市后，旭辉实现了快速、稳健、均衡发展，近年来旭辉长期保持年均约53%的复合增长率，以“长跑者”的稳健姿态步入公众视野，成长为中国房企的“优等生”，仅用18年就跻身全国房地产企业百强榜TOP15（见图9-3）。
图9-3 旭辉集团在中国房地产企业百强榜的攀登之路
旭辉集团董事长林中很早就意识到：大企业的失败往往并非输在外部，而是内部的文化、组织、机制、人才和管理出了问题，导致专业能力欠缺，战略无法落地的困局。旭辉 2018 年蝉联“怡安翰威特中国最佳雇主”称号，成为史上唯一一家连续两年获奖的地产企业。这是一份有别于业绩的“内力”成绩，这份卓越成绩得益于旭辉在人力资源管理的顶层设计上很好地回答了两个问题：企业与员工之间的关系、企业与企业家之间的关系。
关于企业与员工之间的关系，体现的是企业对待员工的态度和看法。董事长林中在 2018 年中秋晚会上致辞，表达了旭辉将“通过帮助员工价值成长，成为让员工自豪的企业”，这将作为旭辉未来的坚定目标。这也体现了旭辉对企业和员工之间关系的理解：员工是企业的“目的”，而非企业的“工具”。旭辉的人力资源战略目标是“成人达己”，希望实现员工目标与企业目标的趋同，驱动员工成长，成就员工的同时，实现企业成长。
发展初期的“高薪破局”
当一家企业规模不大、名气不强的时候，如何吸引高水平人才去实现业绩目标，如何实现破局？在这方面，旭辉集团人力发展中心总经理葛明的决定是，以支撑企业战略业务发展为着力点和目的，用高薪酬吸引行业内优秀的人才。这点和华为发展初期的做法一致。
葛明认为，这其实是一个先有鸡还是先有蛋的问题，实际上只有企业先给出高薪酬，吸引到行业内优秀的人才，才能实现挑战性的目标。只有不断引进优秀人才，才能不断提升用人标准、业务标准和管理标准，从而不断提升绩效。
有了高薪酬作为筹码，旭辉将目标瞄准了行业内的优秀人才，启动了“猎鹰计划”和“摘星计划”。“猎鹰计划”猎取的是行业前20强房企中各个事业部最好的副手。这些人经验丰富，同时从职业发展角度来看，他们迫切寻求机会实现新的突破。于是，旭辉用事业部一把手的职位和高昂的薪酬向这部分人伸出了橄榄枝。“摘星计划”瞄准的是行业标杆企业的管培生。这部分人多数属于优质的“半成品”，他们接受了良好的培训，但仍未能有大机会崭露头角。针对这部分人才，旭辉敢于给予更广阔的平台和机会让他们快速成长。伴随着这些优秀人才的陆续加入，旭辉集团旭日升空，成功实现了第一个五年计划，其销售业绩从 96 亿元逐年递增至突破 500 亿元，以年均53%的复合增长率，领跑准一线房企。
高目标推动新的跨越
基于发展初期的高薪酬及对组织环境的优化匹配，旭辉业绩获得了几倍速的增长，已经不是一家无人知晓的小公司了。高薪酬只是旭辉开启人力资源管理正向循环的第一步。为了更好地促进公司业务的发展和突破，2017 年，董事长林中雄心勃勃地提出旭辉“二五”战略：未来五年，旭辉要保持五年内复合增长率不低于40%，向3 000亿元销售规模进军，同时要在进取中求稳健，不仅关注规模，也要兼顾利润，向百亿元利润的目标进军；力争在2020年之前进入行业TOP8，进一步完善全国化布局，从目前的31个大中城市扩展到70个大中城市，完成全国化战略纵深布局，成为真正意义上的全国化品牌房企。
在这个发展战略背景下，葛明认为，旭辉已经不需要单纯地靠薪酬去吸引人才，而要靠事业去吸引志同道合的优秀人才。对于有雄心壮志的人才而言，他们的幸福感很大程度上来源于“高目标的达成”。因此，旭辉人力资源管理逻辑升级为“六高”：高目标、高认同、高活力、高供应、高绩效、高激励，即以“高目标”为出发点，吸引和激励对旭辉价值观“高认同”的志同道合者，通过打造“高活力”的组织环境以利于员工持续创造价值，建立高效的人才供应系统，对业务战略的实施形成人才“高供应”，最终让每位员工在这里实现工作领域的“高绩效”输出，辅之“高激励”机制，最终推动企业“高目标”的达成，如此循环（见图9-4）。
图9-4 旭辉的“六高”人力资源战略
旭辉集团的人才战略
1.高目标：目标感驱动的精英文化
旭辉相信，只有高目标的企业才能吸引和凝聚最优秀的人才，才能在成就人才的同时，获得企业的长足发展。因此，旭辉在 2017 年“二五”战略制定之初就确定了“成为TOP8的全国品牌化房企”的中期目标，明确了“成为全球化的世界500强”的长期愿景。
在这两个高目标的驱动下，旭辉集团形成了特有的精英文化——旭辉只有两种人：一种是精英，另一种是想成为精英的人。对于优秀人才的选拔，旭辉尤其关注一个人“冰山”下的潜质，挖掘有领导力和企业家精神的人才，找到想成功、更想跟旭辉一起成功的“敢拼命的秀才”。
2.高认同：同心者方能同路
高薪挖猎现象在房地产行业屡见不鲜，但仅靠高薪酬组建起来的团队难以支撑公司的长期发展。旭辉把价值观认同放在选人的重要位置，希望加入的每位伙伴都发自内心地认同“高目标”，认同旭辉的企业文化和价值观，力求“使命驱动，愿景引领”，让志同道合的人一起奋斗，上下一心，实现企业持续、稳定、有质量的增长。
一直以来，旭辉致力于构建“简单、公平、阳光、尊重、信任、开放”的文化氛围，追求普世的价值观，让员工在职业化、简单化、阳光化的氛围中安心工作，感受到归属感和凝聚力。
3.高活力：管理架构变革建设敏捷型组织
为了打造一个奋斗者创造价值的乐园，企业需要持续关注组织活力，使组织保持活力和敏捷性。旭辉致力于打造“集团大平台、区域小集团、项目集群”的三级组织管理体系，让总部管总、职能主建、区域主营、项目主战，构建敏捷型组织（见图9-5）。在企业变大的过程中，避免大公司病，让组织活力、团队效率不因规模的增加而下降。
图9-5 三级组织管理体系
“集团转型为大平台，主要充当教练员和裁判员的角色；区域从执行部门变成小集团，要逐步提升自身的管理能力和管理水平，承接集团总部的权限下放，这样才能激活组织的活力，”葛明解释说，“除此外，通过业务流程化、流程信息化、基础服务共享化保障管理过程的透明度，提升工作效率和人均效能，更好地为企业长远发展布局谋篇。”
4.高供应：打造高效能人才供应链
旭辉坚持像管理供应链一样管理人才，形成“外部输血”和“内部造血”相结合的完备机制，同时不断完善人背后的“系统和流程”，确保流畅运转。正如董事长林中所强调的：“旭辉一直在打造人才供应链，不断强化组织内部的造血功能，要依靠组织制胜，而不是靠明星制胜。”
在人才引进方面，旭辉的管培生计划极具特点。旭辉针对不同类型的毕业生，制订了一系列管培生计划，包括聚焦985和211高校优秀硕士毕业生的“旭日生”计划；聚焦致力成为高级营销人才的“皓月生”计划。今年，旭辉还推出了聚焦海内外顶级院校博士毕业生和顶尖商学院MBA毕业生的“辉耀生”计划，以及聚焦普通院校毕业生的“辰星生”计划。
为不断提升员工的专业水平和管理能力，旭辉内部专门成立了“旭辉学院”，建立了一套科学、规范的培训体系，力求打造“学习型”组织。目前，旭辉学院共有 727门线上课程，时长 25 007分钟，2017年覆盖了2 084位学员。
人才引进的高标准和学习型组织的高培养相结合，让旭辉的人才供应链得以为企业发展源源不断地输送人才。
5.高激励：分层分类，长中短相结合，让员工物质精神双丰收
旭辉提倡“共创、共担、共享”，除高薪酬外，旭辉把长中短激励相结合，分层分类制定复合型激励体系，让员工“有里子”也“有面子”，享有物质和精神上的双重丰收。
旭辉希望让不同层级的员工各取所需，让高层实现财务自由有情怀，让中层住洋房享豪车有发展，让基层员工有房有车有奔头（见图9-6）。同时，实行向绩优员工倾斜的薪酬定位策略、奖金分配规则和股票期权计划，对卓越者、奋斗者和劳动者分别给予90分位、75分位和50分位的复合型激励。
图9-6 复合型激励
通过成就员工去推动组织成长和战略实现；在战略实现后，组织可以给员工提供更大的空间和平台，从而形成正向循环，不断成长。企业与员工双赢是旭辉的初衷，更是旭辉的坚持。
在“怡安翰威特中国最佳雇主”的颁奖礼上，评审委员会对旭辉集团的评价也证明了“六高”人才战略的阶段性成功：旭辉将“前置的布局、战略的耦合、前瞻的视野、创新的举措”作为人力资源的核心价值主张，并以此为目标，推动与实现了一系列管理举措的设计与执行，从而支撑旭辉集团不断攀上新的业务高地。
通过对旭辉案例的剖析研究，德锐咨询发现，旭辉的“六高”人才策略实际上就是345薪酬体系的完整实践：选择志同道合的同行者，通过高目标进行指引，并对其采取高激励，同时营造严格、向上的企业文化，通过组织变革实现组织的灵活多变，形成了一个完整的管理闭环和正向的循环，实现企业与员工的双赢。
345薪酬让凯信公司扭亏脱困
凯信公司是一家拥有国企背景的食品制造公司，曾经是行业的领头羊。近年来销售增长率逐步下降，公司经营成本不断上升，2014年和2015年企业利润严重下滑，公司面临严峻的生存问题。2015 年 7 月，凯信公司正式邀请德锐咨询入驻企业，开始为期9个月的管理变革项目。在历时半个多月对中高层管理人员的访谈、收集及研读内外部相关资料的基础上，德锐咨询明确了凯信公司“扭亏脱困、精简高效”的变革主题，并拟定从组织精简、人员优化和人才激励三方面入手，提高组织运作效率（见图9-7）。
图9-7 凯信公司人力资源管理提升方向
组织精简和人员优化
基于“先人后事”的理念，凯信公司的变革首先从人才盘点开始。由于凯信公司之前的管理基础较为薄弱，缺乏明确的人才标准，所以德锐咨询基于前期的访谈调研和战略分析，根据“层级建模”方式，为凯信公司基层、中层及高层员工分别设计了全员通用素质模型、中层管理素质模型和高层领导力模型。为了提高素质模型与凯信公司的匹配度，德锐咨询组织凯信公司 48 位中高层人员参与素质模型的研讨会，经过多轮世界咖啡式的研讨，最终确定了凯信公司的素质模型，并以此作为人才盘点能力维度的评价标准（见图9-8）。
图9-8 凯信公司素质模型框架
在建立评价标准的基础上，德锐咨询指导凯信公司人力资源部，组织相关管理者完成人员的线上评价工作，并召开人才校准会，对所有核心人员的评价结果、优劣势和任用计划都进行详细的讨论，最终形成“能力-业绩”九宫格定位。整个校准会历时4周，共完成912位人员的盘点（见表9-1）。
表9-1 凯信公司人才盘点结果比例分布情况
与此同时，组织架构的设计和调整工作同步进行。在前期的调研中，德锐咨询发现，凯信集团的管理层级较多，内部沟通和决策效率低；同时，集团总部空心化严重，职能虚化；各分公司之间各自为政、无法协同，存在严重的资源浪费现象。为此，德锐咨询对凯信公司现有组织架构的层级进行压缩，弱化分公司的概念，实行“纵向压缩层级、横向归并部门”式的组织架构扁平化瘦身调整（见图9-9）。
图9-9 凯信公司调整后的组织架构
在架构调整的基础上，德锐咨询根据凯信公司的战略目标对新的组织架构中的职责进行重新调整定位，强化原先弱化的营销、研发、技术等核心能力，比如，将分公司内部的技术研发和技术管理职能归属到集团层面，实现技术资源共享；通过对各部门的工作量和人效分析，组织部门负责人一对一地讨论确定各部门的人员编制。
在组织精简的前提下，德锐咨询结合盘点结果，与凯信公司一起对现有人员进行定岗。为了提高人岗匹配度，同时为了激发内部人员的危机感，德锐咨询组织凯信公司对所有中层以上的岗位逐层在公司实行“内部竞聘”，能者上庸者下，在因岗选人和因人设岗中优化组织架构和岗位设置，以求最大化地发挥人才价值。
同时，对于那些盘点不合格或岗位取消的人员进行了内退、劝退、协商解除劳动合同等一系列工作，3个月内共完成了1 2 7名员工的人员优化和调整。通过组织层面的变革及人员的优化和调整，德锐咨询帮助凯信公司走出了组织变革的第一步，为提高人效打下了良好的基础。
打破“大锅饭”的薪酬体系
为了让继续留任的员工更有奋斗激情，需要对这些员工加大激励。因此，德锐咨询重新设计了凯信公司的薪酬体系，整个薪酬体系的设计包含前期的薪酬诊断与设计基础、中期的薪酬激励体系方案设计及后期的薪酬方案实施与管理三个方面（见图9-10）。
A.薪酬诊断与设计基础
经过对凯信公司人员访谈及员工薪酬数据分析，我们发现凯信公司薪酬管理存在以下几方面问题。
问题一：未建立薪酬与能力、业绩之间的关联机制。众多职能部门人员的薪酬跟岗位、工龄相关性大，缺乏与业绩和能力的关联。同时缺乏对薪酬的管理，薪酬结构陈旧，多年未变，薪酬标准也多年未调整（见图9-11）。
图9-11 凯信公司原有的薪酬结构
问题二：薪酬的固浮比不合理。车间工人和销售人员的绩效工资占收入总额的40%～60%，但职能部门的绩效工资占比仅有5%。职能部门存在“大锅饭”现象，公司、部门、个人业绩好坏对薪酬影响较小，并且目前绩效分值以负向扣减为主，对员工缺乏正面的激励作用。
问题三：内部薪酬倒挂现象严重，内部公平性受到影响。一线工人的收入高于技术岗甚至生产管理岗，一方面导致技术及管理类岗位上的人才流失，另一方面表现优异的一线工人也无意愿转向管理和技术岗位。从图 9-12可看出：其一，三大公司生产车间的平均薪酬明显高于其他单位；其二，普通员工薪酬高于班组长，技术人员与管理类员工薪酬相对最低。问题四：薪酬整体外部竞争性不足。特殊工人与班组长的工资相对水平最高，但技术员、车间管理者、管理部室人员工资水平与外部水平相比较低。
图9-12 凯信公司各类单位平均薪酬与各类岗位薪酬排序
基于以上薪酬诊断结论，德锐咨询在为凯信公司设计345薪酬体系时遵循以下原则：
（1）强化各岗位薪酬外部竞争性。根据岗位价值确定整体的薪酬策略，提升关键岗位，尤其是生产类关键岗位、车间技术及管理岗位、部室技术类岗位及中层管理者的整体薪酬竞争性。
（2）根据能力和业绩确定个人薪酬水平。岗位不是影响收入最重要的因素，而是根据能力和业绩水平进行薪酬区分，强化薪酬区分度及与岗位的关联。
（3）优化薪酬结构和固浮比。薪酬结构设计兼顾保障性和激励性，合理制定绩效工资占比。
（4）建立薪酬与绩效的关联机制。通过绩效考核建立浮动薪酬与公司、部门、个人业绩挂钩的给付机制。
同时，在梳理内部岗位的基础上，我们建立了凯信公司管理和专业双通道的职位等级体系，明确各序列横向对应关系，为人员晋升提供了发展路径。同时明确了技术和销售两大序列的任职资格要求（见图9-13）。
图9-13 凯信公司职位等级体系
B.薪酬激励体系方案设计
薪酬现状分析显示，目前凯信公司员工薪酬水平大部分处于 50 分位或以下。根据精兵强将的用人原则，德锐咨询经过与凯信公司管理层的多次沟通，最终将凯信的整体薪酬策略定位在 75 分位，并向生产类关键岗位、车间技术及管理岗位、部室技术类岗位及中层管理者倾斜。在此基础上，德锐咨询开始着手设计凯信公司的薪酬体系，在设计的过程中结合内部的薪酬现状，不断调整薪酬体系表，在保证激励性的基础上，也能适用于目前凯信公司的现状（见表9-2）。
表9-2 凯信公司薪酬体系
C.薪酬方案实施与管理
在薪酬体系确认之后，德锐咨询根据员工的薪酬现状将员工的薪酬套入新的薪酬体系中。在套级完成后，也对组织精简之后的人员进行了调薪工作。德锐咨询认为，在薪酬调整过程中，需要考虑三个关键点：激励、公平、成本。基于这三个关键点，德锐咨询利用“调薪矩阵”作为调薪的管理工具，在确保公平性的基础上，将有限的薪酬资源向核心岗位和人员倾斜。调薪矩阵的两个维度分别是人才盘点结果与薪酬渗透率（PR值）。调薪总体原则是绩效越好、目前薪酬水平越低，获得的调薪比例越高。当然，“调薪矩阵”中的数值也不是一步到位的，在兼顾激励性和公平性的原则上，根据调薪包的额度、不同类别的人员比例进行多次调整和测算，从而找到相对的最优解（见图9-14）。
图9-14 凯信公司调薪矩阵
除此外，德锐咨询对凯信公司的薪酬结构也进行了相应的调整。将原有月度收入中的“岗位工资+技能工资+年功工资”转变为“固定工资+绩效工资”，取消了工龄工资标准，弱化了岗位工资在收入中的占比，采用市场化的薪酬支付方法，依据 3P（能力、业绩和岗位）原则进行付薪。同时，由于凯信公司的国企背景，内部文化氛围较为温情，为了激发员工的危机意识，在优胜劣汰机制的基础上，德锐咨询也相对加大了薪酬中绩效激励的占比，提升薪酬与绩效的关联性，旨在打破现有的“大锅饭”现象。除此外，德锐咨询还通过进行全公司范围的薪酬制度宣贯、管理者薪酬沟通能力培训和辅导等措施帮助凯信公司建立公开、透明的薪酬机制。
为了保障高目标的达成，德锐咨询为凯信公司引入了完善的绩效管理体系，特别是计划管理的导入。通过工作计划的制订，让下级参与到目标的制定过程中，与上级一起讨论目标的实现方式并达成一致意见。通过绩效面谈建立上下级之间正式的沟通机制，让员工可以正确地认识自身的绩效，在面谈中不断反思总结，明确自身的优势与不足，并针对不足与上级共同制订可行的改进计划，以促进其能力和绩效的不断改进。德锐咨询通过对工作计划和绩效面谈的关注，引导凯信公司从关注绩效考核到关注绩效改进，从关注结果到关注过程，这也大大提高了员工对绩效管理的接受度。
经过两年的运行，凯信公司人力资源部向德锐咨询反馈，内部员工的积极性普遍提高，以前国企“吃老本”的现象得到了明显改善，有一批能力不错的年轻人逐渐成为凯信公司的中坚力量。2017 年 7 月，凯信公司发布的公告显示，2017 年半年度经营业绩与上年同期相比，实现扭亏为盈，并且归属于上市公司股东的净利润约为 65 600 万元，上年同期为-2 262.56万元。与此同时，公司人数相比2016年不增反减，实现了人均效益的翻倍，凯信公司彻底实现扭亏为盈。
很多优秀企业的成功实践及德锐咨询项目表明，3 4 5薪酬体系的核心理念和方法，确实能够帮助企业不断提升人效，改善经营效率和经营质量，德锐咨询有幸将它们进行分析、提炼、总结并呈现出来，使越来越多的企业能够走向345薪酬体系的实践。德锐咨询也认为，345薪酬体系是能实现人与企业乃至社会共赢的高效管理方法，应该成为企业优选、首选的激励管理模式。
关键发现
优秀企业都在践行 345 薪酬体系的核心理念和方法：以高选拔标准为前提，对人才进行高激励，并通过组织层面的保障从而实现高绩效，不断形成345薪酬体系的正向循环。
345薪酬体系是能实现人与企业乃至社会共赢的高效管理方法，应该成为企业优选、首选的激励管理模式。
