先付出，不一定会帮你赢得百米冲刺，但一定会帮你赢得一场马拉松。
——幸福生活酒店集团创始人 Chip Conley
345薪酬体系成功运行的关键是对合适的人进行高激励，只有激励到位了，员工才会为企业的发展投入足够的时间、精力和热情，也才会贡献高产出；正是因为企业有了高产出，才能支撑实现345薪酬体系要求的高激励。所以，高激励与企业高产出或高目标达成不是单纯的因果关系，而是互为因果的，两者的适配可以产生螺旋式上升的良性循环（见图10-1）。
但是，高激励与企业持续实现高目标之间的螺旋式上升需要一个起点，这个起点有可能是“高激励”，也有可能是“高产出”。支持“高激励”的人认为，企业要先付出，只有这样才能激励员工去创造更多的价值；支持“高产出”的人认为，员工做出业绩之后才能给高薪酬，否则企业就是寅吃卯粮，难以为继。这个问题就像在旭辉案例中所讨论的“到底是先有鸡还是先有蛋”。一方面员工认为：“没有良好的激励，我为什么要努力工作？拿多少钱干多少活。”另一方面企业认为：“员工没有做出良好的业绩，我为什么要付出高薪酬？”有远见的企业会先于员工付出价值，而有远见的员工会先于企业付出价值。现实是企业和员工往往会陷入希望对方能够先采取行动、表达诚意的尴尬局面。
图10-1 345薪酬体系与企业增长互为因果
“先付出”与“后付出”体现的是企业家如何看待企业与员工之间关系的哲学态度。主张“后付出”意味着企业家更多地把企业和员工之间看作雇佣关系：员工的使命是为企业创造价值，只有创造了高价值才应该有高薪酬的回报。主张“先付出”的企业把企业与员工之间看作联盟关系：作为联盟，企业和员工都试图为对方增加价值，致力于长远意义上的互惠共赢。在这个个体价值不断崛起的时代，随着雇佣关系的不断改变，企业与员工双方应该致力于形成一个共赢共生的联盟关系。德锐咨询建议企业家们要敢于先迈出驱动组织发展螺旋式上升的第一步——给合适的员工高激励，激发员工价值创造的意愿和能力。跨出这一步的关键是企业家要具备足够的勇气与赌性。
企业“先付出”获取主动权
德锐咨询在以往的项目经验中听到反对“先付出”的声音大致有以下几类：其一，“我花一般水平的钱就能雇到还行的员工，干吗花更多的钱”；其二，“利润状况是衡量企业经营状况的核心指标，发高薪酬肯定会侵蚀企业利润，我怎么向股东交代”；其三，“花了高薪酬，可能依然解决不了留住和激励优秀员工的问题”……持以上态度的企业家，多半是只看到了345 薪酬体系在短期内给企业带来的“损失”，却未能意识到这套体系对于企业长远发展的战略意义。
企业应该从更长的周期、更远的视角去看待付出与收益。从短期来看，企业的“先付出”貌似吃亏了，但是这种利他的行为会为企业带来更大的收益。在复杂的竞争环境下，很多时候企业必须要先利他才能达己，原中欧国际工商学院教授陈威如在湖畔大学的课堂上曾分享：“企业家越能够放空自己，先利他再想到自己，在未来更能够做成大事。如果是先想着利己再利他，常常成不了什么事。”
从德锐咨询的“付出勇气矩阵”（见图 10-2）可以看出，当员工和企业都能积极地付出时，双方一定是共赢的。当企业和员工都不愿意先付出时，那么双方就会进入互相消耗的尴尬局面，最后造成企业没有高产出，员工没有高激励的双输结果。当企业先于员工付出时，企业就拥有更多的主动权：一方面企业可以对现有员工提出更高的标准和要求；另一方面企业也可以主动对不合适的员工进行更换。当员工先于企业付出时，这时候的主动权往往在员工特别是优秀员工手上，他们可能留下，但从长期来看，更大的可能是对企业失望，等不到企业的“付出”就先离开了，这时候企业就会面临优秀人才不断流失、无人可用的被动局面。因此，企业先付出价值，就更有主动权。
图10-2 付出勇气矩阵
凯越公司的“先付出”?掌握人才选择的主动权
凯越公司是德锐咨询 2016 年服务过的一家客户。当时凯越公司正值快速发展期，创始人陈总明显感觉到现有团队跟不上企业的发展，因此邀请德锐咨询开展与人才管理相关的合作。
经过前期调研，德锐咨询团队发现，凯越公司的人才普遍中规中矩，缺少“火车头”。这跟凯越公司的用人理念有很大的关系：由于现有人员常年只承担自己负责的小范围工作，一旦有了新的工作或职责，现有的人员普遍缺乏承担的意愿或能力；这时候企业往往通过招聘新人来解决。由于对新员工的定位不高，考虑到成本问题，凯越公司往往就用“差不多”的薪酬招一个“差不多”的人。最终导致整个公司人员的工作量普遍不饱和，同时职责切分过细，大大增加了平时工作沟通和汇报的成本。
在实施345薪酬体系时，陈总陷入了纠结：是否需要实行“新人新办法，老人老办法”，345薪酬体系仅对新员工实施，老员工保持现状？德锐咨询在与陈总的几次沟通中反复强调如果不对老员工实施 345 薪酬体系，将会带来一些负面影响。
（1）无法改变现状：变革想要起作用，绝不仅仅是对新员工进行管理，企业现有人员的现状也必须同时改变。
（2）新员工融入难：由于新员工“高薪”导致的薪酬倒挂现象会让老员工的内心产生不公平感，新员工容易受到团队排挤。
此外，对现有员工实施345薪酬体系才能对其提出更高的改进和提升要求。
在仔细考虑之后，陈总最终同意针对全员实施345薪酬体系。之后德锐咨询首先与凯越公司一起对现有人员进行盘点，对于那些安于现状、不思进取的员工进行了相应的劝退和岗位调整，对多个岗位的职责进行了合并和简化。同时，对留下来的人员进行了相应的薪酬调整，明确了相应的绩效要求，并规定对于连续两次绩效不符合要求的人员要进行相应的人力资源介入措施。通过345薪酬体系的落地，之前从未开除过员工的凯越公司也开始在内部逐渐进行人员的主动淘汰，这让凯越公司拥有更多的人才管理和主动权。此外，员工在被重用和受到高激励后，工作积极性明显提升，责任担当意识明显加强，不合适员工的清退及岗位的调整让内部的工作氛围和工作效率迅速提升，企业的经营绩效显著提升，员工的工作成就感也明显增强，优秀人才开始不断涌现。
345薪酬是一场胜算很大的赌局
从选择创业起，企业家就是一名“赌徒”。在风云变幻的商场上，行业风险、市场风险、政策风险无处不在，企业家的每个决策都存在着“赌”的性质。“赌”也反映着企业家的进取与突破精神，这对于商业推动是十分重要的。一名优秀的企业家应该是一名优秀的“赌徒”，他们不仅拥有冒险精神，同时有超越常人的价值观和人格。从华为的任正非、小米的雷军、龙湖的吴亚军、旭辉的林中都可以看到优秀“赌徒”的影子。正如财经作家吴晓波所说，优秀的企业家基本上都是“赌徒+工程师”。一方面要有“赌性”，敢于承担风险；另一方面还要充分考虑自身的资源能力和外部环境影响后再做决策。
许家印“烧钱”搞足球却烧出地产巨头
虽然实现了中超七连冠的伟业，但中超豪门广州恒大淘宝足球俱乐部披露的2017年年报显示其当年依然亏损9.87亿元。当年许家印决定投资足球的时候，外界都觉得许家印疯了。但是恒大因此而获得的影响及市场效应反映了许家印赌对了：2009 年恒大入主广州足球队的前一年，恒大集团的销售额只有 300 亿元，如今夺得行业第一，并在 2018年上半年实现了利润超 500亿元。从 300亿元到 2017年的 5 000多亿元，如此大的跨度，远高于同业的增长速度，这跟整个恒大足球的影响力，以及通过恒大足球在全国各地的顺畅合作是分不开的。
345 薪酬体系的实施也是一场赌注不小的“赌局”，企业“先付出”是对人才的一种投资，这样的“先付出”可能存在一定的风险，企业在赌员工未来是否能如期产生高绩效。很多企业家在支付薪酬方面往往过于小心，看到员工的工作业绩之后才愿意支付薪酬，更有甚者仍给较低的薪酬；更具赌性、敢于冒险的企业家往往高举高打，敢于选择345薪酬体系，打造精简、高效的组织（见图10-3）。《突破之道》一书中提到，突破性企业与一般企业的区别在于：突破性企业愿意随着企业的发展而下越来越大的赌注，并且具有一种直觉，能在适当的时间下适当的赌注。
当然，企业也可以通过科学合理的决策来降低“赌”的风险。《突破之道》一书中介绍了“完美赌注五步法”，通过这五步法可以让企业每个赌注的决策更加完美。其开展的方式是剥洋葱式地不断发问，包括“我们要走向何处”“如果我们不下这个赌注又会怎样”“这个赌注与过去和未来有什么关系”“有没有对冲这个赌注的方法”“我们什么时候可以撤下赌注”。企业家也可以借助这个模型来模拟“是否采用 345 薪酬体系”的决策过程（见表10-1）。
图10-3 薪酬水平与赌性
表10-1 完美赌注五步法与345薪酬体系的赌注
通过对“完美赌注五步法”的审视，德锐咨询发现345薪酬体系的实施势在必行。345薪酬体系不仅是给员工高激励，更是一套完整的运作体系，有“合适的人”作为前提，有一系列人才管理机制作为保障，从而能够保证 345 薪酬体系实施得到高产出的效果。所以对于企业家来说，345薪酬体系是一场胜算很大的赌注，企业家要对这场赌局的胜利充满信心。
成为先公后私的企业家
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中表明：那些实现了从优秀到卓越跨越的企业，其最大共同点是这些企业的历任 CEO 除了有很强的能力和对事业的执着追求，最重要的是都有“先公后私”的境界。这些“先公后私”的 CEO 能始终将企业的利益和发展放在自身对金钱、地位、名誉的追求之上，他们自动自发地表现出两大行为特征。
（1）利他：使别人获得方便与利益，尊重他人利益。
（2）心怀远大目标：心中有超越自我，为他人、为集体谋利益的远大志向。
企业家的利他精神决定了企业的经营境界。自利可能让企业在短期内获取一定的生存空间，但只有利他才能让企业真正实现持久发展。从广义上讲，这个“他”不仅指上文提到的员工，还包括客户、利益相关者和社会。所以，企业家在推动企业发展的过程中，也应学习和秉承利他之心，与客户、员工、利益相关方携手前行，共同构建更好的商业生态，推进产业链的持续发展。
先公后私的企业家不仅可以做到利他，同时他们心怀远大目标，在关键时刻还可以做到牺牲自己的利益，为他人、为集体谋取利益和发展。
稻盛和夫：企业的利他经营
稻盛和夫一生培育了两个世界500强企业，他用了八个字总结了他所有的成功之道——敬天爱人，利他之心。所谓“敬天”，就是按事物的本性做事，这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性。稻盛和夫坚持将正确的事情以正确的方式贯彻到底。
所谓“爱人”，就是“利他”。稻盛和夫曾经解释说：“利他不仅是一种方便的手段，而本身就是目的，为了集团的发展，为了让大家都能幸福的目的。这样利他才具有普遍性，才能得到大家的共鸣。任何利己的目的，最多只能引起一小部分人的共感，正是在这个意义上，要想搞好经营，就必须是利他经营。”
不仅仅是稻盛和夫的京瓷，在很多日本企业身上都可以看到“先公后私”的影子。比如，丰田“追求人与社会、环境的和谐”的经营原则，松下“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展做出贡献”的使命，它们并不惧怕暂时性的亏损，认为企业存在的目的是要为社会创造一点价值、要为社会留下一点东西，盈利只是经营好的一个结果，不是企业发展的目的。
正是由于这两大特征，使得“先公后私”的人更易获得成功，也更能够带领组织获得成功。345薪酬体系的“先付出”本质上也是一种利他的行为，把员工的利益放在首位，先考虑他人，再考虑自己，这样的利他精神不仅是一种境界，更是企业发展的需要。
因此，企业家要推动企业的发展，自己先要成为一名先公后私的人！
关键发现
345薪酬体系的实施需要企业家具备“先付出”的勇气，很多时候企业必须要先“利他”才能“达己”，企业先付出可以赢得胜利的主动权。
345薪酬体系有“合适的人”做前提，同时有一系列人才管理机制做保障，保证了其运行实施的效果，因此这是一场胜算很大的赌局。
企业家要推动企业的发展，自己先要成为一名先公后私的人。
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