法国著名作家雨果26岁时已经出版了10本作品全集，除了写作天赋受人尊敬以外，他的高尚品德同样令人钦佩。在英法联军火烧圆明园后，他发表了那封著名的抗议信；巴黎公社失败后，他呼吁赦免公社战士，并且开放自己在比利时布鲁塞尔的住所供社员们避难；从1862年起，他每周固定招待40个穷孩子吃一顿晚饭，等等。虽然福楼拜先生承认自己和雨果先生的世界观不同，但是仍然一直坚持等待，直到雨果的巨著《悲惨世界》出版以后才发表自己的小说《萨朗波》，这是因为福楼拜认为，雨果是那种在他面前你需要欠身相让的人，因为他的工作能力和他的个人魅力。作为技术团队管理者，如果我们可以得到员工，甚至对手发自内心的尊重，那才是真正的成功，而不是用金钱和职权所能够计算的。
近10年来我一直从事研发团队的管理工作，一直对自己说要站在研发一线，以此保持自己的技术能力，同时不断加强技术管理能力，因而有机会沉淀了一些技术管理方面的经验和个人理解。我认为所有的工作都应该有相应的哲学思想，或者至少有方法论的支撑，技术管理工作也不例外。当初次担任技术团队管理者的职务时，我也是无限惶恐，工作当中也曾遇到很多困难，也用糟糕的方式给自己制造了一些麻烦，于是上网找资料、买书。有一次看到一篇博文说：“团队管理者的职责是管人，而不是管事”，并且发现这种论调其实不在少数。但在思考、实践了几年后，我觉得这种想法真的不适用于科技行业的研发团队技术管理。也正是由于这些年没有看到较为全面地对一线团队的技术管理工作进行讨论和总结的书。所以，我决定写一本。
本章主要介绍和解决以下问题，这些也是全书的基础：
·什么是技术管理，为什么这么难做。
·技术管理包含哪些方面。
·如何做一名合格的团队领导者。
·团队领导者应该具备哪些品质。
·带领技术团队的心得分享。
·个人职业发展需注意的事项。
1.1
技术管理
上面这张图是位于钱江新城的杭州图书馆，该馆是国内最具互联网思维的图书馆，并不是指它的硬件，而是软件（管理思维、方式）。硬件容易模仿，软件则需要自上而下的认知。继多年前对拾荒者、无家可归者开放后，在2016年，杭州图书馆又将书的选择权出让给了读者。读者可以持杭州市民卡在新华书店任意借N本新书，通过读者试读反馈的信息确定图书馆每年的最终采购图书书目。更深层次地理解，一本书摆在书店里，是未经筛选的，而摆在图书馆里，则是筛选过的。杭州图书馆把选书的权利交给了读者，使每位读者都有一定的参与感和成就感。读者知道这本书以后可能会有很多人看，这是他在为其他读者选书，所以一定会尽量给出客观公正和全面的评价。这是一个很好的共享。
在IT业内，无论是互联网产品，还是成熟的企业级应用，或者是手机、平板电脑，他们背后都有一个团队，所以个人的高效能不可怕，团队的高效能才可怕，当团队中每个人的潜力都被发掘出来，能力的集合才是巨大的，才能所向披靡。技术管理就是这么一种组织团队共同进行研发的工作，它是一门细分工种，随着社会的进步、人类思维的开放、经济水平的提升，被管理者（工程师们）逐渐从单纯为了解决物质矛盾转化为追求工作的归属感、参与感、技术尊重感，他们逐渐对跟着谁一起工作、采用哪种工作方式、解决了什么样的技术问题、做出了什么样的产品感兴趣，而不是仅仅满足于金钱的多少。同时，被管理者之间还存在紧密的社交关系，能够随时保持沟通，分享对在该公司或组织工作的切身感受，分享对于管理者个人能力、品德的认识。我们每位技术团队管理者，也正在像书一样被摆放在被管理者面前，如果别人懒得翻你，就证明你不能给予他们指导，他们没有归属感，最终都会匆匆离职。
好了，可以开始我们整本书的内容了。我认为，无论工作或是生活，最好的情况是能够做自己喜欢的事情，能够跟自己喜欢的一切在一起。技术管理是我所喜欢做的工作，只要还有我的生存空间，我会一直做下去。
1.1.1 程序员的名义
前段时间，电视剧《人民的名义》很火。电视剧中角色较多，下面我将基于个人专业角度，分析哪些角色符合技术管理者的要求，分析不一定准确，也可能不够全面，请读者见谅。
李达康
1）遇事急躁。高小琴向他告状有工人阻拦厂区搬迁，他不过问什么原因，就认为是老百姓的问题。这件事充分体现了他遇事不够冷静、思考不周的性格。
2）做事直奔目标，抓小放大。厂区发生大火，老检察长好不容易平息工人的愤怒，他却在祈同伟的“点拨”下想趁乱拆厂房，而没有仔细研究为什么工人要造反。
3）不擅用人。副市长贪污腐败严重，还整天在外面说是“达康书记的化身”；区长整天看星星，不干实事。对于这两位下属，他并没有第一时间察觉问题。
达康书记的优点和缺点都过于鲜明，不宜在关键部门贸然担任技术管理者，需要时刻保持观察，或者从基层一步步锻炼，且不宜提拔过快。一旦提拔为正职，最好能够配一名类似季昌明或陈岩石这样的同志作为主要副手，辅佐、监督其工作。
沙瑞金
1）刚上任即到一线调研，且时间较长，充分体现了他深刻理解“从人民中来，到人民中去”的道理，没有脱离一线。
2）接到高育良请示如何处理丁义珍的电话时，他只回复：“我才刚到任，还不熟悉情况，你们酌情处理”。处理很得当，既没有过多干涉自己不了解的事情，也把棘手的皮球巧妙地踢开，为之后的介入、接盘留下空间。
3）看新闻播报工厂强拆引起大火事件时，立即放下早餐认真做笔记，为后续常委会讨论内容准备大方向。
4）处理工厂强拆引起火灾事件，打电话指示李达康首先做好人员抢救、安置工作，把拆迁放一边去。处理逻辑合理、思路清晰，做到了抓大放小。
5）发现基层公务员当中的务实者没有晋升空间，认真思考对策，帮他们搭建平台，进行提拔。
如果有这样的人出任CTO或研发副总裁等研发类高管职位，那是研发人员的幸运，他会真正理解技术人员，他所带领的团队一定积极向上、热爱技术、处事公平，一定会在科技圈交出满意的技术答卷。
陈岩石
陈老干了20多年副检察长。这样的人一般技术过硬，为人正直，出任研发总监职位，团队里的人不敢不用心做事。真正干技术的人，会很喜欢这样的领导，从他身上能学习很多技术本领。我最近就遇到了这么一位高管，35岁教授级工程师，39岁副所长，45岁副总裁，用技术领导力训下属，下属会心服口服。
季昌明
如果没有季昌明的暗中安排、支持，其实沙书记很难完全应付高育良，侯亮平和陈海也很难开展实际工作。他很稳重，考虑问题很全面，如果季昌明这样的人出任技术高管，或者对应职位的副手，那么底层技术人员就有可信赖的沟通渠道，可以顺畅地与上层沟通。
侯亮平
最高检人民检察官，为人公正、公平、正义，一身正气，他来到汉东省担任反贪局局长，就像一只孙猴子一样，开始搅浑汉东的局势。这个角色有胆有识，可以重点培养为技术管理者，且遇事分析思路清晰、不按照常理出牌，适合做创新团队的技术带头人，在他的带领下，团队应该能够攻克技术难点，为公司带来新的技术创新点、产品赢利点。
高育良
这类人城府很深，做事能力极强，但是内心有着极强的私欲，且很会利用各种各样的资源，在大型企业中肯定会有。对于这类人，用得好则对公司极大有利，用不好则会导致风气败坏、拉帮结派。
祈同伟
这类人是团队的蛀虫，是规则的破坏者，他们为一己私利可以做任何事情，所以不适合做技术管理者，最好能够彻底清除。
孙连城
这类人挺多的，拨拨动动、毫无主动工作能力，技术技能也大多比较落后，让技术团队管理者很无奈。作为他们的领导，应该多和他们正面沟通，带动他们的工作积极性，让他们明白，技术团队管理者也是打工的，也是拿工资的，也要养家，谁都不能不劳而获，免得被洗牌时抱怨：“老板就是资本家，我的领导是帮凶。”
总结
沙瑞金、陈岩石、季昌明，他们这三位都适合做技术团队管理者，都是管理层的骨干成员，对于技术团队的把控一般来说不会出现问题。
侯亮平和陈海，属于可以重点培养的团队骨干成员，应该让他们开始独立带人，慢慢积累经验，定期与他们交流，给予他们指点，帮助他们成长为能力全面型队员。
李达康这类人做事情风风火火，团队管理上很霸道，如果需要团队短期内出成绩，可以使用这类人，但是如果你看重的是长期行为，那么需要让经验丰富的HRBR辅助他工作，避免出现“一言堂”的情况。
高育良这类人进入了管理层后，需要保持和他们的沟通，积极引导他们向正面前进，避免他们自搞小团体。
祈同伟、孙连城这两类人，都不适合现代企业的技术管理。
1.1.2 为什么技术管理难做
我们应该都有听过某互联网公司爆发的所谓“CTO是否需要写代码”的争论事件。公司高层列举这个人怎么没用，第一条就是这个人居然几年时间没有写代码。我不评论双方对错，不评论这样的指责是否属实，也不评论他是否一定需要写代码，我只是觉得，如果是一家成熟的科技公司，它应该从多个维度评审技术团队管理者的工作过程和成绩，而不是采用单一化规则进行评判。
坦白说，技术团队管理者这个工作，想做得让公司内大多数人满意，难度非常高。前不久一位网友向我诉苦，说他的团队管理者只会管进度，其他什么也帮不上。这类抱怨很多，很多人都在抱怨他的领导无能，进而大家都觉得技术管理是一个很虚的工作，没有技术专家那么实在。造成这样的误解，我认为主要原因是技术管理者的需求方太多，接下来我们以假设人物举例说明。
1）刚通过校招进入团队的A
A：我有一个函数不会写，我使用Spring框架时老是报错，能不能帮帮我？
2）团队内工作3～4年的B
B：我们对外的协议层性能不好，不知道怎么优化，能不能指点我？
3）团队内工作5～6年的小组长C
C：系统架构能不能给我点意见？技术选型怎么做？
4）产品团队管理者D
D：技术要符合产品需求，别谈什么技术追求，让你们做什么产品就先做什么。
5）直属领导E、F
E、F：你的编码能力怎么样，系统架构能力怎么样，项目管理能力怎么样，项目不要有任务延期，未来技术方向定出来，设计文档怎么写得这么差，对外沟通工作怎么做得不及时……
6）部门最高领导G
G：我们和同行、业界的技术差异点有哪些？为什么你们不用那个流行的某某框架？
7）兄弟部门领导H
H：你要站得更高一些，能不能讲讲未来几年云计算的发展趋势？
8）文档评委I
I：你们这个协议定得不够好啊。
9）HR接口人J
J：团队氛围很重要，公司价值观要注入。记得要给新员工进行技术培训。
10）专利部门接口人K
K：专利也很重要。有没有开始专利布局？
综合以上这些需求（实际还不止这些需求来源方），作为技术团队管理者，无论具体管几个人，最好能够拥有以下能力，才能满足各个需求方提出的需求：
·深入理解一门或多门编程语言
·深入理解多种流行的框架
·系统架构能力强，拥有复杂系统的设计经验
·积极跟随开源社区
·积极了解业界技术发展
·沟通能力强、情商高
·有产品意识，不是技术迷
·会带人，服从领导，责任心强
·会写专利
·再会点别的更好
·随叫随到、工资不高
总之，上得“厅堂”、下得“厨房”、忍气吞声、专业背锅。这些可以用下图展示。
可见，技术管理真不是那么简单的，作为技术管理者，需要持续保持自己的技术能力，需要不断强化自己的管理能力和方方面面的综合性能力。此外，还要遵守技术管理者的职业素养要求，这是因为，职业生涯本身就像是在一个棋盘上下棋，既然选择了技术管理这条路线，就要遵从它自身的约束和要求。
记住，所有的失败都是有利于我们成长的。既然选择走上技术管理道路，无论前途是否艰难，都要咬着牙走下去，只要别人不赶你，你就要做下去。
1.2
技术团队领导者
作为技术管理者，要想获得崇尚自由化、平等化思维的80后、90后的尊重，我认为，唯有不断追求自我提升、追求卓越。狡臣酷吏绝不是一个好的领导，也不应该启用这样的人，良臣干吏才是我们的目标。
1.2.1 工作职责定位
一家企业能够生存，一定是业务开展得不错，作为技术团队管理者我们需要做到技术与业务的融合，需要保证我们的付出可以为企业带来长久的利润。只有成为“技术的业务派，业务的技术派”，才能让技术引领业务，并创造价值。这其实也是技术管理者成熟的标志。
以电商企业为例，如果技术团队的定位仅仅是为了完成业务部门提出的需求，那么对公司的价值是不大的，技术团队的定位应该是“技术引领业务”。首先，技术人员要成为业务专家，能够通过系统性的思考，规划出跟企业管理思想高度一致的电商系统。同时，系统必须具备柔性，因为电商的模式是多样化的。只有这样，系统才能成为业绩增长的基石，成为企业的核心竞争力，为企业提供强大的技术保障。
2017年4月18日，任正非在华为战略预备队座谈会上进行了一次演讲，依然是以“敲打”为主，他以美联航驱逐乘客事件为例，告诫华为员工要时刻坚持以客户为中心，而不是像美联航一样，以员工为中心，从而导致他们对客户这样恶劣的经营作风。他认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。华为以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。
一位管理者最重要的是给团队指明方向，包括技术方向和业务方向，还有个人成长方向。与下属相比，领导者的优势不只在于他的专业能力，还在于他的眼光和胸怀。既然选择做技术管理，你就要有成就他人的心胸，同时还要有超出一般人的眼界，能够给予团队正确的方向。同时，要保持对技术的兴趣，多关注新技术的发展，否则你很难在重大的技术决策上做出正确的决定。
此外，作为一名技术团队管理者，有很多内容需要注意，其中有一条是需要放在第一位的，只有做好这一条，你才能够让团队感觉到公平。
“你要维持一种正义和公平，这是非常重要的，不要欺负弱者。当你是强者的时候你欺负了他，他强了他一定会欺负你。有一种感恩的心理很重要，会把事情做得很好，否则没法维持”。
1.2.2 工作品质定位
1.成熟
“走向成熟就是独立得更彻底而又联系得更紧密。”
——霍夫曼·斯塔尔
成熟的人具备一些典型特征，他们重视诺言、不夸夸其谈、有学识而含蓄内敛、心胸宽广、不以自我为中心、勇于承认错误、意志坚定。凭自身的品格、实力与信誉在人群中从容地来去，这样的人流溢着非凡的魅力。成熟的人刚强豁达，待人宽容、知足乐观，他们知道为人处世的原则，懂得如何处理好与朋友、同事的关系。
技术团队内部有一些员工，也许他们不善言辞，但交付的任务，他们一定会尽全力完成，遇到不懂的地方也会主动请示、沟通，个人姿态摆得很低，这样的员工内心非常成熟，知道如何做事、体谅上级、努力工作，而不是把精力放在正经工作以外的地方。他们是团队的中坚力量，是不可或缺的成员。我认为衡量一个团队的凝聚力是否强大，看看这类员工的占比就知道了，缺少这类员工的团队一定不会有什么了不起的成绩。
每天回到家，我开始履行我的另一份职责，洗衣服、陪孩子学习、陪家人聊天、写作。这就是生活，一个男人结婚生子后的生活一定是与单身时不一样的。不要觉得这不是男人干的活（现在已经不是男权时代了，家庭责任需要一起承担），要能理解生活，主动且乐于承担生活的重担。
坦率地说，作为一名技术面试官，我一直对较为成熟的、能吃苦的、能理解别人的人情有独钟。身在职场，我们都需要可靠的团队成员一起帮扶前进。任何不成熟的人，最终都会在职场上流露出他的自私、明哲保身、浮躁、乱说话、懦弱等品质，所以一些自认为能力很强，认为自己不受重用、永远在底层的员工，在埋怨领导之前，应该多多自我反省，是不是工作职责没有承担起来，是不是自己为人处世的方式让别人很难堪而不自知，是不是开口闭口都是以自我为中心。
2.勇敢
“我认为克服恐惧最好的办法理应是：面对内心所恐惧的事情，勇往直前地去做，直到成功为止。”
——罗斯福
80年代出生的男生应该都看过《灌篮高手》这部动画片，一支技艺一般的球队，依靠着教练、队长的坚定信念，逐渐吸引了一些优秀球员加入，并在缺少板凳深度的情况下，杀入全国总决赛，最终击败了最强对手。这部动画片，改变了那个时代很多男生的梦想，也让大家学会了勇敢、拼搏。
《家园防线》这部由杰森·斯坦森主演的电影，讲述的是一位卧底当毒贩的警官，查出毒贩后隐姓埋名，后来又为了保护女儿而与坏人正面交锋的故事。电影很热血，父亲很硬汉，建议大家观看。
回到我们的团队管理领域。作为团队负责人，我们也应该有硬汉本色，不能惧怕外在的威胁。团队成员都在看着你，你决不能懦弱，要勇敢。举个例子，很多时候并不是你想团队怎么发展它就怎么发展的，很有可能你的团队刚刚明确产品目标、技术目标，人员也根据这些目标刚招聘到位，正准备大干一场的时候，忽然听说另外一个团队正在做一模一样的事情。别以为这是笑话，很多大公司都存在这类问题，多数原因在于缺少顶层设计（当然也可能是顶层有意设计的，目的是让两个团队竞争）。面对这类情况，你可以选择退缩，转向另外的方向，也可以选择混混日子，等着被解散，但无论哪种选择，你的团队都有可能瓦解。每个人都有自己的职业定位，想做的产品、技术没了，有能力的人就不跟你玩了。我个人更倾向的是，在领导层不明确哪个团队做的前提下，对内组织团队尽全力做下去，而且要做好，对外则勇于承担责任，敢于接受挑战。
在电视剧《长沙保卫战》中有一段对话，参谋长对薛岳将军说：“你若下地狱，我绝不上天堂。”这也是我在团队遇到严重挑战的时候，对所有成员说的第一句话。想做成事情，你或者你的核心下属，必须勇于站出来。
3.热爱技术
“科学所以叫作科学，正是因为它不承认偶像，不怕推翻过时的旧事物，很仔细地倾听实践和经验的呼声。”
——斯大林
2016年“天猫双11全球狂欢节”，单日交易额定格在1207亿元，被阿里定义为整个社会走向“新零售、新制造、新金融、新技术、新资源”的起点。经过8年的锻炼，2016年阿里技术创造了惊人的记录——每秒同时创建17.5万笔订单以及1秒钟同时完成12万笔支付，成就了全球范围内最为庞大且复杂的交易体系和交易规模。正如阿里CTO所说，如果没有对梦想的坚持，以及对实现梦想的不懈努力，阿里不会是现在的阿里。实现梦想需要有强大的技术实力作为基础。以计算为例，双11如此庞大的计算，一切关于搜索、推荐、人工智能的“梦想”都需要计算平台的强有力支撑，阿里如果不打破传统Hadoop框架的藩篱，自主研发非常高效的离线和实时计算平台，那么用户在交易的过程中就不可能有现在的体验。
我在IBM开发者论坛发表了20多篇文章，有一次同事通过一篇文章搜索到了所有文章，他很吃惊，跑来和我说，只有非常喜欢技术的人才会这样做。是的，我很喜欢技术，所以我才会和喜欢技术的人相处得很好，才可以一直带领着软件开发团队。
说点自己的想法。我对团队的技术要求一直都是：“我们输出或者呈现给别人的技术能力，需要且必须是公司内部的技术权威之一，说是之一，是因为不能否定公司内部其他部门的技术能力。我们必须让别人知道我们是专家，我们团队很牛。如果被别人列举出我们团队技术不尽人意之处，我会认为这是对我人格的侮辱，只要我是这个团队的领导，我决不允许这种情况发生”。
但有一点需要注意，只有做好当前的事情，你才有资格谈技术理想。
4.勤奋
“如果你不喜欢改变，你会更不喜欢变得毫不相干。”
——Eric Shinseki上将，美国陆军参谋长
“你们要像种子一样，到最需要的地方去，生根、发芽、开花、结果，再成片开成花海。部分勇敢的人，要到最艰苦的地方去快速成长。”
——任正非，华为总裁
最近在看加里·内维尔（曼联贝克汉姆时代的巨星，英格兰国家队主力右后卫）的自传，他自述自己是一个资质平庸的人，甚至比不上自己的亲弟弟，但是他最终通过自己的努力实现了职业辉煌。他回忆在20岁之前根本不敢谈女朋友、去酒吧（同期的贝克汉姆、巴特等人女朋友已经换了很多），每天的时间都花在练球、休息上。依靠自己的勤奋，以及良好的职业素养，最终赢得了老爵爷 的认可，和其他天赋过人的球星一起上场比赛。
我认识一个男生。在高考那年的春节，客厅里亲戚在搓麻将，房子外鞭炮声此起彼伏，他坐在书桌前温习功课，亲戚说他太用功、太自觉了。工作以后去外地出差，他身边永远带着技术书，同屋的同事要看电视，没有地方可以看书，他便走进刚洗完澡的浴室，坐在潮湿的空气中看别人的代码，惹得同事说你也太认真了。现在，这个男生步入了男人的年纪，出了三本书，提交了近20项发明专利，为各类技术杂志写了50多篇文章，工作中也拿到了很多奖项。这个男生就是我，周明耀。高中时代曾经被物理老师认为脑子不太聪明、为人倒是挺厚道的我，依靠着自己的努力，逐渐在技术圈有了知名度，得到了技术人员的认可，谢谢诸位恩师、良友。
作为一名技术团队管理者，你要做的是比别人更早接触新技术，更深入地理解系统架构，全面提高管理团队所需的方方面面的能力，而所有这些都需要勤奋。在我熟悉的技术领域里，我能够快速地和人沟通、指导、给出自己的想法，这是日积月累的能力，而不是看几天书就能说出来的。正如马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《异类》 中提出的一万小时定律：要成为某个领域的专家，需要一万个小时的训练。按比例计算就是：如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年。另一个学习的判断标准是：学习一个东西如果只是能听懂，还不算学会；如果能够按照所学去执行，也才学会了一半；如果能够把所学的东西用自己的语言表达出来，让别人听懂，这才算差不多学会了。
在软件行业，没有在专业上的持续学习和成长，是不会成功的。技术变革如此迅速，如果不坚持学习，可能大学毕业几年后就被淘汰了。在不断更新的软件开发行业中，这并不意味着你不需要使用大学里学习的知识，而是除此外还需要不断地增加对新的技术、工具、方法、框架的深度认识和理解。
5.脚踏实地
“古往今来，能成就事业，对人类有作为的，无一不是脚踏实地攀登的结果。”
——钱三强
注：Down to Earth=脚踏实地。
网上有这么一个未经考证的段子：“在伦敦闻名世界的威斯敏斯特大教堂地下室的墓碑林中，有一块名扬世界的墓碑。其实这只是一块很普通的墓碑，粗糙的花岗石质地，造型也很一般，同周围那些质地上乘、做工优良的亨利三世到乔治二世等二十多位英国前国王的墓碑，以及牛顿、达尔文、狄更斯等名人的墓碑比较起来，它显得微不足道，不值一提。它没有姓名，没有生卒年月，甚至上面连墓主的介绍文字也没有。但是，就是这样一块无名氏墓碑，却成为名扬全球的著名墓碑。每一个到过威斯特敏斯特大教堂的人，都被这块墓碑深深地震撼着，准确地说，他们被这块墓碑上的碑文深深地震撼着。”在这块墓碑上，刻着这样的一段话：
“When I was young and free and my imagination had no limits，I dreamed of changing the world.
As I grew older and wiser，I discovered the world would not change，so I shortened my sights somewhat and decided to change only my country.But it，too，seemed immovable.
As I grew into my twilight years，in one last desperate attempt，I settled for changing only my family，those closest to me，but alas，they would have none of it.
And now，as I lie on my deathbed，I suddenly realize：
If I had only changed myself first，then by example I would have changed my family.
From their inspiration and encouragement，I would then have been able to better my country，and who knows，I may have even changed the world.”
译文是：“当我年轻的时候，我的想象力从没有受到过限制，我梦想改变这个世界。
当我成熟以后，我发现我不能改变这个世界，我将目光缩短了些，决定只改变我的国家。
当我进入暮年后，我发现我不能改变我的国家，我的最后愿望仅仅是改变一下我的家庭。但是，这也不可能。
当我躺在床上，行将就木时，我突然意识到：
如果一开始我仅仅去改变我自己，然后作为一个榜样，我可能改变我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做一些事情。然后谁知道呢？我甚至可能改变这个世界。”
回到技术管理领域，很多技术团队管理者，无论是初次担任还是资深人士，都会出现看不清自己的情况，即说白了容易自大。人只要开始自大，就容易犯错误：技术、产品上容易定位失误，管理上容易霸道待人。举个例子，如果现在我们决定做一个类似分布式数据库的存储组件，相信只有一小部分人觉得应该自己做这个组件的底层技术，大部分的人会选择使用开源框架实现，这其实都没有错，具体取决于你产品的定位、公司实力。我想说的是，你在做这些决定之前，有没有做足充分的技术调研、产品调研工作，能不能尽量详细地说清楚已有框架、产品的实现原理、优缺点、是否适用于你的产品场景等，这些都是前期技术调研的工作，也是体现我们脚踏实地做事的一个环节。
另外，请你记住这句话：“如果不吸取失败的教训，那么失败就仅仅是失败。”
6.逻辑能力
“没有一门科学比逻辑科学更强烈地感到需要从问题实质本身开始，而无须先行的反思。”
——黑格尔
程序员的工具是编程语言，日常活动和主要工作包括设计（Design）、建模（Model）、编码（Code）、调试（DeBug）、重构（Refactor）、沟通（Communicate）、学习（Learn）和思考（Think），所有这些工作对一个人的逻辑能力要求都很高。
为什么有的程序员能够很快解决Bug，有的则不能？首先，你需要对整个事情的全局情况有深入的了解。在发生问题、出现Bug时，你知道得越多，能想到的可能原因就越多，然后根据Bug的现象一一对应，排除不能解释症状的猜测。知识越渊博，你能一眼找到问题所在的概率就越大，如果知识存储不够，任你想破脑袋也无从下手，因为问题可能出在一个你不了解的地方。
每一次的技术调研、技术选型都是我的最爱，但有时候我也是非常地痛恨。这是因为，技术调研或者技术选型，通常是对一个陌生技术领域中技术、框架的初次研究，需要快速提炼出测试方案、测试用例，短时间内掌握调研内容，然后通过测试用例运算得出的数据进行分析，而这些数据的正确性就非常考验一个人的逻辑能力，稍有不注意，就有可能被下属忽悠了（也许他自己也把自己忽悠了）。一个人的逻辑能力属于软实力，它是决定你是否可以承担团队领导职责的关键因素。
7.公平、透明
“举事以为人者，众助之；举事以自为者，众去之。”
——淮南子
GE创立于1892年，创始人是爱迪生，核心价值观是“诚信”。在GE进入中国时，发生了一起违背“诚信”的案例：一位员工多报销了50元业务招待费用。这件事GE是这样处理的：得知这一事情后，从美国派人前往中国调查此事，花费近1个月的时间，超过万元的差旅费，最终核实情况属实，做出解除与员工劳动合同的决定。GE之所以这样做，一方面是让全体员工知道GE核心价值观的重要性，以及公司维护它的决心，另外一方面也是对员工负责，给员工一个公平公正的处理程序。因此，一方面对价值观要坚持，对违反价值观的行为要有相应措施；另一方面过程要公正、可复盘，这样才能做到让员工、让社会心服口服。
回到我们的团队管理主题。我们管理技术团队的风格，应该从十几年前的管理工人思维，逐渐提升为与知识分子沟通的方式。无论是绩效考核，还是职位升迁，亦或是问题处理，都不应该由少数几个领导通过闭门会议的形式完成，而应该是通过制定逻辑严谨的规章制度，通过类似任职资格考核（团队建设部分会深入介绍）的方式完成初步考察，然后通过事情责任制方式明确个人的成绩、责任，最后通过有员工代表、相应部门代表参与的会议讨论决定，这样可以让整个团队朝着健康的方向发展，而不会让一部分人感觉被边缘化，从而滋生小团体。
8.一线作战精神
“平时的艰苦训练是战时胜利的保证，这才是对士兵的最大仁慈。我是一个很坏的家伙。我要让他们尝试每一分钟的地狱生活，然后我又为他们痛哭！”
——乔治·巴顿，美国陆军上将
两年前的一个夏天，我带领的团队购买了10多台服务器，用于分布式计算实验。收到到货的消息后（到货时间很难估算，所以没有提前联系货车），一般领导都会让下属或自己联系货车，但是我评估了一下时间，需要等2周时间。我们等不起，所以我带着1位下属，骑着自行车到了仓库，然后和大客车师傅（多厂区之间运送工作人员）商量是否可以把机器放在行李层运输，得到肯定的答复后我俩把服务器搬上车，然后我让他骑车回去，我跟着车一起回，回来的路上给其他组员打电话，全部到楼下集合，自己抬上去。一个下午完成服务器运送、搭建、调试网络等所有工作（路由器、插线板、网线等我已经提前准备好了）。这是我所理解的一线作战精神、作战方式。
我在InfoQ发表文章后，一位网友向我吐了很多苦水，他的大意是：“团队管理者请了长病假，CTO直接接管这个团队，但是几个月了从来没有开过会，大家不知道要做什么”。针对这个问题，我的认知是，无论你是CTO、CEO，还是CFO，既然承担了团队负责人的实际工作，那么就应该每天召开例会，不断地抽时间和大家一起讨论架构、业务流程、技术难点、技术方向，这是你的职责，不要来谈你有多忙，你的职务有多高，如果真的很忙，你可以任命一个临时团队管理者替你承担责任，而不是让团队处于流浪状态。简而言之，这位CTO，你失职了，不管你喜不喜欢，既然你直接管理团队，就要以身作则。
上面这张图里的银杏叶并不在杭州五星幼儿园内生长，是老师带领孩子们去学校外一点一点收集、搬回来的，对于小孩子来说，过程很辛苦，但是最终大家收获了一个美美的下午，拥有了一个永远的美好回忆。
9.决策能力
“当今的时代，可以说是‘变化的时代’，重要的是，要具有把握这种变化的时机感和预见性。”
——彼得·德鲁克
朋友向我抱怨他的领导永远不会参与技术讨论，每次开会也不会提供任何技术建议。我反问他，在任何的技术层面，特别是需要对架构、技术选择进行决策时，这个人能不能给你意见或者帮助？他说不能。我觉得我这位朋友可以换个部门了。
管理人才的决策能力主要由这样几个方面构成：
1）开放的提炼能力。开放的提炼能力是指管理人才以开放的态度，准确和迅速地提炼出解决问题的各种方案的能力。包括两个基本要素：第一、要以开放和包容的思想及态度尽可能广泛地获取决策方案，特别是不要局限于传统的解决办法之中，要善于“借外脑”来帮助判定决策方案；第二、需要对各种决策方案进行提炼，以把握各种方案的本质和核心，正确地评估每个方案的条件及效果，分析各个方案实施的可能性。
2）准确的预测能力。决策与预测是密不可分的，要具备卓越的决策能力，首先应具备准确的预测能力。预测是决策的基础，决策是预测的延续，预测的目的是为企业的决策提供准确的资料、信息和数据，在正确预测的基础上，选择符合企业发展的满意方案。
3）准确的决断能力。即能从众多的决策方案中选取满意方案的能力，以及危机时刻或紧要关头有当机立断的决断能力。这种能力是进行科学决策的关键能力，误选、漏选会使企业造成重大损失或与成功失之交臂。对此，必须把握以下几个主要标准。一是所选方案实施的条件要具备。若条件不具备，则要弄清获得该条件的代价是什么。二是所选方案要与企业的宗旨和决策目标相符，若不符则不可取。三是所选方案要能被决策方案的受益人及相关利益人所接受。四是所选方案要能被决策方案的执行者所接受。好的决策方案只有执行和实施后才能达到最终的目的，因此要注意决策方案的可接受性。五是能正确评估决策方案的风险。有些人在选取决策方案时只看到“乐观”的一面，而没有考虑环境的可能变化，这种“乐观”情绪往往会给企业造成重大损失。
决策总是需要我们在不同意见的基础上做出判断，而不会是一致性意见的产物。快速的决策通常错误率较高。决策的目标应该是明确的，决策的结论应该是简单而清晰的，而不是建立在一大堆假设的、复杂的数学推断上，这也是为什么阿里在进行双11的负载能力需求统计时，最终选择采用全链路压测， 而不是像早前通过Excel表格对服务资源消耗进行大致计算。
培养决策能力应注意以下几点：
1）克服从众心理。从众心理是指个体对社会的认识和态度常常受到群体对社会的认识和态度的影响。从众行为者的意识深处考虑的是自己的行为能否为大众所接受，追寻的是一种安全感。从众行为者认为群体的规范、他人的行为是正确的时候，就会表现出遵从；当他认为群体的规范、他人的行为并不合适，而自己又没有勇气反抗时，就会被动地表现为依从。从众心理重的人容易接受暗示，他们依赖性强，无主见，人云亦云，容易迷信权威和名人，常说违心的话，办违心的事。决策能力强的人，能摆脱从众心理的束缚，做到思想解放、冲破世俗，不拘常规、大胆探索，因此他们能独具慧眼，发现一般人不能发现的问题，捕捉到更多的成才机遇。
2）增强自信心。拥有自信心是具有决策能力者明显的心理特征。没有自信就没有决策。增强自信心首先要有迎难而上的胆量。温斯顿·邱吉尔就说过：“一个人绝对不可在遇到危险的威胁时，背过身去试图逃避。若是这样做，只会使危险加倍。但是如果立刻面对它毫不退缩，危险便会减半。决不要逃避任何事物，决不。”其次要变被动思维为积极思维。“凡事预则立，不预则废。”平时善动脑筋，关键时自然敢作决定。再次要培养自己的责任感和义务感，跳出个人的小天地，如此你的自信才能坚实可靠。另外平时交往注意要选择那些有自信心、敢作敢为的人，时间长了，看得多了，你必然会受到积极的影响。
3）决策勿求十全十美，注意把握大局。做事务求十全十美，不想有任何挫折或失误，那只能作茧自缚。如能识大体，把握大局，权衡出利弊得失，当机立断，才能尽快达到自己理想目标。持之以恒，你的决策能力和水平就会很快提高。
团队领导者需要具备决策能力，决策能力又是与自身的技术积累，以及吸收新技术、新知识的能力密切相关的，保持一颗开放、积极的心态，保持对技术的严谨调研态度，以数据说话，这样才会做出正确的决策，而不是盲目决策。
此外，成为领袖的人，都是从小事做起的，不要好高骛远。
10.开放姿态
我可能会不赞成你的看法，但是我尊重并捍卫你说话的权利。
——伏尔泰
曾经在微信上看到某位投资者的文章，他曾经对一家技术公司进行评估，各项指标都比较满意，但最终放弃的原因是：该公司CTO的管理方式非常野蛮，他不允许别人对他提出的技术方案提意见，提出意见就会被他冷嘲热讽，最终团队中全是老实巴交、毫无追求的程序员。基于CTO（首席技术官）这样的管理方式，这个公司的技术能力和积累，无论当下还是未来，发展都会受到限制。
