在准确地定义出问题之后，我们就可以正式进入拆解问题的环节了。
拆解问题是解决问题的核心
拆解问题的重要性
正确地拆解问题，才能更高效地制订行动计划，从而更彻底地解决问题。但是，拆解问题真的很容易吗？很多人听我说完拆解问题的理念，都觉得它很好理解，但是一实操起来就总是遇到问题，这是为什么呢？
首先，是遇到问题就想当然地开始拆解，没有定义出真问题；其次，对问题的拆解太过表面，拆解的方式方法和维度都不对。比如，老板为什么刁难我？你理解成了“为什么老板喜欢刁难我，而不是刁难别人”。拆解了半天，等于没拆解。
拆解问题的原则与方法
有一个很重要的方法，能保证你在拆解时既不会重复，又能穷尽所有情况。那就是麦肯锡的“MECE法则”（Mutually Exclusive，CollectivelyExhaustive），即“相互独立，完全穷尽”的原则。这是管理咨询和解决问题的非常重要的一个原则。这个原则最早由麦肯锡公司提出，广泛应用于各种商业分析和结构化思维中。它强调在进行问题分析和数据组织时，确保信息分类既彼此不重叠（相互独立），又能完整覆盖所有相关情况（完全穷尽）。
“相互独立”指的是在进行问题分解时，每个分类或部分都是互不重叠的。这样可以避免数据或信息的冗余，每个类别都非常清晰，有助于我们更加精确地分析问题。
“完全穷尽”则意味着在分解问题或分类信息时，必须确保涵盖所有可能的方面和场景，没有遗漏。这样可以确保分析的全面性，提高解决方案的有效性。
在实际工作中，MECE法则通常用于制作演示文稿、报告、决策，特别是商业分析和策略制定中。使用MECE法则可以帮助咨询师和分析师保持思路的清晰和系统性，从而使解决复杂问题的方案更加条理清晰、逻辑严谨。
例如，如果一个公司需要分析市场细分，应用MECE法则可以确保各个市场完全独立而不重叠，并且全面覆盖所有潜在的市场。这种方法不仅有助于明确目标市场的界定，还有助于制定有针对性的市场策略。
遵循MECE原则拆解问题，可以确保问题的每个方面都被系统地识别和处理，从而提高解决问题的效率和效果。这种结构化的方法有助于确保问题得到全面理解和及时解决，同时不会遗漏或忽视关键的细节。
为了更好地帮助大家理解如何拆解问题，我举一些生活中的真实案例。
1. 找到产品的目标群体
找到产品的目标群体，就是要考虑产品卖给谁。如果目标群体是男性和女性，也就是覆盖了所有人群。那接下来该怎么拆解呢？这个时候，相互独立的原则比较重要，如果把这个群体拆成男性、女性和儿童，就不对了，因为儿童有男也有女。这样拆就不符合MECE法则。你可以把他们拆分为老年人、中年人、青年人和儿童。
我们在拆解的时候，一定要完全穷尽。不然可能会漏掉某个类别，导致出现很大的问题。
处理商业问题或创业时，要仔细思考每一个问题。之前我在参加辩论赛时遇到一个论题，“没有爱了，要不要离婚”。我们在讨论每一个角色的利益相关方时，都要做到穷尽列举。
没有爱了，要不要离婚，离婚会对谁有影响？第一，对男方是不是有影响；第二，对女方是不是有影响；第三，对孩子是不是有影响；第四，对双方父母和其他亲友是不是有影响；第五，对夫妻双方的工作单位、合作伙伴，是不是有影响；第六，有没有可能对陌生人产生影响。
这样，我们不仅没有重复，同时又做到了穷尽列举。这样考虑问题就非常全面了。在拆解问题时，我们就能从多个方面进行思考，而不是只考虑自己一个人：“我没有爱了，当然要离婚，不然，我为什么要和一个不爱我的人在一起？”那你考虑过孩子、父母，以及其他因素吗？这样思考问题，你的维度和格局一下子就打开了。
穷尽列举的好处是，不太容易漏掉机会。比如，我们对魔术课程进行拆解，首先拆解的是，哪些人对这个魔术课程感兴趣，哪些人不感兴趣。其次是，在感兴趣的人群中，哪些人会为它付费，哪些人不会付费；最后是，在不感兴趣的人群中，又有哪些人有付费潜力，哪些人完全不可能付费。我们穷尽列举了所有的客户画像，从性别、年龄，各方面划分人群，慢慢定位出目标群体。
先是性别问题，到底是男性更愿意购买魔术课程，还是女性更愿意购买魔术课程？首先，男性有可能，女性也有可能，这个拆解的方式肯定不对。其次，如果真的是男性更愿意购买，哪些男性会购买，什么年龄段的男性会购买，他们有什么用户标签，等等。这样列举才能不遗漏，帮我们找到对应的机会。否则，明明可以影响的一些人群就有可能错过。如果忽略了某些问题的存在，等到它发生的时候再解决，问题就会很棘手。
因此，在拆解问题时，我们要先检查有没有遗漏任何相关方，这样能更好地保证拆解的有效性。如果拆解过程中有所遗漏，反而不利于问题的解决。特别是在“赚钱”这件事情上，在经营公司的时候，要认真地解决这个问题，拆解得细是为了发现一些看上去没那么重要的因素，也许它会在未来给你招来致命打击。所以细化拆解之前，要拆解全面。可以先拆解问题的第一层，拆解全了，宽度够了，覆盖了所有相关方，再进行深度拆解。
2. 排查出可能的隐患
我们拆解一个问题，尤其是在想赚钱或遇到困局时，在第一时间感觉到的问题往往不是真问题，而最重要的问题却被忽略了。做决策的时候，我们会困惑，觉得某件事好像这样做也对，又总觉得不踏实，这通常是因为对这件事情拆得不够细、看得不够全。
不踏实，是因为还有不确定性。等你拆解完了所有可能，足够具体了，就不会不踏实了。感觉踏实是判断我们是否拆得足够细或足够具体的依据。如果你一直感觉不踏实，说明你获取的信息和认知还是不够，还是没有拆解到位。
进行自我检测时，怎么判断自己够不够踏实？可以罗列一个风险清单，检查之后，如果还觉得可能会出问题，那就可能没罗列全，那就继续拆解，我就是这么做的。我不建议在心里没有底，排查不出原因时就展开行动。在这种情况下做决定，肯定会出问题。就像墨菲定律说的，你不想发生的事情，往往都会发生。
有些问题，就算你没有拆解出来，直觉也会告诉你可能还有遗漏，这是你的学识、经验累积出来的判断力，你的判断力会指向有问题的细节。你有这种担忧，说明你的直觉敏感度很高。
做决策时，如果隐隐觉得什么地方有问题，大概率会在那里发生问题。拆解问题时穷尽所有可能，目的就是确保没有问题，不要怕什么来什么，要打破墨菲定律的“魔咒”。
此外，不妨思考一下，你对哪件事情没有想清楚就干了，最后给你带来了哪些不可挽回的损失？
拆解问题的重要性在于，它可以帮助我们更高效地制订行动计划，从而更彻底地解决面对的问题。然而，正确地拆解问题并非易事。许多人虽然理解了拆解问题的理念，但在实际操作时却遇到了困难。这主要是因为他们在拆解前未能准确定义真正的问题，或者拆解得过于表面，没有采用正确的方法和维度。
为了避免这种情况，可以采用麦肯锡的“MECE法则”，确保拆解的质量。应用MECE法则，不仅有助于我们思考的清晰性和系统性，还能让解决方案更加条理清晰，逻辑更为严谨，从而提升解决问题的效率，并达成更好的效果。
方式一：从原因的角度拆解问题
从原因的角度拆解问题，是完整拆解问题的必不可少的前提。如果不先拆解问题的原因，就容易陷入无效解决的循环中，花了很多时间和精力，事情却没有好转。
先拆解原因，可以帮我们更好地定位问题，看看这是一个真问题，还是假问题；也可以帮我们快速找到解决问题的角度。遇到问题，先拆解原因。原因没有拆解清楚，后面的所有解决方案都是无效的。
从原因的角度拆解问题，主要有三种方法：区分内因和外因；分析实力和运气；考虑前提、背景和环境因素。
第一种方法，区分内因和外因。
这是一种穷尽列举的方式，即问题要么由内因引起，要么由外因导致。内因通常是指那些与系统、个人或项目本身紧密相关的因素，如组织结构、技术能力、决策流程等。外因则涉及外部环境，比如市场变化、社会经济条件的具体情况、政策影响等。例如，“产品销量下降”的问题，内因可能是产品自身的问题，如设计缺陷或质量下降；外因可能是竞争对手推出了更具吸引力的产品或市场总体需求减少。在分析内因和外因时，容易走进两种误区。
第一种误区，很多人不愿面对自己的问题，总是倾向于从外部找原因。在遇到问题时，他们更喜欢归咎于外因。比如，他们可能会说：“因为特殊情况，所以我们没有赚钱。”如果你也曾有过这样的想法，请你现在认真地问自己：“特殊情况已经过去了，我现在赚到钱了吗？”
如果你喜欢把外因当成借口，让自己逃避真正的内因，表明你不愿意面对现实。而如果不面对现实，就无法找到真问题，更无法解决它。
第二种误区，只在自己身上找原因。如果你在遇到问题时第一时间责怪自己，认为自己不配，而不去分析具体的原因，也是非常不可取的。这样很容易让你陷入情绪内耗，很难理智地面对和解决问题。
第二种方法，分析实力和运气。
这种拆解方法，考虑的是影响问题结果的两个主要因素：实力和运气。实力，是指可以通过努力和资源积累获得的能力，如技术实力、团队协作能力或市场占有率；运气，则可能涉及那些偶然的、不可预测的事件，例如突发的市场机遇或不可控的自然灾害。在评估一个项目失败的原因时，弄清楚是团队能力不足还是遇到了不可抗力，可以帮助你更合理地调整策略和期望。
第三种方法，考虑前提、背景和环境因素。
有时候换个前提、换个背景、换个环境，问题可能就不存在了。
2018年开始，抖音在国内越来越受欢迎，很多人开始依靠抖音赚钱。但是现在，优秀创作者越来越多，网红带货越来越多，流量费越来越贵，门槛也越来越高……这个平台发展得越快，进入的难度就越大。
我们再来看TikTok（抖音海外版），这个平台比国内的抖音起步要晚，市场教育有明显差异。如果这时你带着在国内做抖音的经验去做海外TikTok，在海外市场还没有头部IP的情况下，把账号做起来就容易得多。
图4-1就是关于从原因的角度拆解问题的示意图。
图4-1 从原因的角度拆解问题
为了帮助大家更好地理解如何从原因的角度拆解问题，我想用TikTok的案例，来做分析。
很多人觉得，不管是在国内还是在国外，做出一个播放量几百万次的短视频很难。但在我看来，这件事并不难，只需把几个爆款要素组合在一起，就能够做出爆款，我把它叫作“爆款组合拳”。
第一，第一秒就要有吸引人的画面。短视频的第一个画面特别重要，要么这个画面能戳到别人的痛点，要么能启发别人，让别人能够从中获得价值。
第二，爆款的音乐和音效。因为我们不停地浏览短视频，这些短视频的内容千差万别，可能你上一秒哭得稀里哗啦，下一秒就笑得前仰后合。如果没有背景音乐，这些短视频就会让你的情绪切换非常不顺畅。
但有了背景音乐，你上一秒还沉浸在“注意看，这个男人叫小帅”的悬疑感中；下一秒就开始大笑；再下一秒，某个学者讲课，又让你听得津津有味。音乐和音效会让你切换不同的内容时更顺滑，背景音乐是最先抓住你注意力的东西。
如果想通过背景声提升流量，可以主攻一个很重要的点——解压。比如，打开盲盒，配上拉拉链的声音；卖美甲产品，配上美甲钻的声音。加上这些背景声后，人们听起来特别解压，视频的流量会大大增加。
第三，爆款文案。可以不断撰写与本领域、本产品和本行业相关的文案，也可以结合比较有话题感的文案，或参考其他爆火的文案修改自己的文案。举个例子，我们曾做过卖莫桑钻戒的短视频。我们为这个产品写了鸡汤型、情感型等各种类型的短视频文案，都没什么效果。
一次，我们翻拍了一个八卦类的短视频，内容如下：有一个女孩，到床边去拍摄，她在男朋友的床下发现了一枚戒指，但这不是她的，戴在她手上的那枚才是她的。接着她就把自己的戒指展示出来，并向网友寻求帮助，问她该怎么办？
这个文案非常简单，剪辑后的视频才十几秒，但评论区的留言量非常大，大家纷纷出谋划策，视频也火了起来。我们想展示两款不同的戒指，评论区里却有一堆人告诉我们该怎么办。我们并不想知道该怎么办，只想有很多人留言，让产品火起来，这就是爆款文案的效果。
不管是国内还是海外，不同产品的流量都截然不同。我们一般的操作方式是，不断测试哪个产品会“爆”。我们拿出流量比较好的产品，结合爆款画面、爆款背景音乐、爆款文案做短视频。如果这几个方面都做到位了，视频的流量就大概率会暴涨。
第四，用控制变量法去测试。有时候，我们把背景音乐和音效换掉，发现视频的流量一下子就掉下来了；或者把文案换掉，流量也会掉下来。产品真的好，便会自带流量，但如果视频的前两秒吸引不了人，流量也会一下子掉下来。
如果你优化了背景音乐，没有看到流量有明显的提升，那是因为其他几个要素没有优化。你要把这几个维度同时做好，只要有一个没做好，流量就可能会掉下来。这就是“多因一果”的情形。如果没有从原因的角度去拆解，你会困在问题里面，觉得问题很复杂，无从下手。
通过这三种方法拆解问题，不仅可以帮助我们更深入地理解问题的各个层面，还能为我们找到最合适的解决方案提供有力的支持。这种综合的拆解策略使得我们能够更全面地评估和应对问题，从而提高解决问题的成功率。
那么，是不是拆解好原因，问题就解决了呢？实际上，我们还要继续拆解问题的后果和影响。
如果不分析后果和影响，会让人误以为第一时间得到的答案就能解决问题，其实后面的事还多着呢。比如，你的行动可能会造成怎样的结果；事情的发展是不是符合你的预期？你要怎样调整、怎样复盘，才能让事情变得更好？
方式二：从归属的角度拆解问题
找不对问题的归属，很有可能会推动我们走向错误的道路，认为错误都是别人导致的，但其实自己也难辞其咎。
拆解问题时，从问题归属的角度出发是一种有效的策略，有助于我们清楚地理解问题的核心责任和影响范围。
关于归属角度的拆解，大家需要注意以下几点。
第一点，判断问题属于谁。
要明确判断问题归属于谁。其中关键在于识别问题的主要责任者。例如，如果一个员工在工作时间内偷懒，作为管理者的你可能会生气，甚至考虑解雇他。但这个问题并不属于员工，而是属于你。因为员工没有觉得自己在偷懒；你作为管理者，认为这是一个问题，所以你才是这个问题的主要责任者。接下来，你对他进行扣工资或其他处罚，都是在处理你要负责的这一问题。
第二点，相关利益方。
考虑相关利益方是另一个重要环节。你的决策会影响哪些人？他们会对此有何反应？例如，公司搬迁不仅会影响到客户，还关系到员工及其家庭的接受度。
如果你想把公司从杭州搬到深圳，你需要考虑的不仅是杭州的客户多还是深圳的客户多，你还需要尽可能地列举与这个决策相关的其他利益方。比如，这次搬家，会有哪些合伙人和员工跟你一起搬？他们是否愿意？他们的家人是否愿意？
相关利益方有的是直接相关的，有的是间接相关的。但如果不把它们都列举出来，就很有可能会忽略对这件事情有影响的人，从而遇到莫名其妙的阻力。而如果提前都考虑到，并且处理好，你做这件事的阻力就会小很多。
第三点，责权利不对等。
探讨责权利是否对等也极其关键。这里涉及决策者的责任与其承担的后果是否匹配，例如操盘手和股东、投资者和管理者的责权利划分。
下面，我们来看一些具体的案例分析。
<案例1：公司搬迁决策>
背景：一家科技公司计划从杭州搬迁到深圳。
做这个决策看似简单，实则涉及多方利益和复杂的考量。
首先，要判断问题的归属。我们需要确定搬迁决策的问题归属。虽然从表面上来看，似乎是高层管理在做决策，实际上它关系到整个公司的运营效率和员工的日常生活。例如，如果员工在工作时间内效率低下，表面上看是他个人的问题，但进一步分析可能会发现，这是由于当前办公地点的基础设施不足或交通不便，导致员工通勤时间过长，影响了其工作状态。因此，问题可能并不单纯归属于员工个人，还与更深层次的组织结构和工作环境等有关。
其次，要考虑相关利益方。搬迁决策不仅影响公司的内部员工，还可能影响到公司的客户、供应商及员工家庭。从杭州到深圳，员工是否愿意搬迁，他们的家庭是否支持以及客户关系能否保持稳定，都是需要考虑的重要因素。例如，一些骨干员工可能因家庭情况不愿意搬迁，这会直接影响公司的人才保留和项目延续。同时，搬迁可能导致与地方客户和供应商的关系重新配置，影响公司业务的连续性和稳定性。
最后，要考察责任和权利是否对等。决策者（如CEO和董事会）虽有权做出搬迁决策，但他们不必直接承担搬迁可能带来的负面后果，比如员工流失和客户不满。这种责权不对等可能导致决策偏差，决策者可能倾向于从公司长远发展的角度出发，忽视短期内给员工和业务带来的冲击。因此，在做出最终决策前，应通过透明的沟通和反馈机制，确保所有相关利益方的声音被听到并且被考虑。
通过这一案例，我们可以看到，从问题归属、相关利益方和责权利不对等三个角度出发进行决策分析的重要性。这不仅有助于我们做出更全面和公正的决策，还可以预防可能的管理风险，增强公司的内外部和谐和稳定性。
<案例2：某企业的海外项目>
背景：某企业实施的海外扩展项目，虽然最终盈利了，但过程困难重重。项目的主要操盘手是企业的高级管理人员，而非企业的所有者或股东。
首先，要判断问题的归属。问题归属的分析显示，尽管操盘手是项目的直接管理者，但他们并不拥有项目的所有权。这种归属权的模糊导致了责任和动机上的不对等。操盘手虽负责日常运营，但由于对项目的成败不直接负经济责任，可能无法全力以赴地推动项目成功。
其次，要考虑相关利益方。涉及的利益方不仅包括企业自身及其高管，还涉及项目的最终受益者。此外，出海项目通常直接影响目标市场的业务伙伴和消费者。如果操盘手在做出重大决策，如投资和资源配置时，没有充分考虑这些利益方的利益和反馈，可能导致项目执行不力和资源浪费。
最后，要考察责任和权利是否对等。在这个项目中，操盘手虽然有权做出决策，但由于他们并不直接承担经济后果，其决策可能缺乏必要的慎重和效率。与那些同时是股东或所有者的操盘手相比，这种情况下的操盘手的灵活性和决策质量可能大打折扣。
此案例表明，责权利不对等可能导致企业在项目管理中发生诸多问题。在这种环境下，确保决策者与项目的经济利益直接相关是提高项目成功率的关键。因此，在设计项目和选择操盘手时，应考虑引入机制，如采用利益相关的激励措施，确保操盘手的目标与项目和企业的长远利益一致。
从归属的角度拆解问题，我们可以更清楚地界定问题的责任范围，有效识别所有相关利益方，并确保责任与权力的对等。这种方法不仅有助于解决问题，还能预防潜在的问题。在实际应用中，无论是管理决策还是个人投资，明确权责和归属关系都是保证决策效果的关键。我们应常常反思，是否错误地将那些本应自己解决的问题归咎于他人，或是错误地承担了不属于自己的责任。这种自我反省可以大大提高解决问题的效率和效果。
方式三：从微观和宏观两个角度拆解问题
在面对问题时，合理运用微观和宏观视角可以极大地改善我们的处理策略。微观视角强调深入细节，降维看问题，关注每一个细节和具体的操作，逐一分析、解决问题。这种方法适用于需要精细管理和具体执行的事务，它帮助我们理解问题的每个组成部分，确保没有遗漏。而宏观视角则将问题放在更广阔的背景中思考，有助于我们理解问题在更大范围内的影响和相对重要性。
通过升维，我们可以站在更高的层次理解问题，可能会发现实际上问题没有那么严重，或者在更大的空间中找到更简单的解决办法。
升维，也可以体现为向上兼容。比如，你去一家公司面试，到最后一轮时，老板问你：“你有什么问题想问我吗？”
很多人会问：我的社保按什么级别交？加班有没有加班费？有没有什么员工福利，等等。如果你是老板，听到这样的问题会作何感想？你一定会想：“这些问题为什么来问我？去问人力资源不就好了吗？”并且瞬间对这名应聘者失去了兴趣。
这个应聘者没有用升维的方式解决问题，一直在用自己的视角看问题，只关注自己的事情，就算专业技术再强，也不会真正被老板重视，难以获得被培养成更重要的管理人员的机会。
任何人都希望对方与自己同频，尤其是企业家。如果面试的人能够从公司的发展、业务的拓展等角度提出问题，便体现出公司的发展和他个人的职业规划有交集，他就很容易得到企业家的认可。
降维，有时候则体现为站在比我们层次更低的人的角度去思考问题。比如在为个人账号做流量时，我们是否知道粉丝在想什么？有些博主的观点很普通，甚至有些低俗，却收获了很多粉丝，而有些博主讲得很高深，流量却少得可怜。
如果你想获得流量和成交量，就需要掌握自如切换视角的技能。即使你能讲复杂的理论，但面对用户，你要切换成他们能够听懂和接受的语言，并且能够调动他们的情绪，让他们愿意买单。
再来说微观和宏观的运用。遇到问题，我会先把细节检查一遍，看能不能找到解决问题的切入点。用微观和降维的方式，寻找出小的突破口，以此作为小切入口，着手解决问题。如果还不行，就再去升维，从更宏观的角度思考这个问题，让更多的人参与进来，让事情变得更简单。
如果一个人的自我过大，就从宏观去拆解问题；如果自我渺小，就从微观去拆解，把个人放大。如果视角太大，可能忽略掉细节。
为了方便理解，我举几个实操案例。
<案例3：花高价加入社群>
我加入的第一个付费社群，就是肖厂长的“恒星研习社”，很多人觉得我不可理喻：“你居然花3万元加入一个微信群！”
从微观来看，肖厂长的产品设计有一个很厉害的地方：在恒星1.0版本里，有一小时1对1的商业咨询。其实，我很早就想购买肖厂长的商业咨询服务了，他明码标价是每小时2万元。他还有一个产品是9800元的线下大课。两个产品的价格加起来刚好是加入研习社一年的费用。我本来就有购买这两个产品的需求，加入付费社群，成为其VIP会员，可以多出一整年参加社群活动的机会，能够认识肖厂长身边的人，我认为非常值。
后来，我研究发现，做这种高客单社群类的产品，有一些人的逻辑是罗列10项、20项产品，证明它们一共值10万~20万元，但自己只卖1万元，而这样几乎没有人购买。相反，如果你的产品中有一项单项值回票价的权益，就能让用户爽快买单。
从5年的维度来看，我想在所在的领域里脱颖而出，就一定要做IP。而当时肖厂长是我认识的人当中做得最好的。这3万元对我来说也不算一笔很大的支出，这又是一个微观的视角。但我站在5年、10年这样宏观的角度分析，马上就不为是否买课纠结，果断购买。
从更宏观的维度看，这不只涉及我要解决的眼下的痛点问题，而是出于我要打造IP，因而决定进入这个社群。
我买的不仅是当下看得见、摸得着的东西，更是一个充满机会和可能性的未来。首先，我进了肖厂长的社群，与肖厂长的连接变深了，我们线下见过几次面。如果我不是他的VIP会员，他一定没有时间见我，即使能见到，也没有这么快。而且，我也因此认识了很多厉害的人，拓展了我的人际关系网络。
同时，我还在自己的领域里不断深耕，夯实自己的基础，比如写书。肖厂长看到我在出海领域有真本事后，主动找到我，希望跟我成为合作伙伴。因此，我成为恒星IP联盟的一员，并且在这个平台上和很多厉害的人建立了良好的合作伙伴关系。
如今，我得到了许多势能强大的人的支持。虽然自己的努力至关重要，比如出书、不断做内容，以及不断地在圈内表达自己的观点，但更重要的是，我在当初做这个决策时，是以几年、10年，甚至更长期的维度来思考的。
<案例4：对标高水准去学习>
我们从小接受的学习方式，都是从低到高的，是一级一级地学习的。这种方式并不适于所有的学习，因为这样会很费时间，而且会产生很多损耗。这里我分享一种我自己的学习方式：直接对标高水准去学。试试用这种方法，也许你会得到意想不到的结果，这就是升维。学托福的时候，我直接把托福的真题按照高分的标准来练，直接对标最高水平。最开始有些痛苦，但练着练着就习惯了。
背单词也一样，最开始背1个、2个、3个、4个、5个、10个。后来按照最高强度的方式来，一天背100个，甚至200个，然后去执行，这就是一种升维。
短视频同样适用这种方法，做短视频，不能只是把它拍出来、剪辑出来，再慢慢发布。要对标就对标那些顶尖作品。要做爆款短视频，就要找点赞几千万甚至上亿的作品来看，然后把它们的爆点要素分析、提炼出来。千万不要模仿着去拍差不多的。
你可以直接把大师当作学习对象，这样就很有可能也做出点赞几十万、几百万的爆款视频了。
取乎其上，得乎其中，一开始就对标高水准，即使达不到，也比对标低水准做得好。
<案例5：用微观的视角花钱>
不管在什么领域，都一定要注重微观层面，细节往往决定成败。微观在大部分生意上的体现，就是算账。有些人连账都没算明白，就开始做事，这是不行的。
那怎么算账呢？之前，四川有一家做调味品数一数二的公司，他们的老板娘找到我和另一个朋友，希望我们帮她对标“拉面说”，做类似的方便食品的营销。
当时，他们希望采用头部主播带货的方式进行推广。那时淘宝直播非常火，他们说自己的产品可以在直播活动中售卖，还可以搞展会，这样看起来很热闹。
我静静地思考了一个问题：找头部主播要花多少钱？我们能赚回来吗？我算了一笔账，光是“坑位费”就要花掉好几万元，甚至几十万元。此外，我们还需要一些硬性条件，比如必须成为天猫旗舰店、必须签协议、低价营销、设置赠品，等等。
仔细一算，我发现这个选择大概率会让我们亏损。如果按照最低价销售，本来就没多少利润，再加上广告费、主播的提成，万一有人退货，利润又要一降再降了。
他们还在开心地畅想直播间的火热场景，我却在一旁拿着笔计算。我发现，每卖一件产品，就会亏8元。于是我对他们提出这样的问题：如果卖一件产品亏8元钱，你们是否还选择找这个主播带货？你们愿意拿出多少件产品？以这个价格卖出后，消费者不接受恢复原价的产品怎么办？
当我提出这些问题后，他们从美好的幻想中冷静下来，并重新制定了营销策略。
在创业的过程中，你想知道自己的项目到底赚不赚钱，我问你几个数字，你看看能不能说出来：产品的毛利率是多少？预计三个月能赚多少？六个月能赚多少？预计几个月能把投入的成本拿回来？每天卖多少刚好回本……这些问题非常具体，但很多人没有计算这些微观的数字，就直接行动了。
当你在宏观上觉得一切都好时，一定要从微观的角度去确认。
<案例6：用宏观的视角花钱>
分析一件事，需要从微观去论证。但你站在宏观角度，则很容易说服别人。因为每个人都在意宏观上的发展，都希望自己在未来能过得好。你把握住这一要点，让他觉得，我当下花了钱，花了时间，日子过得很辛苦，但只要选了一条正确的路，将来一定会更好。
人很容易陷入短期陷阱，但如果我们拉长时间，升高维度，站在宏观角度，往往能更有效地说服别人。
我希望你可以灵活地在宏观和微观之间转换视角，不要陷入当下或过于微观和宏观的死局里。这样，你可以把问题看得更全面，找到更多解决问题的角度和方法。
不妨思考一下，你能不能从宏观和微观的角度出发，去增强你的说服力？能不能在说服别人的时候，同时从这两个维度进行思考呢？
通过宏观和微观视角来拆解和处理问题，可以让我们更全面地理解情况，更有效地制定解决方案。微观视角让我们能关注到每个细节，确保执行过程中的每一个步骤都经过仔细思考；宏观视角则帮助我们看到问题的全貌，避免因优化局部而忽略整体效益。灵活运用这两种视角，可以在解决复杂问题时保持平衡，同时提高决策的质量和效率。我们在日常生活或工作决策中，应根据具体情况切换这两种视角，以收获最佳的效果。
方式四：从结果、角色、成本、收益的角度拆解问题
继续拆解问题，就要拆解结果和角色：事情办成或办不成，对谁有什么样的影响。产品做好了、做成了，对哪些人有好的影响，对哪些人有坏的影响。
在解决问题时，透彻地分析结果、考虑对不同角色的影响、评估成本和收益是至关重要的。首先，识别问题的潜在影响是核心，包括正面和负面的影响。其次，要识别涉及的所有角色，并理解问题解决或不解决对这些角色有什么影响。最后，全面评估实施解决方案的成本与获得的收益，确保解决方案的经济性和效率。
下面，我通过几个案例进行分析。
<案例7：没有爱了，要不要离婚>
我们还是回到“没有爱了，要不要离婚”的问题。这是一个经典的辩题。很多人觉得，父母离婚，承受不好结果的人是孩子。所以，很多人宁愿牺牲自己，也要给孩子一个完整的家，选择不离婚。
但也有人觉得，选择离婚也是为了孩子。家里已经没有爱了，给孩子一个没有爱的家，对他的成长会有不好的影响。不如为孩子重新建立一个有爱的家，让孩子真正看到和感受到爱。
因为存在做决策的人，就会涉及问题的归属，即它是谁的问题，他的解决方案会影响到多少人？只要把每一个利益相关方能够得到的结果分析一遍，就有答案了。
比如，有人觉得“没有爱了，选择离婚”很痛快，因为离开了一个不爱的人。也有人觉得，提出离婚对另一方不公平。
不过，婚姻毕竟是两个人的事，要注意对方的感受，也许对方不愿意将就，不愿意继续为了责任而维持婚姻关系。如果没有爱情了，不如早一点儿分开。
很多人在思考“离婚”时，会不自觉地把自己的意愿强加到别人身上。觉得即便没有爱了也不离婚，是对他人负责的表现，很高尚；但也有一种观点认为这才是真的不负责，因为没有考虑别人的真正感受。
所以，在做决策或遇到问题时，需要认真面对和了解每一个后果对应的不同角色的人，了解对方的真实意愿是什么，避免自我感动和自我牺牲。从结果、角色、成本、收益的角度看，你分析到的每个角色，都可以用与他们对应的结果来计算成本、收益的最终值。这些加在一起，才能明确事情是否得到了理性决策。而不是站在所有人的角色上，看到所有人的后果；也不是从定值的角度，给他们定成本和收益，否则你会陷入偏差。
我的外婆曾经剧烈头痛，但她怕给我们添麻烦，一直忍着。到了半夜，她实在受不了了，才叫醒我们说她有点儿不舒服，可能发烧了。我既心疼她，又很生气，怪她不早点儿说，吃了这么多苦头。
她的心是好的，这件事指向她最开始的决策，她以为自己在为这个家庭做贡献，在自我牺牲。但结果是，如果她的身体越来越差，一定会给家庭造成更大的伤害。此外，她忍到晚上才说，晚上的值班医生可能没有白天坐诊的医生专业对症，而且我还要半夜为她挂急诊。她的做法反而给家人增加了负担。
我们在分析每件事情的决策或解决方案时，不要想当然地觉得怎样做对别人好。要认真地了解，该决策或解决方案给他人带来的结果是什么，自己有没有权利做决定。
成本和收益对每个人的效用不一样。对你来讲有收益的事情，可能会给别人造成损失。收益包含直接收益和间接收益（无形收益），另外，每个人如果从情感因素的角度判断做这件事的意愿，结果也不一样。你愿意的，别人未必愿意。
要客观地看待成本、收益，如果一味站在你的角度以己度人，自以为是的评估涉及他人的成本和收益，会让所有人吃亏。
应该把问题拆解到每个对应的角色，要客观评估这个角色认为的收入和产出才是真正尊重他人。不能以偏概全，也不能把自己的价值观强加于人。
<案例8：父母离婚，不告诉孩子>
我有个朋友，他父母在他十二三岁时就离婚了，但是瞒着不告诉他，假装家庭关系很和谐。他说，虽然爸爸妈妈每天表现得都很正常，但他感觉不到爱，自己并不是生活在一个有爱的家里。后来，他结婚了，他对妻子也是如此，因为他从小的家庭环境就是这样，他想当然地认为每个家庭的氛围都是这样的。后来他的妻子实在受不了，跟他离婚了，当时他们还有个很小的孩子。有一次他对我说，他觉得自己很对不起孩子。他没能从原生家庭里学会如何去爱，才导致目前的状况。
他认为父母是为了他才做出这样的牺牲。如果他能重新选择，他希望父母要离婚就离婚，与其维持一个空壳婚姻，不如各自寻找爱情。
他的母亲跟他说过，离婚之后，她遇到过很爱的人，但为了他，为了他能有一个完整的家，所以继续假装和他爸爸没有离婚。每每想起这件事，他心里就很难受，觉得是自己耽误了妈妈一辈子的幸福。如果当初有人问他的意愿，他希望妈妈不要因为他而错过心爱的人。
站在孩子的角度来说，父母不离婚未必更好。我觉得，只有真正尊重孩子真实的意愿，父母才能做出最好的选择。
不要忽略每个角色对结果的感知，这个感知往往因人而异。也不要忽略每个角色对成本和收益的感知，对你来讲是成本，对别人可能是收益。
最后，你不妨用表4-1做一下自我检测。面对一件事情，对应的决策方分别有哪些，对应的决策是什么，以及其好的结果和坏的结果分别是什么。
表4-1 决策因素分析表
从结果、角色、成本、收益的角度拆解问题，可以帮助我们更全面地理解问题的复杂性，并做出更合理的决策。这种方法强调了问题的多维性和决策的深远影响，促使我们在做决策时更加周全和审慎。通过对实际案例的分析，我们可以看到这种拆解方法如何应用于具体情境，帮助我们避免片面或冲动的决策，找到更优的解决方案。
多维度拆解图与案例分析
在这一节中，我将用一个完整的案例来展现如何从多个角度拆解问题。我合伙的一家科技创业公司正在开发一款基于人工智能的健康管理应用软件，想通过用户的日常行为数据为用户提供个性化的健康建议和干预。公司计划在中国市场推广该产品，并希望进一步拓展到国际市场。为了达到这个目标，我们有针对性地拆解了公司可能面对的问题。
从原因的角度拆解
1. 区分内因和外因
（1）内因：自身产品问题
第一，用户体验不佳。应用软件的用户界面复杂难用，新用户难以快速上手，影响了用户的初次体验和客户的留存率。
第二，数据准确性问题。健康建议依赖于数据分析，若数据处理算法不够精准，可能误导用户，从而损害公司的信誉。
（2）外因：外部竞争问题
第一，市场竞争激烈。许多成熟的科技公司和健康领域的初创公司已有类似产品，它们具有较高的市场占有率和品牌忠诚度。
第二，新进入者的价格战。新的竞争者为了迅速占领市场份额，可能采用低价策略，这对于资金相对有限的初创公司来说，是一个巨大挑战。
2. 分析实力和运气
（1）实力
团队技术实力：团队是否具有足够的技术专长来开发和维护高复杂度的人工智能系统。
技术壁垒：产品是否具有独到的技术创新，足以形成竞争对手难以迅速模仿的技术壁垒。
（2）运气
市场机遇：在推出产品时是否恰逢其时，比如在全民健康意识提升的背景下推出健康管理应用软件。
大环境问题：如全球或地区性经济波动，可能影响消费者的购买力。
自然灾害：如疫情或其他自然灾害，可能影响公司的运营和市场的需求。
3. 考虑前提、背景和环境因素
（1）前提
市场选择：初期是专注于中国市场，还是同时考虑拓展国际市场，这将影响产品设计、市场策略和资源分配。
（2）背景
政策支持：政策是否有利于创新和创业，如政府是否提供创新补贴、税收优惠等支持措施。
身份限制：是否存在对创业者的身份限制，如外国人在中国的创业政策，或中国人在国外的创业政策。
（3）环境
法律环境：包括知识产权的保护等法律环境。
营商环境：比较中国市场和目标国际市场的营商环境，如市场开放度、消费者行为和技术接受度等。
通过从原因的角度进行拆解，可以更全面地评估面临的挑战，制定出针对性的策略来优化资源配置，增强团队合作，提高产品的市场竞争力。这种结构化的思考过程，有助于明确造成问题的根本原因，预测潜在的风险和收益，从而做出更明智的决策。
