【败走麦城】
凭着自己创办“太阳工业”取得成功的经验，能村龙太郎又构思开发了一种新产品。这种产品是一种用塑料制成的家庭泳池，鼓足气后有1平方米大小，可容半米深的水，它可供小孩在家里洗浴游玩。这种用塑胶制成的家庭泳池，可折可叠，极为轻便，而且价格也不贵。能村龙太郎把自己构思的产品定名为“太阳泳池”。
经过简单的市场调查，能村龙太郎发现市场上没有同类产品，便认定会大有发展前途。他的理由是：日本地狭人多，寸土寸金，一般人家不可能在居室内外自设泳池。有了“太阳泳池”后，普通大众都可以在自己的家里或屋前屋后铺开，充当一个小型泳池，让小孩们尽情戏水。
能村龙太郎把其多年经营积累下来的钱财投入到了“太阳泳池”的生产之中，并大批量投向市场。他满以为订单会如雪片般飞来，但事与愿违，产品面市后，销路一直打不开，产品积压如山，几乎血本无归，使他苦心经营而壮大的“太阳工业”毁于一旦。
【如梦初醒】
“太阳泳池”这个很有创意的新产品，为什么逃脱不了失败的结局？关键在于“太阳泳池”不切合当时日本人的生活条件和经济条件，它的造价和耗水成本过高，排水也不方便，所以并无市场需求。能村龙太郎的市场分析，完全是一厢情愿而已。
“太阳工业”失败的教训表明：企业在制订自己的产品经营策略和实施产品策略时，应切实注意市场需求因素，真正分清各种需求的情况，真正了解市场，把握市场。否则，就是最好的产品也会把企业拖入困境。
【大家点化】
我们需要不断了解市场的需求情况，而这样做，就会使别人了解到你这家公司总是在考虑生产他们需要的新产品。
——吉田忠雄
012.肯·伍尔夫——犯了所有人都犯的错误
【英雄留名】肯·伍尔夫
【光辉岁月】
肯·伍尔夫是一位有思想、并且立志把理想付诸实践的有为青年，他于1995年在美国纽约创立了瑞威伍德公司，从事咨询服务。由于策略得当、管理有方，两年过后，瑞威伍德公司就由原来的几个人发展成了拥有几十名专业人士组成的知名咨询服务公司。并且，在肯·伍尔夫的带领下，这个只有几十人的小企业成功杀入了美国咨询行业500强，并获得了诸多殊荣，因此，其他公司包括大公司的经理人无不对伍尔夫侧目惊叹。
【败走麦城】
伍尔夫的志向决不是只开创一个小咨询公司这么简单，这只不过是他计划中的一部分。他有明确的发展目标，那就是让商业智慧与技术完美地结合起来，换句话说，他要让他的公司不止提供咨询服务，还有自己的配套产品，这才能使瑞威伍德公司拥有无与伦比的竞争优势。
于是，经过仔细的研发、生产，一套电子软件产品粉墨登场，但伍德夫却因此在三年中损失了300多万美元，直至不得不裁员减压，公司因此濒临倒闭。
【如梦初醒】
其实，伍尔夫想把壮大公司实力，让理论与技术有效结合这种想法本身无可厚非，这可以说是每一个私营公司创业者都想实现的目标，但是在这个过程中就产生了一个问题，公司的专注优势在丧失，一旦新业务发展受挫，必定会连累已经逐渐失去竞争优势的核心领域。
瑞威伍德公司在研发推广新软件产品的过程中，公司的主导核心已经由咨询服务向产品推广倾斜，原来的咨询服务领域由于公司资源的分散而渐渐失去了往日的光辉，其带来的利润也逐渐减少，加之新产品销量一旦不如预期，首尾受阻下，必然导致公司资金的套牢，并一步步走向绝境。
现在的私营公司创业者都面临一个同样的困惑：当企业发展到一定高度，该不该扩大自己的“领地”？经济学家和著名的企业家都会异口同声地回答：应该。但这要加一个前提，那就是在你把小公司做精的基础上才能适时做大。
一个在资源上无法占据优势地位的小公司，如何获得与大型企业平起平坐的地位，这是所有小公司都追求的目标。而事实表明，对于小公司而言，走专业化、精细化的道路是小公司走向这种不对称式的竞争砝码的最优选择。
【大家点化】
做生意如果不追求成长，或不向更高的目标挑战，就无法品味出身为商人的喜悦和充实感。
——松下幸之助
做专才能做精，做精才能做好，做好才能做强，做强才能做大，做大才能做久。
——英格瓦·坎普拉德
013.瑞格·科贝特——不倾听等于不作为
【英雄留名】瑞格·科贝特
【光辉岁月】
瑞格·科贝特是一个对经济学研究卓有见地的商人，他最终通过自己艰苦的创业成为英国零售巨头Woolworths的执行总裁。
拥有815家分店的Woolworths曾经是世界上最大的连锁店，已经拥有近百年的历史，在商业零售史上拥有独特地位。人们常常还记得，在第二次世界大战期间的食物配给制年代，人们在Woolworths普利茅斯的店门口排长队等待得到属于自己的那份糖果。一些没有孩子的家庭，也会把自己分配到的糖果购物券送到店里，留给有孩子的家庭用。在那个物质匮乏的年代，Woolworths给人们留下了无数温暖的回忆。
瑞格·科贝特除了是Woolworths公司的老总，还身兼数职，如澳大利亚央行理事等，凭借其在商业、经济领域的杰出贡献，科贝特于2008年获得了英国女王颁发的AO勋衔，可谓是功成名就。
【败走麦城】
Woolworths公司在一百年间的漫长旅途中，经过无数次竞争搏杀似乎已经疲惫不堪，而瑞格·科贝特的出现不但没有挽救它，反而更使这家销售巨头命途多舛，被淹没在2008年金融危机的滔天巨浪中。Woolworths公司在这百年孤独的历程终点几乎已无力发出呻吟，当它于2008年11月26日宣布股票停牌时，股价已从一年前的15英镑跌至1.22便士（1英镑=100便士），总市值仅剩约1780万英镑。
2008年11月19日，公司周转不济，经营难以为继，已经无力回天的瑞格·科贝特曾试图以1英镑的价格将自己卖给专门收购重组财困公司的美国投资集团Hilco，随之附赠的是一笔高达3.85亿英镑的公司债务，一个巨大的工作人员养老金黑洞，以及600多名租赁了800多家分店的个体业主。但团贷银行最终行使了否决权，导致重组计划流产。享誉全球的Woolworths公司就这样在科贝特手里走向终结，不知在此之前授予他勋衔的英国女王陛下作何感想。
【如梦初醒】
一个对于经济发展有深厚见解的人未必可以经营好一家公司，瑞格·科贝特就是一个最好的例子。正是他错误的经营方式导致Woolworths丧失了消费者对Woolworths的钟情与热爱。
Woolworths开始遭受巨大冲击走下坡路，是因为大型超市开始大量销售非食品类日用商品，以及亚马逊网站等新型图书音乐零售商渐次出现。
但主要原因还是在于Woolworths本身的经营失误，年轻人都不喜欢Woolworths那看似杂乱的布局，如干洗剂旁边是饼干罐，书包旁边摆日历等。也许这在老辈人看来也许正是它独特魅力的一部分。但却吸引不了代表新兴市场的年轻顾客。
另一方面，瑞格·科贝特缺少对顾客的倾听，不了解他们想要什么。虽然他和公司高层们认为自己的业务重心是“家庭和娱乐”，但仅有表述远远不够，显然他们没有认真地挖掘内在的价值。
【大家点化】
我不相信经理人员事事都有经理观念，也不认为一个能经营百货公司的人，就能经营一家报馆。
——罗伯特·默多克
014.席蒙·马克斯——把自己埋藏起来还是推向舞台
【英雄留名】席蒙·马克斯
【光辉岁月】
席蒙·马克斯的父亲创建了第一家玛莎百货商店。后来席蒙和他的朋友伊瑟尔·席夫合作，努力让马莎百货渐渐走向品牌化。席蒙决定让马莎百货直接向制造商采购进货之后转型为有限公司。1926年，公司开始销售纺织品，并注册了“圣米高”商标。
1930年，马莎百货在伦敦开设了旗舰商店。许多分店引进了“咖啡吧”，提供便宜、卫生和营养的食物。这在战争期间是非常重要的物资，对于食粮短缺的问题有很大的帮助。1931年，公司食物部门开始销售农产品和罐头食品。到了1956年，所有的食品都以“圣米高”的品牌销售，马莎百货的大名至此已是妇孺皆知。
【败走麦城】
与其他的竞争业者不同，马莎百货在1955年英国独立电视台（ITV）开台时并未展开电视广告的促销，而是仅依靠商誉来吸引顾客。直到20世纪90年代中期玛莎百货才制作了第一支时装广告。
马莎与英国各大制造商签订长期的生产合约，并将包括服饰、食物等所有产品以“圣米高”的品牌销售。若消费者对其购买的商品有所不满，只要凭当初的收据就可获得全额退款，而且无论多久以前的消费都可以退货。不过目前已经调整为90天的退货政策。这种宣传近似于零的“吸铁石”手法靠的完全是信誉的苦苦支撑。过去，马莎百货将主要的经营重点放在产品的品质以及公道的售价上。但当公司的商誉开始引起质疑时，玛莎百货就面临了艰难的处境。席蒙·马克斯不得不面对公司发展的“黑暗时期”。
【如梦初醒】
虽然马莎百货之前靠“圣米高”品牌取得了一定程度的发展，但席蒙·马克斯很显然没有注重用宣传手段打造马莎百货的公司形象，使得马莎百货在商誉稍稍受损时，消费者就放弃了它。此例提醒私营公司创业者对公司形象的理解要认清几个要点。
首先，公司形象是社会公众对公司的看法和认识，社会公众是公司形象感觉的主体要素，它包括诸多用户、顾客个人的群体，同时也包含着其他人群。
其次，公司形象是人们心目中形成的对公司的一种感性认识，是很难用数字来加以具体描述的，这种认识不是对公司的一时一事的认识结果，而是长期认识和了解形成的综合印象。
公司形象是公司行为在社会公众中的感性体现，其优劣、水平的高低，关键在于公司自身的努力，也就是说公司形象塑造的主体是公司本身。
中国有许多古语，比如“桃李不言，下自成蹊”、“酒香不怕巷子深”等，它们都是传统经商思想的写照，大体意思是说只要产品的质量好，价格公道，即使不用做广告，也会门庭若市。这些古语在某种程度上是对的，比如强调公司要在提高产品质量上下工夫。但是如果仅仅满足于货真价实，恐怕就只能适应小生产经济的社会，而不能适应商品经济的社会。
在高度发达的市场经济社会中，产品质量再好，但人们不知道该产品或者不知道该到哪儿去买，产品又怎么能够销售出去呢？另外，在市场经济发达的社会中，不仅商品越来越多，而且随着科学技术的进步，产品之间的技术含量的差异日异缩小，所以在产品的性能、寿命、可靠性方面的指标，几乎都大同小异，产品形象或者说是公司的形象就会在消费者心目中起到至关重要的作用。因此，各家公司都投入巨额的费用，进行公关宣传，努力使自己的形象不断美化，深深植根于消费者心中。
公司之所以要创造公司形象，另一方面也因为良好的公司形象是有价值的，它的作用对公司来讲与有形产品一样重要。中国生产的一种高质量的皮鞋每双只能卖200元左右，而意大利生产的“老人头”牌皮鞋与其质量相当，但售价却要高8倍以上，借助的就是公司的良好形象。所以，形象的作用有时会远远超过公司本身有形的固定资产和流动资金，它将成为公司效益的源泉。
从以上可以看出，良好的公司形象能够创造世界名牌，能够保证公司的经营，并能够增加公司的价值，这对每一个公司来说都是非常重要的。口口相诵，耳濡目染，三口方为品，唯有把地产品牌建设话语权交给消费者，让消费者担当品牌的评判者，这样品牌才能历经市场考验。私营公司创业者明白了这一点，才能够避免犯下与席蒙·马克斯同样的错误。
【大家点化】
如果我们需要扮演一个更加公众的角色，我们就应该那样去做。
——杰夫·伊梅尔特
业务不景气时，必须做宣传、广告，让顾客知道公司也能从事以前所未做的工作。
——松下幸之助
015.迈克尔·戴尔——高处不胜寒
【英雄留名】迈克尔·戴尔
【光辉岁月】
迈克尔·戴尔的大名现在恐怕是无人不知无人不晓，他本来研修医学，但大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。1984年1月2日，戴尔注册成立了“PC有限公司”。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，每月收入达5万至8万美元。同年5月份，“Dell计算机公司”成立，注册资金为1000美元。此后公司一路发展，进入20世纪90年代收入平均年增97%，净利更是达到惊人的166%。
现在，戴尔公司已成为了微软最大的合作伙伴之一，戴尔本人更是“星光熠熠”。他曾荣获《首席执行官》杂志“2001年度首席执行官”、《Inc》杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、《Worth》杂志“美国商界最佳首席执行官”、《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度首席执行官”等称号。1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的“年度最佳25位经理人”之中。
【败走麦城】
正所谓“高处不胜寒”，这么一个伟大的商业领袖也有大意失荆州的时候。2006年前10个月，Dell公司股价下跌了18%。戴尔公司开始改善客户服务，在多种电脑上采用AMD芯片，第三季度的业绩也好于预期，但是戴尔仍然没有表明要进行大的调整，由此戴尔失去了长期把持的市场份额，也因为此，戴尔获得了足以让他铭记一生的荣誉——《商业周刊》评选的2006年度企业最差领导人之一。
【如梦初醒】
已过不惑之年的迈克尔·戴尔对于如何管理一家个人电脑公司有一些好的想法，但是一些想法已经被竞争对手采用，而另一些想法已经行不通了，但是戴尔顽固地拒绝改变。戴尔公司采用了效率极高的生产体系，直接向客户销售，同时很少进行研发从而降低成本。但是该模式2005年年中开始崩溃，竞争对手们赶了上来，尤其是惠普。于是，戴尔在经历了事业高峰后染上了“居高不下”的经营观念陈旧病。
有一位经济学家说：“扔掉过时的管理课本吧，特别是那些教你如何创建‘持久优势’的书本。在变化无常的新经济中，这种优势根本不存在。”这句话正好可以说明戴尔在经营观念上存在的问题。
既然如此，怎样才能保证企业一年甚至五年之后仍安然无恙？这就要根据市场变化，灵活调整经营模式。当你考虑如何调适自身的经营模式时，要警惕以下两个问题。
（1）执著于老顾客。
要根据市场变化调整自身的经营模式，以赢得自己想要的顾客，而不只是留住现有顾客。在价格竞争激烈的成熟行业中，这样做几乎意味着承担更大的风险。因此，不仅要看客户当前的盈利性，更要评估其未来的风险和回报状况。
（2）死守错误的合作伙伴。
许多公司已经懂得直销方式的益处，为何却无所作为呢？因为会引发渠道争端这样的棘手矛盾。在某些行业，比如电脑设备和保险业，公司在不经意中把经营模式的控制权让给了渠道合作伙伴。而当消费者变成行家，要求直接购买时，公司却不能很快做出调整。
你还必须监控自己的步伐。为了避免掉入对市场变化反应迟钝这一陷阱，你必须随时变革。查看自己的步速表，确保没有落后。
要知道，新经济下没有旧经济，只有守旧者。公司不发展就没有效益、更没有出路，一贯地死守仅有的一点有限资源、紧抱着陈旧的思想观念和过时的管理制度不放，前面的道路必将是一条死胡同。
【大家点化】
每一家公司都一定要注意避免经营上的因循守旧。大企业若要成功，唯有抢在别人将他的产品淘汰之前，自己先淘汰才行。
——比尔·盖茨
016.杰里·桑德斯——宿命中的抗击
【英雄留名】杰里·桑德斯
【光辉岁月】
杰里·桑德斯是硅谷最富声望的一位传奇“斗士”。他于1969年6月20日创办AMD时几乎是白手起家，靠着投资人支持的150万美元开始了他的商业人生。
AMD公司专门为计算机、通信和消费电子行业设计和制造各种创新的微处理器、闪存和低功率处理器解决方案。AMD致力为技术用户——从企业、政府机构到个人消费者——提供基于标准的、以客户为中心的解决方案。
十多年后，帮助过杰里·桑德斯的那些投资人获得了超过20倍的回报。当AMD的股票在纽约上市时，公司员工已达2万人，年收已愈4亿美元。公司最大的优势就是推销和销售，那当然是桑德斯的功劳。
【败走麦城】
1989年，桑德斯将整个公司转移到新的市场，但比英特尔晚了好几年。1991年，AMD推出了它的386处理器AM386，打破了英特尔公司在PC微处理器上的垄断地位。AMD一直宣称英特尔公司破坏了两者在20世纪80年代中期达成的技术交换协议。1992年，法庭裁定英特尔公司在合同执行上确有一些不当行为，但AMD还是成为自己短视的牺牲品，因为AMD也没有按照合同生产芯片交换英特尔的微处理器技术。最后英特尔和AMD在1995年达成了庭外和解。
1994年，AMD对英特尔奔腾处理器的挑战遭到重大失败。公司最大的失误是在当年的微处理器技术论坛年会过早地展示了K5处理器，AMD的官员夸耀K5将比英特尔的奔腾处理器性能提高30%，但是这是使用仿真芯片比较得出的结果，实际的芯片还没有生产出来，等到AMD公司发现无法如期生产出芯片来时，客户自然就把注意力转移到了奔腾处理器上，而K5对他们来说只是AMD自吹自擂的劣质产品而已，AMD再一次受到重大挫折。
【如梦初醒】
桑德斯的失败主要是因为他急功近利，导致宣传过度，知名度迅速膨胀，但生产相对滞后，使K5有了知名度却丧失了美誉度。私营公司经营者要避免重蹈桑德斯的覆辙就必须对知名度和美誉度两者之间的关系有深刻的了解。
知名度和美誉度反映了社会公众对一个组织的认知和赞许的程度，两者都是公共关系学所强调追求的目标。一个组织形象如何，取决于它的知名度和美誉度。总经理需要明确的是：只有不断提高知名度，才能不断提高组织的美誉度。知名度只有以美誉度为基础才能产生积极的效应。同时，美誉度也要以知名度为条件，才能充分显示其社会价值。
知名度解决的是信息不对称问题，衡量的是公司传播自身信息的宽度。知名度不涉及信息质量，也不太顾及信息的深度，只负责传播，只是将原来信息质量的绝对值在传播范围上予以扩大。易言之，知名度解决的只是使市场当中的潜在客户或其他相对人可以及时找到公司的问题。
美誉度体现的是信息质量问题，其内在依据是公司（或其产品）的品质，外在表现为对公司的社会评价。美誉度的核心目的是赢得信赖利益，即公司的品质和社会评价能够获得足够的信用，使更多的客户、顾客、供应商等为公司提供信赖利益。美誉度获得的信赖利益是公司获得现实的商业利益的直接来源和根本依据。
依据知名度和美誉度的高低组合，我们可以得到他们的矩阵。
（1）知名度高，美誉度也高。
这是一种非常理想的状态，是每个公司都必须追求的境界。
（2）高知名度，低美誉度。
这也就是说，人人都知道它很差，这是一种最糟糕的状态。处在这一状态的公司，应尽量缩小知名度，从提高产品和服务质量入手，首先去提高美誉度，然后再去提高知名度。
（3）低知名度，高美誉度。
此类公司口碑很好，但知晓的人不多。应该以提高知名度为主攻方向，开展全方位的促销、营业推广、公共关系活动，因为“酒香也怕巷子深”。
（4）低知名度，低美誉度。
虽然口碑不好，但还不至于流传太广。主要措施也是先提高产品质量和服务质量，提高美誉度，再扩大知名度。
【大家点化】
任何事物，都具有它自己的特色和实用性。即使是自己的发型，都有广告宣传的作用。
——松下幸之助
光是靠广告和促销，无法使一个不良的产品或是推出时机错误的产品成功。
——盛田昭夫
017.胡果·曼——细分自己的“地盘”
【英雄留名】胡果·曼
【光辉岁月】
1913年，胡果·曼出生在德国巴符州乌尔姆市附近的劳普海姆。他在祖父开的木匠铺学徒满师后，于1938年到达卡尔斯鲁厄，在那里创办了第一家家具店。但是，早期的生意并不好。
第二次世界大战后，胡果·曼的生意有了突破。1958年，他按美国模式在卡尔斯鲁厄开张了第一家名为“威尔特考夫”（Wertkauf）的自选商场。1968年，胡果·曼在慕尼黑的欧洲商业中心，开办了“欧洲最大的消费者商场”，面积达到了破天荒的2万平方米。
【败走麦城】
然而，胡果·曼开办的这所号称“欧洲最大的消费者商场”在成立之初却是一副“门庭冷落车马稀”的凄凉场面。胡果·曼差点因此破产。
【如梦初醒】
胡·果曼之所以苦尝败绩，不是因为他没有经营好商场，而是没有“精营”。
北京的名牌肉鸡——华都肉鸡化整为零，精当地“分段”计价闯市场，一只鸡卖出了三只鸡的好价钱，仅出口创汇效益就提高了三倍之多。具体地说，北京华都肉鸡联营公司一改过去整鸡整卖的传统营销方法，采取细分割、拆件等方式加工成205种规格不同的鸡块，其中120种已“分段”计价出口到20多个国家和地区。
华都肉鸡联营公司当初是怎么考虑的呢？原来，该公司通过市场调查发现，不同地域、不同国籍的肉鸡消费者各有偏好，因此就来个分别对待。例如：鸡腿肉大量出口往日本，卖价不菲；鸡胸肉则是欧洲菜烹制美味佳肴的主要肉食之一，大量出口到瑞士等欧洲国家；而鸡翅膀、鸡内脏一直走俏于国内市场。
除了细分割、拆件卖，华都的“精营”还体现在对分割件后的肉鸡进行精、深、细加工，采取当今市场最高卫生标准，运用肉鸡熟食加工最新工艺技术，实现了从冷冻整鸡、分割冰鲜鸡到熟化鸡分割拆件出口的“三级跳”。并由开始的粗分进到现在的细分，对肉腿的腿、胸、翅根、翅等再细分出许多产品，如一样鸡翅膀便再分解为翅中、翅根、翅尖、脱骨翅中、翅中半切、蝴蝶翅等10多个品种规格……如此“精营”，哪有亏损的道理？
胡果·曼的商场开在慕尼黑中心地带，旅游人数众多，很显然他商场里的商品并没有细分“国籍”，这就造成了所售商品无人问津的结果。
无论从哪一种意义上来说，如果当今做买卖的商人，还只是把自己看成生意人，而非同时把自己视为管理哲学家、社会文化学家，那就永远成不了气候。成功公司的机遇也许并不完全一样，但是，在如何“精营”这个出发点上却又惊人的相似之处，这里头的学问大得很。
【大家点化】
任何自不量力的人，最后一定会身败名裂。
——上原昭二
018.哥尔德·科克·克里斯蒂安森——产品也要与时俱进
【英雄留名】哥尔德·科克·克里斯蒂安森
【光辉岁月】
早年，哥尔德·科克·克里斯蒂安森接受了工业协会的建议，开始生产家用产品，并作出了具有决定意义的改变——将他的木制厂的产品定位于玩具。他的决定受到了家人和一些朋友的反对，当时大多数人并没有认识到儿童玩具的重要性。但是克里斯第森先生认为玩具始终是孩子最重要的伙伴，无论何时，孩子都不能没有玩具。事实证明，他的远见卓识是非常正确的。
【败走麦城】
但在玩具的具体生产设计中，克里斯蒂安森却犯了一个低级错误，他想要设计出经典的玩具样品，于是就找来曾经红极一时的玩具模型作参考。但是，那些玩具现在已经无法满足儿童们的胃口了，克里斯蒂安森的玩具虽然是新型产品，但与那些玩具非常相似，投入市场后反应非常冷淡，这让他赔了不少钱。
【如梦初醒】
私营公司要想取得营销的成功，就必须从消费者的需求出发，满足消费者的需求。有的私营公司在市场营销中不考虑消费者的需求，结果常常导致营销失败。
比如酵母，假如只把眼光盯在改进发酵技术上，市场是很有限的，但有的商家看准了消费者的需要：既想享受那种自己动手做蛋糕、点心的家庭情趣和创造感，又不想自己动手和面、发酵。于是厂商把卖“酵母”改作卖“酵面”，把发酵完毕的面粉用五颜六色的纸筒包装起来出售，消费者买回去后，只要打开包装，加上自己喜爱的果仁等，放进烤箱，十几分钟后就可以吃到自己做的蛋糕、点心了。
一般来说，私营公司在营销过程中不顾消费者的需求，有以下两个方面的情形：
①私营公司经营者从主观出发，按自己的想象生产产品，不考虑消费者的实际消费功能需求情况。
②不考虑消费者的购买心理需求。这两种情形都可能最终导致私营公司营销失败，最终使私营公司产品打不开市场而滞销，陷入经营困境。
【大家点化】
新上市的产品不会有等待已久的购买者。只有对某产品的购买欲存在，该产品的市场才会继续存在。
——亨利·福特
019.阿诺恩·米尔坎——没有客户关系就没有生存基础
【英雄留名】阿诺恩·米尔坎
【光辉岁月】
早年，阿诺恩·米尔坎学习生物化学，还专职踢过足球。后来，他接手家族刚刚起步的化肥厂，很快将其改成化工厂，并使其价值高达1.25亿美元。之后，阿诺恩开始为好莱坞导演们提供拍摄资金，其相中的《史密斯夫妇》票房收入达到近5亿美元。此外，阿诺恩还是以色列最大的汽车进口商。
【败走麦城】
阿诺恩·米尔坎很幸运，他的家族创办了化肥厂，取得了一定的经济效益。这为阿诺恩·米尔坎后来充分发挥自己的商业才华提供了一个良好的平台。但这家化肥厂创立之初差点成为他事业上最大的绊脚石。阿诺恩·米尔坎决定亲自处理化肥厂的一切事宜。然而，化肥厂积压的化肥更是堆积如山，原因就是没有几个客户愿意代理他们厂生产的化肥，致使阿诺恩·米尔坎不得不死撑着门面，用家族的资金维持化肥厂的正常生产。
【如梦初醒】
那么，私营公司创业者如何建立稳固的客户关系呢？互利营销是大工业化和信息时代较为实用的一种营销模式，事实上，每个企业都不可能拥有全部的资源优势，要求大利必须要舍小利，着眼于长线经营，与客户真诚合作，取长补短，互惠互利，携手并进，在壮大客户的同时，自己也可从中获得源源不断的收益。
要做到互利，还必须处理好与客户的关系。即为客户提供服务时又保留自己合理的利润空间。保持互利可以让客户在有生意时优先考虑与你合作，从而带来更多的机会。
【大家点化】
一切始于销售，若没有销售就没有美国的商业。
——托马斯·沃森
营销不能仅从眼前利益出发，正如制造商们增加新产品和基础科学的研究资金一样，为了未来的发展，销售领域也需要投资。
——盛田昭夫
020.卡尔·帕兰德——了解自己的赚钱工具
【英雄留名】卡尔·帕兰德
【光辉岁月】
早年，卡尔·帕兰德是一名汽车销售员。这一职业给他带来了与各种富贵人士打交道的机会，他开始思考如何获得财富，成功管理财富。1955年，卡尔·帕兰德买入了Marquette（地产投资银行），2001年以10亿美元卖给了富国银行，他还成功投资了百事可乐和USBANCORP银行，国际飞行公司（提供商务客机），STANTON保险。
【败走麦城】
卡尔·帕兰德是靠推销员这个职业起家的，但中途他曾受到巨大挫折。他不敢相信，无论自己怎么卖力，竟然连一辆汽车都卖不出去，灰心丧气的他只得眼看着别人拿分红，自己勒紧裤腰带过日子。
【如梦初醒】
事实上，一个推销员要想在自己的领域里取得成功，就必须把智力品质和推销艺术结合起来运用到的业务中去。推销就像在战斗一样，也有进攻和防御。经过学习培训的推销员知道如何进行攻击，在他受到攻击的时候也知道如何进行防御。所以要想让自己在这个领域有所作为，就必须要把自己的业务当作自己的老师，将自己训练得攻守自如。卡尔·帕兰德推销的过程其实就是在创业，但他却不懂得深入学习他的赚钱工具——商品。
23岁只身赴外闯荡的李仲树1972年到达香港时，浑身上下只剩下区区3.5港元。而如今他已是坐拥数十亿资产的企业家，他用自己的汗水挥洒出了一部经典成功史。
李仲树童年时期，就对医药产生了浓厚的兴趣，他不仅熟读了大量医书，还立志在上大学时选读医科，将来做一名救死扶伤的医生。但学习成绩优异的李仲树却阴差阳错地失去了读大学、进而学习医科的机会。
李仲树初到香港的日子十分清苦，他先是进了一家纱厂打工，白天干着又脏又累的活儿，晚上打地铺睡觉，这样的日子一过就是4年。在纱厂工作4年后他去一家药铺当起了推销员。从此，他每天接触药材、医生和病人，耳濡目染的都是医药行业上游和下游的点点滴滴，不但早年积累的医药底子派上了用场，而且对整个医药行业和市场有了更加清晰、深刻的了解。
1977年，在港打拼了5年的李仲树拿出全部积蓄，与朋友合资办起了一家小诊所，他整天忙里忙外，不仅要做中药零售和批发生意，还得坐诊给病人看病。凭着对市场的苦心研究与敏锐观察，李仲树很快就发现了蕴藏着滚滚财源的商机。
20世纪70年代后期，香港经济繁荣，人民生活富足，越来越多的人开始关注健康和保健问题，市场上对保健品的需求一下子多了起来，原来少人问津的营养品、保健品成为畅销货。在这样的背景下，1979年，李仲树成立了一家专门从事人参、鹿茸等高级保健品贸易的公司——香港华益贸易有限公司，专门在中国内地和香港、台湾、东南亚地区之间开展保健品贸易。就这样，他先后在深圳和顺德创办了两家保健品公司，将保健品贸易引入大陆，并最终令“金日”迅速成长为响当当的保健品品牌。
推销员要熟于业务、勤于业务才能使自己的销售业绩不断提高。而这一切要靠推销员自己对产品知识进行不断深入的学习。往往在这个完善业务的过程中，推销员能够掌握更多的技能，从而为日后的成功埋设“地基”，不光推销如此，创业亦是如此。
【大家点化】
我并不特别，若一定要说有什么地方比一般人强，就只是比较努力罢了。
——安德鲁·卡内基
如果你有毅力去艰苦创业，逆境将会增强你的力量。
——雷蒙·克罗克
021.阿里科·唐戈特——赚取利润切莫贪
【英雄留名】阿里科·唐戈特
【光辉岁月】
阿里科·唐戈特对商业有一种天然的热爱。21岁那年，他从叔叔那里借来一笔钱，开始做生意。他抓住尼日利亚糖业基础良好的机遇，充分挖掘当地资源，加大出口贸易，很快积攒起一定的家财。就这样，他的生意越做越大。
【败走麦城】
当阿里科·唐戈特的生意越做越大时，很多外国客商都来找他洽谈蔗糖出口贸易。
阿里科·唐戈特于是任意抬高价格，想从中获取更大的暴利。但事与愿违，没有一个商人愿意跟他合作，而自从他抬高出口价格后，海外市场急剧萎缩，他的公司也走到了破产边缘。
【如梦初醒】
其实，做生意，就是一个个买卖过程，其中的差价就是毛利。价格定低了，活是忙个不停，到最后一算总账，辛辛苦苦白忙了，没有利润，赚不到钱，企业连生存都谈不上。
价格定高了，又会吓走人。多好的利润，多好的算盘，没有卖出，利润体现不出来，等于零。库存积压着资金，生意就是这样：不赚就亏！生意没做成，还减少了与别人打交道的机会。
规模经营，薄利多销，在中国温州人的经商法则中，并不是什么“秘密武器”，但却是最有力的武器。温州早期的十大专业市场，都是以价格低廉而形成的。
潮商也将薄利多销这一经商传统发挥到了极致。只要有一点点利润，潮商必将货出手，他们比较看重现金流。潮汕有一句俗语“百赊不如五十现”，说的就是这个意思。薄利多销的道理如此简单不过，可是阿里科·唐戈特却不知其理，结果遭遇了重大损失。
【大家点化】
经常想着如何往前进一步，一旦停止了这种想法，就代表着开始退步。
——野村德七
碰到坏消息，应该努力传达让高层了解。
——官贝瑞
022.克瑞斯·帕拉瓦纳——舍得一碗米换得十亩田
【英雄留名】克瑞斯·帕拉瓦纳
【光辉岁月】
克瑞斯·帕拉瓦纳是印度血清研究所有限公司现任主席，他公司生产的产品出口到全球138个国家和地区。
【败走麦城】
克瑞斯·帕拉瓦纳早年的创业经历是非常艰难的。起初，克瑞斯·帕拉瓦纳创办了一家生产破伤风毒素的小制药厂。但他的工厂生产出来的产品就是销不出去，市场根本就不接纳，这可愁坏了克瑞斯·帕拉瓦纳。最后，制药厂濒临倒闭，他不得不转行生产别的品种药品。
【如梦初醒】
克瑞斯·帕拉瓦纳之所以没有打开市场，是因为其价格基本上与市场上的同类产品一致，他败在没有在市场导入期的时候采取价格优势战略。
导入期开始于新产品首次在市场上普通销售之时。新产品进入导入期以前，需要经历开发、研制、试销等过程。当新产品投入市场，进入导入期时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，因此销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。导入期产品的市场特点是：产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润常常很低甚至为负值。
（1）撇脂定价法。
新产品上市之初，将价格定得较高，在短期内获取厚利，尽快收回投资。就像从牛奶中撇取所含的奶油一样，取其精华。这种方法特别适用于有专利保护的新产品的定价。
撇脂方法适合需求弹性较小的细分市场，其优点有以下几点。
①新产品上市，顾客对其无理性认识，利用较高价格可以提高身价，适应顾客求新心理，有助于开拓市场。
②主动性大，产品进入成熟期后，价格可分阶段逐步下降，有利于吸引新的购买者。
③价格高，限制需求量过于迅速增加，使其与生产能力相适应。
缺点是：获利虽大，但不利于扩大市场，并很快招来竞争者，会迫使价格下降，好景不长。
（2）渗透定价法。
在新产品投放市场时，价格定得尽可能低一些，其目的是获得最高销售量和最大市场占有率。这种方法适用于没有显著特色的产品。
对于企业来说，采取撇脂定价还是渗透定价，需要综合考虑市场需求、竞争、供给、市场潜力、价格弹性、产品特性，企业发展战略等因素。
【大家点化】
我的出发点很简单：在任何一个有经济活动存在的领域中，竞争比垄断受欢迎。
——罗伯特·默多克
023.萨米·欧菲——“化整为零”引发的危机
【英雄留名】萨米·欧菲
【光辉岁月】
萨米·欧菲出生于罗马尼亚，后举家迁往以色列。目前，萨米家族控制着一个巨大的商业帝国——以色列集团（IsraelCorporatio），旗下有以色列化工、Zim、Tower半导体等多家子公司，在全球化工、石油及海运行业都有重要影响。萨米家族还拥有世界第二大游轮运营商皇家加勒比海16.5%股权，随着该公司股价近两年翻倍增长，仅此一项就为萨米家族增收超过10亿美元。
【败走麦城】
早年，萨米·欧菲从事化学工业生产制造，开办了一家化工厂。萨米·欧菲为了让自己的化工产品迅速占领地方市场，决定采取“化整为零”的销售方式，也就是说把自己的产品交给各地的中间商，让他们分摊市场份额，自己可以坐收差价。但由于萨米·欧菲与中间商的价格分歧，他始终没有找到一个令自己满意的大中间商，这使得他的货物积压在仓库里，差点因此而倒闭。
