【如梦初醒】
模仿知名品牌的产品是私营公司创业者惯用的手段之一，但是随着知识产权保护力度的加大，这条路只能让中小公司付出无法承受的代价。其实，私营公司要想跟大型企业抗衡，在产品上可以采用嫁接的技巧。
“白天服白片，不瞌睡，夜晚服黑片，睡得香”，几年前东盛科技白加黑感冒药的意外成功为中小公司指明了一条出路。中小公司由于综合实力所限，在产品内涵研发方面与大型公司处于事实上的不平等，但如果采用“嫁接”理论，在产品形式上形成突破，也能收到意想不到的效果。
所谓嫁接理论主要指在产品功能、包装、服用方法等方面进行有机整合，形成创新。它的具体运用如下：
（1）产品组合嫁接。
如减肥胶囊剂与茶剂相结合，片剂与口服液相结合等。
（2）产品功能嫁接。
包括两种情形：
①相关功能嫁接，如减肥与美容相结合，改善睡眠与调理肠胃相结合；
②无关联的功能相结合。
（3）产品用法嫁接。
此法用在比较成熟的产品上收效最佳，由于产品同质化过于严重，公司已经难以寻求到新的卖点，此时如果在用法上有所创新，也有可能成为杀手锏。如某减肥品推出，白天服减肥片，夜晚服养颜片，就属此类。
创业者要记住，顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。
【大家点化】
不创新，就灭亡。
——亨利·福特
面对不断的改变，唯有创新与发明以及我们的核心文化，包括对安全健康和环保的承诺、高标准的道德观、对人的公平与尊重是不会改变的。
——厄留梯尔·伊雷内·杜邦
036.米顿·胜家——一成不变导致的必然结局
【英雄留名】米顿·胜家
【光辉岁月】
胜家公司创始人米顿·胜家是靠生产缝纫机起家的，它所生产的带着红色“S”标志的“胜家”缝纫机曾经风靡全球。
【败走麦城】
米顿·胜家领导的美国胜家公司是美国首家跨国公司，也曾是世界上最大的缝纫机制造商。就是这样有着一百多年历史、世界上最大的缝纫机制造商，在激烈竞争的市场大海里，由于不注意观察社会进步带来的生活趋势的变化，经营思想、管理模式和产品等均一成不变，最后导致产品市场占有率大为下降，落得个从此不再生产缝纫机的地步。
【如梦初醒】
胜家公司为什么会出现如此惨痛的结局呢？
原来，第二次世界大战以后，人们的生活方式、消费观念、价值观念等都发生了很大的变化。就缝纫机市场而言，因为大战前和大战期间，社会经济发展水平比较低，人们多以自制衣服为主，缝纫机成为每家每户日常生活必不可少的用品，这样，缝纫机市场当然就繁荣了。战后，由于经济的发展，就业机会的增多，妇女们大都走出家门就业，花在自制衣服上的时间越来越少，这就使得成衣业出现前所未有的繁荣；加上生活水平提高，人们追求穿着的新意，不断变换时装，这样，谁还愿意并有时间在家“咔嚓、咔嚓”踩缝纫机呢？这一切使家用缝纫机，尤其是老式缝纫机受到巨大威胁，使缝纫机市场需求发生了巨大变化。
在这种情况下，其他缝纫机厂商都及时调整市场定位，顺应时代变化的潮流，不断开发出了符合消费者口味的新产品。
本来，胜家公司的产品、市场形象和销售渠道都是旁人难以抗衡的，它完全可以在市场发生变化时领先一步，抢先推出新产品，以维持公司源源不断的利润。令人遗憾的是，在这场社会变革面前，胜家公司的决策层却表现出老朽的心态，他们丝毫不顾市场需求的变化，对新的技术突破、竞争者推出的新产品等有可能与自己抢市场的事实视而不见，一律采取回避的态度，顽固坚持几十年一贯制的老产品，沉湎于以往的光荣，使得公司僵化迟钝地萎缩于由落后产品所支撑的“土碉堡”中，最后终于被无情的市场淘汰出局。
从“胜家”成“败家”的事例可看出，私营公司要想继续发展，必须重视市场，注重观察社会进步所带来的生活趋势的变化，否则在激烈的市场竞争中就要一败再败。
【大家点化】
把握改革，适应改革，变则强，不变则亡，善变就会赢，善变才能赢。
——杰克·韦尔奇
要在激烈的市场中生存和取得成功，一个公司必须乐于改变除了它的基本信念之外的其他一切。
——小托马斯·沃森
037.弗里茨·飞利浦——时间不等人
【英雄留名】弗里茨·飞利浦
【光辉岁月】
弗里茨·飞利浦是荷兰皇家飞利浦电子公司创始人安顿·飞利浦的儿子。1891年，当飞利浦兄弟创建公司的时候，他们的目的只是“制造白炽灯和其他电器产品”。
那时，公司主要制造碳丝极灯，并于19世纪末20世纪初成为欧洲最大的碳丝极灯生产者之一。那一段时间，飞利浦主要在欧洲扩张，产品逐渐多样化，同时也奠定了它日后成为一家技术驱动型公司的基石。
到了弗里茨时代，飞利浦进入了一个新的发展阶段。20世纪40和50年代，科学和技术经历了巨大的变化，飞利浦发明了浮动刀头，继而发展出Philishave电动剃须刀。飞利浦新产品的快速入市，奠定了它的市场地位。
【败走麦城】
1972年，飞利浦公司向市场推出了第一台录影机，比日本竞争者领先了3年。但是，飞利浦一共花了7年的时间才开发出第2代录影机产品，而在此期间，日本制造商至少已经推出了3代新产品。飞利浦成了它自己缓慢的产品开发程序的牺牲品，在日本竞争者的袭击下再也没能有所作为。
【如梦初醒】
在当今变化迅速、竞争激烈的环境中，新产品推出太慢会导致产品开发的失败，并失去销售利润及市场地位。
“快速进入市场”和缩短新产品开发“周期”已成为所有企业急切关注的问题。大公司一般都采用“有序产品开发法”，即依据一系列有序的步骤来开发新产品。企业每个部门在完成本阶段的产品开发步骤之后再往下传，这有点像接力赛跑。这种有序的开发方法有其优点，表现在它使有风险和复杂的新产品开发专案有条不紊，但是这种方法的缺点是“慢”。
为了加快产品开发周期，许多企业已采用了一种更快、更注重团队合作的方法——同时产品开发法。这种方法不再把新产品从一个部门传到另一个部门，而是由企业从各个不同的部门抽调一队人马专门负责新产品开发，从开始一直到结束。这些小组成员通常来自市场营销部门、财务部门、设计部门、制造部门和法律部门，甚至供应商和客户企业。同时产品开发法更像是一场橄榄球比赛，而不是接力赛：队员们在下半场奔走，向着共同的目标——快速创设新产品奋斗的时候，把新产品这个球来回地传来传去。高层管理部门给产品开发小组的只是一般性战略指导，而不是清楚明确的产品构思或工作计划。它用硬性的、看起来有些矛盾的目标对开发小组提出挑战，即：“开发出经审慎设计并超越他人的新产品，但是要快。”而且为开发小组提供任何迎接这个挑战所需要的自由和资源。
获得改进的新产品的企业比竞争者更快地进入市场，从而取得巨大的竞争优势。它们可以对不断涌现的消费者品味快速做出反应，并且能为更先进的设计制定更高的价格，正如一位汽车行业的高级管理人员所说的：“我们想要做的是在最可能短的时间批准和制造新车，然后把它交到消费者手中——谁能第一个到达那儿，谁就能得到所有的弹子，谁就是整场游戏的赢家。”
【大家点化】
如果提高运营，你可能犯许多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你可能显赫一时，最终却会败北。
——山姆·沃尔顿
经营管理之中最重要的一点是强调工作效率。
——井植熏
038.斯皮尔特——成功也是失败的根源
【英雄留名】斯皮尔特
【光辉岁月】
斯皮尔特是瑞士的钟表商，在钟表行业可以说是如鱼得水。他的ASUAG钟表公司更是跻身瑞士十大钟表企业行列。
【败走麦城】
然而，多年形成的稳固钟表市场导致了包括斯皮尔特在内的瑞士钟表商们在对于新技术的应用上过度谨慎。最终的结局是斯皮尔特的ASUAG被瑞士著名企业家尼古拉斯·G·海耶克收购。
【如梦初醒】
斯皮尔斯的主要失败原因是他过度迷信本土市场的稳定性。这跟瑞士钟表行业的传统不无关系。瑞士钟表业已有400多年的历史，素有“钟表王国”之称。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率多在50%～80%之间。
瑞士的机械表畅销全球，没有敌手。然而，瑞士表的生产厂家满足于这种“霸主”地位，不思进取。1954年，瑞士的一位名叫马克斯赫赤尔的工程师发明了石英电子技术，曾写了一份报告给他的行业首脑，竟然遭到鄙视，被认为毫无价值而受到冷落。1969年，瑞士试制出了第一只石英电子表，又被钟表界的权威人士嗤之以鼻。
后来，瑞士搞出来的石英电子表吸引了日本人的注意，他们立刻动员了电子专家同手表行业联合攻关。5年后，第一批日本电子手表开始向世界倾销，并立即打开了销路。日本电子手表的崛起，使瑞士这一“钟表王国”每况愈下，难以为继。从1975年到1980年，在短短的5年时间里，一共有178家瑞士钟表厂被挤垮。1982年瑞士钟表行业的世界市场占有率猛跌到9%。
一个人，一个企业，如果太成功，未必是一件好事。因为，成功容易让人过度自信，这样一来就对市场中的新生事物失去了准确的判断力，错失了发展的良好机会。
取得了成就，但保持低调和谨慎，才更容易找到发展的正确方向，并持续改进管理工作，实现基业长青的发展目标。
【大家点化】
如果我们认为商业总是不断变化的，就不会觉得市场出现饱和状态。
——亨利·福特
039.阿米瑞克·阿莫瑞姆——保持清醒的头脑
【英雄留名】阿米瑞克·阿莫瑞姆
【光辉岁月】
阿米瑞克·阿莫瑞姆的财富可以追溯到葡萄牙Amorim国际集团的早期历史——祖父在19世纪70年代开始进入软木行业，刚开始时是一个很小的私人软木生产作坊。祖父留下的小软木作坊，成了阿米瑞克·阿莫瑞姆创业的起点。到了20世纪60年代，软木事业有了极大的发展，软木被聚合成合成软木利用起来，于是Amorim集团筹划着让自己的产品进入东欧市场，以谋取高额的利润。
【败走麦城】
然而，阿米瑞克·阿莫瑞姆认为，让软木制品中的高档产品进入东欧才有较高的利润空间，但是忽视了东欧市场消费人群的购买力。就这样先行进入东欧的高级软木制品全部滞销，阿米瑞克·阿莫瑞姆不得不让低档品当回主角了。
【如梦初醒】
私营公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，在制定公司的发展目标时，应注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一点，不计一时得失，根据公司的长期发展目标，按照现实的市场要求一步一步踏实走下去。
深圳某服装公司，在走出创业初期的经营危机之后就下决心要在妇女流行服装市场上占据一席之地。十余年来，它始终围绕着公司的长期发展目标选择具体的目标市场。
公司建立初期，他们根据中国女装仿欧美式样的特点专门裁剪、缝制法式流行女装。1996年，日本妇女掀起西服热，他们便专门承包、定做女式西服。当他们注意到女式西服在大城市的市场趋于饱和时，宁肯牺牲眼前的利益，决定转变产品方向，但依然选择女装。近年来，公司开始制作花色女式流行服装和装饰品，并逐年扩大比例。这个例子说明，根据公司的长期发展目标选择目标市场，公司就能一步一个脚印地向前发展。
现在许多公司因为定位不准，花了很多钱，却拉不动销售，根本原因既在于此。
日本的企业管理专家司马正次提出的“鱼缸理论”，对于私营企业者如何了解目标客户的所需所想，有目的地进行市场创新，完成由“消费者注意商品”到“经营者注意消费者”的换位思考，具有较好的借鉴意义。
“鱼缸理论”说，鱼缸象征着公司所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
【大家点化】
思科取得成功的关键在于客户第一，如果你能听听客户说什么话，你就会做出成绩，即必须要了解客户的愿望，满足客户的愿望，这是最重要的事。
——约翰·钱伯斯
040.海因茨·霍尔斯特·戴希曼——你了解“上帝”的含义吗
【英雄留名】海因茨·霍尔斯特·戴希曼
【光辉岁月】
1913年，海因茨·霍尔斯特的爸爸亨里希开出了一家鞋铺。1926年9月，海因茨·霍尔斯特这位鞋匠之子出生在鲁尔区的艾森市。1945年5月，海因茨·霍尔斯特从前线回到艾森，接管了父母的鞋铺。1956年，海因茨·霍尔斯特完全接管了原来由众多遗产继承者共同管理的企业，全力投入企业的建设。1973年，海因茨·霍尔斯特买下了瑞士鞋连锁店多森巴赫，开始营建他的鞋业帝国。
【败走麦城】
海因茨·霍尔斯特买下多森巴赫连锁店后，本希望此举能给他带来不少销售业绩和财富积累。但他看到的却是大量产品积压，顾客总是在连锁店里跟服务员争吵不休的情形。而海因茨·霍尔斯特并没有因此调查：这是为什么？于是这种情况持续了很长时间，差点让霍尔斯特的鞋业帝国梦中途夭折。
【如梦初醒】
事实上，海因茨·霍尔斯特应及时了解顾客抱怨的是什么，这样才能对症下药打开销路。顾客抱怨是因为顾客感到不满意。私营公司创业者一定要了解，客户有负面情绪后会给销售带来不利的影响。
①在销售的过程中，削减了客户的负面情绪，让客户觉得开心快乐，于是这个客户成为企业的满意客户，不断进行重复消费，那么企业与销售人员所赚取的利润是在这个客户生命周期中单次利润×N次购买次数，也就是销售人员的投入所获得回报的最大化。
②如果销售人员没有处理客户的情绪，让客户怀着一种消极负面的情绪购买了，结果是客户其实很不满意，销售的成功可能为企业带来了一个抱怨、投诉、找碴子的问题客户，这个客户仅仅为企业创造了单次交易的利润，但同时带来了更多的问题与抱怨。这次交易带来的结果是：单次生意利润、一个低价值的客户、负面的市场口碑。
③销售人员没有做成生意，他在这笔交易中赚到的利润是零。但是销售人员有效削减了客户的负面情绪，当客户离开销售人员的时候，尽管没有做出任何购买决策、采取任何购买行为，但他们的感觉“好”了一些，他们对品牌有了一些正面的情绪体验与认知。这种心理引力可能会在客户心上种下一粒种子，在合适的时间、合适的情况下，客户可能会再次回来进行购买。如果下次机会合宜，那么这个客户就可能会成为企业、销售人员的忠实用户。就这次交易的单笔成交数额来讲，销售人员的利润是零，不过它可能会带来的是客户的终身价值和良好的口碑。
④销售人员跟客户的情绪完全没有任何的接触，客户带着负面情绪来了，还是带着负面情绪走了，或者带着更加负面的情绪走了。于是这笔交易的结果是销售人员没有赚取到任何的利润，客户对品牌没有产生感知；或者销售人员没有赚取到任何的利润，客户对品牌产生了负面的认知。
商品卖不出去，对追求客户终身价值的企业或销售人员而言，它并不是一个最可怕的结果。也就是说，问题的焦点其实并不在于销售人员创造的结果是成交还是没有成交，而是此次交易是否有效削减了客户的负面情绪，为客户创造了正面的情绪体验。削减了客户的负面情绪，为客户提供正面的情绪体验，从长期博弈的角度来讲，才是销售真正成功与否的关键之所在。
【大家点化】
对商人而言，最重要的莫过于灵活。
——伊藤忠兵卫
领导阶层与其用言语指示，不如用态度和行动宣示。
——哈洛德·吉尼恩
041.泰德·温特——暂时的胜利不代表永远的成功
【英雄留名】泰德·温特
【光辉岁月】
1985年，从大学退学的泰德·温特用祖母担保得来的1万美元在爱荷华州的一间农舍开始了创业，他最初的资产不过是一台租来的电脑与一份三页纸的商业计划。1987年年底，温特将通过电话销售电脑部件的TIPC Network公司更名为Gateway 2000，开始直销整机。
温特将自己的销售策略称为“价值等式”（value equation），即在同等价格下向消费者提供最多、最好、最受欢迎的产品与服务。这个策略取得了巨大的成功，公司的销售收入很快从1988年的100万美元飙升至1989年的1200万美元及1990年的2.75亿美元。
20世纪90年代的繁盛时期，Gateway每季度的增速高达20%至30%，收入近百亿。
【败走麦城】
但2001年第一财季温特的公司陡然出现高达5亿美元的惊人亏损，最终在三年内亏损了22亿美元。2005年后其财务报表时红时黑，2006财年收入39亿美元，却仅盈利960万美元，不但利润率一路走低，美国本土的市场份额也在第二季度被苹果赶超。
其股价走势更为触目惊心，从1999年底80多美元的高位直线下跌到不足2美元。
2007年9月，中国台湾的PC制造商宏基宣布以7.1亿美元收购美国第三大PC制造商Gateway。
【如梦初醒】
实际上，整个电脑行业都在2000年与2001年间经历了变迁，很多大公司的业绩都遭遇了剧烈的下滑，但Gateway受到的打击尤为严重。
这次电脑行业的衰退与先前的任何一次低迷都不尽相同。此前，低价对于电脑制造商并非绝境，它们往往能够通过销量的增加来填补利润降低导致的损失。但是这一次的降价伴随着经济萧条、互联网泡沫破裂与市场成熟等因素，低价对于促进销量的作用微乎其微，却无可挽回地损害了制造商们的利润率。更为致命的是，戴尔乘机发起了残酷的价格战，企图以此拖垮竞争对手抢占更多的市场份额。
Gateway在这场危机中陷入了两难境地。若坚持不降价无疑会丧失宝贵的市场份额；若选择降价，它又拼不过拥有高利润企业市场的戴尔与以打印机业务为后盾的惠普。卸任不久的温特在2001年1月底重新出山，带领Gateway走上了漫长的复兴之路。
在并没有多少选择的情况下，温特采取了裁员、关闭部分零售店、加强中小市场的扩展与撤出海外市场等削减成本的措施。温特始终希望Gateway能跳出价格战，减少对电脑硬件销售的依赖，转而在其他利润空间更大的业务上取得成功。同时，现实中也需要其他有利可图的业务来支撑电脑业务，于是2002年，Gateway将它的Country Stores改造成数码陈列室，开始铺售各种消费电子产品。
尽管Gateway在等离子电视的销售上取得了成功，但整个消费电子拯救计划却并未生效。首先消费电子虽然需求更大，但其中的竞争甚至比电脑还激烈，Gateway被迫同时在两线作战；其次，当时的消费者对于电子产品之间的交互使用并无多大兴趣，很少有人愿意将数码相机中的照片上传到电脑然后进行编辑。
当时间进入2004年时，收购低端电脑制造商eMachines似乎成了Gateway最后的自我救赎，它极度希望能从对方那里学到如何在低成本低价格的模式下实现盈利。
【大家点化】
我们必须一年365天，一天24小时具备最高竞争意识，否则就会失去生意。
——迈克·戴尔
042.金·吉列——蓦然回首已凋零
【英雄留名】金·吉列
【光辉岁月】
金·吉列根据自己的发明创建了美国吉列公司。20世纪50年代，吉列公司经过不懈努力，垄断了美国剃须刀市场。“超级蓝光”刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品。这种刀片经过5年的试验和研究才制成，于1960年正式投入市场，仅在1962年就获利约1500万美元，占公司利润总额的1/3多。不过，这种刀片是用碳素钢制造的，虽薄而锋利，但很不耐用。
【败走麦城】
吉列创建名牌之后，认为自己的地位已稳，不再继续开拓创新，因而一场危机开始孕育。
1961年，剃须刀制造工艺领域内出现了一场具有划进代意义的革命。在这一年里，英国的威克逊公司在世界上第一次采用不锈钢剃须刀片。这种不锈钢刀片具有许多突出的优点，如极富弹性、不易折断、质量很轻等，然而最重要的一点是它成本低廉，而且可以连续使用多次。
威克逊公司推出不锈钢刀片后，立即在英国引起轰动，销量直线上升，到1962年就完全占领了英国市场。与此同时，吉列公司的老对手——美国精锐公司和安全剃刀公司敏锐地洞察到这是一个千载难逢的大好机会，随即于1963年年初将自己的不锈钢刀片推向市场。一时间，不锈钢刀片在美国市场上声名鹊起，很多吉列的忠实消费者也开始从“超级蓝光”碳钢刀片转向不锈钢刀片。
不锈钢刀片的异军突起，给吉列拉响了警报。而吉列公司依然抱残守缺，抱住名牌“超级蓝光”不放。他们认定：从长远看，碳钢刀片将和不锈钢刀片井水不犯河水，“超级蓝光”的市场地位不会被动摇，因此，犯不着“杞人忧天”。于是，他们最终采取了这样的决策：先不理睬不锈钢刀片，全力巩固自己的“超级蓝光”的市场地位。
然而事实证明，这是一个极端错误的决策。经调查发现，如果不锈钢刀片能连续使用8次而刀口不钝，一般消费者就会选择不锈钢刀片，而一般不锈钢刀片的使用次数均在15次以上。
不锈钢刀片的推广，将把碳钢刀片的大部分顾客抢过去。在吉列坚持生产“超级蓝光”的决策作出后不久，事态的发展便急转直下，令吉列的决策者们瞠目结舌。不锈钢刀片在市场上的销售势头空前凶猛。安全剃刀公司和精锐公司充分利用吉列无动于衷的大好时机，投入巨额促销费用，大力宣传不锈钢刀片的经久耐用，物美价廉，使不锈钢刀片的销售不断升温。在强大的促销攻势下，吉列的新老顾客纷纷叛离，投入了不锈钢刀片的怀抱。吉列的“超级蓝光”碳钢刀片的销售急剧减少，市场份额降至吉列有史以来的最低点。吉列公司终于尝到了死守名牌不创新的苦头。
【如梦初醒】
死守名牌而不创新最终会落后于时代，造成抱残守缺的败局。当败局出现后，私营公司创业者该如何反败为胜呢？
①马上采用最新科技，以高科技改造原有产品抢占行业制高点。
②挑战未来，开发研制新产品。
③着眼长远，选择富有远见的新项目。
④敢于自我否定，勇于自我超越，形成一个动态创新的公司管理体制。
落后于时代，就会被时代抛弃。没有跟上时代的企业家必定是要败北的。
【大家点化】
做生意总会遭遇到困难和挫折，这就得靠自己去突破。不可为商品的滞销找借口，也不可借机削价销售，你一定要拿出魄力和决断力，在创新方面，去寻找机会。
——松下幸之助
043.沃尔特·斯科特——基业长青需要持续改进
【英雄留名】沃尔特·斯科特
【光辉岁月】
Level 3通信公司（NASDAQ：LVLT）于1998年成立，当时在电信界名噪一时。许多人可能都记得它提出的口号——做运营商的运营商。
所谓运营商的运营商，是通过建设一个全国性的光纤网络，以有竞争力的价格向集团用户和地方运营商批发带宽。Level 3成立时，正值美国电信业开始按地域拆分，互联网兴起，同时鼓励ISP通过租用电信运营商网元提供接入服务，而传统电信运营商“长途”收费居高不下的时候。抓住了这个机遇，Level 3淘得了第一桶金，在业界写下了辉煌的一笔。
【败走麦城】
但是，随着光纤成本的下降，市场门槛也在不断下降，当传统运营商和互联网信息服务商开始布设自己的网络的时候，Level 3很快就随着互联网泡沫的破灭而一蹶不振，到2005年几乎从人们的视野中消失。
【如梦初醒】
互联网业的泡沫在2000年4月份突然破裂，这直接影响到了Level 3的股价，在一年的时间里该股股价下跌了90%，跌至每股仅为13美元。业内人士指出，主要原因是AT＆T、WorldCom以及Sprint等传统电信公司也开始涉足互联网领域，整个市场突然达到了饱和，而AT＆T等公司无论是公司历史还是客户群方面都强于Level 3。与此同时，波分复用等技术的突破使得增加带宽的成本在2000年较之1995年下降了99%，因此Level 3的股价在后来的三个月里又一路下跌到了3美元。
沃尔特·斯科特的失败，在于他取得成功后，没有在关键的技术领域持续改进，而等到别人也建立起优势的时候，他的核心竞争力就变得一文不值了。
由此可见，在创业过程中，一时的胜利不代表永远的成功，经营者只有永远保持一种危机感，持续提升自己的竞争力，才能够在竞争激烈的商业环境里基业长青。
【大家点化】
要时刻注意新技术的端倪，并且要在春风得意时敢冒风险向新技术投资。
——罗伯特·默多克
在高科技领域，如果你不站在潮流之列，他们将会摧毁你干的一切，更悲惨的是将毁坏你雇员的生活，我们不愿意再有这样的经历。
——约翰·钱伯斯
044.詹姆斯·海迪——“便宜没好货”的冤者
【英雄留名】詹姆斯·海迪
【光辉岁月】
詹姆斯·海迪在西雅图创立了一家主要生产榨汁机的小型企业，公司发展3年，员工近500名。这与詹姆斯兢兢业业的工作作风密不可分，他的目的其实并不是生产榨汁机，而是积累资本后转而生产技术型产品，因为这样的利润会明显高过于原先。
【败走麦城】
三年间，市场上的榨汁机都是大同小异，只是形状上不同而已，但有的大公司引进了新的科学设备，研制出了智能化的榨汁机，詹姆斯的产品受到了严重的打压。于是他决定主动出击。
他认为，自己产品的牌子不够响亮是使企业利益受损的主要原因。他决定打造出一个人人都知道的品牌。于是他授权销售人员在各地搞促销活动，买一赠一，薄利多销。但人们看到这么便宜的东西时心里总有些疑问：为什么这么便宜，肯定是使用效果不行。加之顾客都知道科技含量高的榨汁机更实用，所以买詹姆斯产品的人反倒是少了很多，就这样，詹姆斯的计划全毁在了促销中，产品积压，现金短缺，最终他的公司倒闭了。
【如梦初醒】
创业者在搞促销之前，一定要把所有情况都考虑清楚。如产品通过渠道进入市场，如何具体地找到客户？找到客户后如何让他们购买产品？客户购买产品后能否还继续购买本公司产品？如何预防和消除意外隐患？如何实现销售稳定？这些都是促销需要解决的问题。
在“打市场”时，一般采用的促销方式是广告。
一般人投广告，都像挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。
其实，投广告根本不是这么回事。它应该像烧开水一样，要不断加火，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。
这就是为什么雅客V9在2003年的两个月时间内，就把当年全部的近3000万广告预算一股脑儿投到了中央台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
雅客V9上市之初，在免费派发方面，同样孤注一掷。大量、集中进行免费派发：一个星期发完2000万粒雅客V9；同时，又做了大量的终端特殊陈列和区域性主题促销。这样空中高空轰炸，地面全力配合，方才奠定了雅客V9在2003年的胜局。
当一个产品有了一定的市场基础，或在公司实力不太雄厚的情况下，可以采用下面几种常用的方法：
（1）融资营销法。
提供同类产品说服客户到了十分成熟的程度，本公司产品略加优势因素上市，创造“人家填海，我们造地”的省力效果。
（2）送式营销法。
赠送初级产品，在客户对产品有一定依赖性时，加价出售升级产品；送主导产品，加价出售配套产品或辅助用料。
（3）拉销法。
利用潜在客户的相关需求，开展公益活动，获取潜在客户资料，为进一步推销奠定基础。
（4）新闻实证法。
把产品的实际优良效果新闻化，供新闻（广义）的力量来说服客户。
（5）无限连锁介绍法。
利用利益诱惑、俱乐部制、会员制等，使客户介绍客户，形成1:250效应。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告应该一次就做够。
【大家点化】
好的产品不一定会无条件地销售出去。即使好的东西也需要配以适当的推销战略，如果不在营销上付出相应的苦心和努力，好产品也不能销售出去。
——盛田昭夫
045.怀汉新——谨慎防范企业由盛转衰
【英雄留名】怀汉新
【光辉岁月】
1987年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和5万元资金开始了“太阳神”的光芒之旅，当时肯定无人能想到“太阳”会在东莞黄江镇这一地图上根本找不到的偏僻之地冉冉升起。
1988年8月“太阳神”正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，其后就迅速崛起，红遍大江南北。当年就实现销售收入750万元。到1992年，“太阳神”成为资产总值高达7亿元的企业集团。
自此，无人能否认“太阳神”在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到63%，这绝对是一个前无古人后无来者的记录。
【败走麦城】
1993年是太阳神集团最辉煌的一年，营业额达到13亿元的最高纪录。然而当太阳神登上顶峰之日也是它的下行之时。太阳神的光芒逐渐暗淡下去，终于风光难再，日薄西山。太阳神的没落，是多种因素共同作用的结果，其中的是是非非耐人寻味。
【如梦初醒】
（1）战略决策事关企业生死存亡。
一个企业的发展方向是企业的重大战略决策，必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体说，当企业有了一定积累以后，是向专业化方向发展，还是向多元化方向发展，是基本的战略决策；企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业自身的核心竞争力。
太阳神的迅速崛起使自己积累了大量资金，财富的急剧膨胀也鼓动起了扩张的欲望。既然白手起家转眼几年间就是十数亿元的资本积累，在企业家看来没有自己干不了的事。于是从1993年开始，太阳神集团一年内就向石油、房地产，计算机、酒店业等20多个项目投资3.4亿元。可惜隔行如隔山，结果是20多个项目无一获利，3.4亿元的投资几乎全打了水漂。
（2）技术开发能力是企业生命力的体现。
一个企业有没有生命力，一个品牌有没有市场竞争力，取决于很多因素的综合，其中一个非常重要的因素就是企业的技术开发能力。这几乎是一个颠扑不破的真理。企业的领导人如果意识不到这一点，可能离失败也就不远了。
上个世纪八、九十年代的十数年间，中国的保健品市场始终是“乱哄哄你方唱罢我登场”，产品一个接着一个地出，功效一个比一个神，但大多是各领风骚三五年。太阳神依靠着自己研制的生物口服液和猴头菇口服液两个产品，居然在市场上包打天下十多年之久，应该说已经是一个奇迹了。
从1994年开始，太阳神进入了衰退期，产品的销售曲线一直在下滑。没有基于保健医学基础上的技术创新和产品开发，不能瞄准具体的消费者群体进行针对性的市场开发，也就很难在保健品市场上独领风骚。正是从这个意义上说，技术开发能力是企业生命力的体现。
（3）消费者的理性选择是中国市场走向成热的表现。
太阳神的陨落不仅有技术开发、经营管理等方面的内因，也有市场（包括产品市场和资本市场）等方面的“外因”。应该说中国的保健品市场在经过十多年的发展以后，已经开始走向成熟。
保健品市场的幼稚期已经过去，消费者开始进入了理性选择阶段。人们不再盲从，不再追赶时髦，而是开始甄别，开始挑选，开始确定适合自己的保健饮品。消费者对产品的功能认识在加深，并逐渐形成了消费理性。如果消费者的消费选择在慢慢接近理性的时候还能继续接受某种产品，这个企业就形成了自己的市场竞争力。
【大家点化】
经理人喜欢守旧，领导人喜欢创新；经理人只顾眼前，领导人更有远见。
——罗伯特·默多克
046.卡尔·海因茨·基普——创新创造高利润
【英雄留名】卡尔·海因茨·基普
【光辉岁月】
卡尔·海因茨·基普1924年出生在普法尔茨一个农产品贸易商之家。他自己说“小时候想当个开肉铺的”。1948年，年仅24岁的基普买下了特里尔的服装与带子商店阿尔弗雷德·玛萨。
一开始，他经常开车下乡，向葡萄农家的女人们销售内衣内裤。几年后，他开始生产纺织品。1965年，基普开出了他的第一家玛萨商场，提供的商品中最吸引人的一是服装，二是新鲜肉类。他小时候的梦似乎圆了。
从此，基普的自选商场连锁店顺利成长。20世纪70年代，玛萨商场以“战斗性的价格”令竞争对手们心惊胆战，吸引着广大顾客蜂拥前来。基普因此被人们称为“玛萨先生”。
【败走麦城】
20世纪80年代初，困难开始露出苗头。依靠低廉的价格，基普还能让他的玛萨商场增加营业额，但企业的利润却在不断的消失中。
【如梦初醒】
利润的大小关系到企业的未来甚至企业的生死。卡尔·海因茨·基普的困境就是利润在相对减少，并且已经没有了提升的空间。那么，私营公司创业者该如何获取高额利润呢？
十几年前，恐怕没有几个中国人知道诺基亚，而今天，几乎全世界对诺基亚都不再陌生。它仅仅用了6年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司，一跃变为了跨国公司。
诺基亚能够从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛·奥利拉的远见卓识。在公司成立后的100年中，诺基亚从事过木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等行业。诺基亚新任总裁约玛·奥利拉明确提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力，用于加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。
正如奥利拉所预料的，世界移动电话的需求很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争者手中夺取了自己的市场份额，实现了飞跃，成为当前世界移动电话最大的生产商。
诺基亚一贯认为，在激烈的市场竞争中要生存下去，唯一的途径就是永远走在别人前面。为此，诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，平均一个多月就有一个新品种问世。诺基亚公司十分重视技术开发投入，不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万名，达到31%。遍布世界各地的研究发展中心形成了一个全球合作网络。借助这个网络，诺基亚可以对技术发展做出快速响应，确保了在技术上的领先地位。
市场上的竞争者谁也不比谁差多少，谁都想获取超额利润，然而超额利润从哪里来？它来自技术上的优势，来自今天不断的创新。
