【大家点化】
创新有3种：科技的创新、产品企划的创新以及行销的创新。这三者缺一不可。
——盛田昭夫
047.王永庆——抓关键才能有成功
【英雄留名】王永庆
【光辉岁月】
15岁那年，王永庆在叔叔的介绍下，到一家米店做小工。他工作起来格外卖力，颇得老板喜爱。而有心计的王永庆在做好分内工作之余，暗中观察老板如何经营米店，学习做老板的诀窍。
第二年，他借回乡探望父母之际，向亲友借了200元钱，在昔日干活的同一条街上开了一家小米店，成了小老板。
【败走麦城】
由于竞争激烈，规模小，王永庆的生意冷冷清清。后来，他背着米挨家挨户去推销，但是仍然没有效果。米卖不出去，王永庆的米店走到了悬崖边上。
【如梦初醒】
私营公司中大部分是小规模的中小企业，面对竞争激烈的市场，同样的质量，同样的服务，客户还是会选择大型企业。所以，私营公司只有在质量和服务上更下工夫，才能赢得市场的青睐。
对于公司的经营者与管理者来说，最为关键的是抓质量管理工作的重点，抓好源头，抓住少数关键工序，王永庆后来就是这么做才扭转败局的。
王永庆从提高米的质量和服务上找到了突破口。当时，台湾的农村还处在手工作业状态，用户在做米饭之前，都要经过一道淘米的程序，很不方便。于是，王永庆开始把夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再出售。这样，王永庆米店卖的米质量就要高一个档次，因而深受顾客好评，米店起死回生。
著名的“帕累托定律”向人们提示了这样一个规律，公司20%的投入占了80%的生产成本，而80%的质量与服务问题，实际出在20%的工序与服务环节上。
显而易见，提高质量的办法就是对每道工序和关键环节进行研究，从原材料、加工过程、生产流水线到产品的售后服务，找出最容易出毛病的地方，不断进行质量改进。
要抓住关键环节和重要工序，关键是要重视产品质量分析工作。降低质量成本的投资主要是在对质量问题的分析上，找出了问题，就有了改进的方向。质量分析工作要由专人来做，公司要舍得花大力气、舍得投资培养质量分析人员与质量检验人员。在条件允许的情况下，要想方设法完善质量检验设备。
除此以外，还要注意利用技术革新解决质量问题。鼓励技术革新人员通过钻研业务，用各种技术手段改革现有设备存在的问题，尤其是对质量有影响的问题。提高质量当然要靠管理，但在某种程度上，技术上的进步对质量的提高也相当有作用。
质量是维护顾客忠诚的最好保证。抓住了关键工序，就抓住了质量的牛鼻子。但这并不是说注重关键因素，而是说关键的地方绝不能出任何纰漏，这是底线。
【大家点化】
我会尽量去关注细节——你不可能关注所有的细节，但是要有一种预知将要发生什么事的感觉。我每天也会去看一下产品的生产，这并不意味着你要干涉，但偶尔表现一下参与的能力是很重要的，它表明你了解这里所发生的一切。
——罗伯特·默多克
048.杜岛邦夫——没有技术含量的失败
【英雄留名】杜岛邦夫
【光辉岁月】
杜岛邦夫现在已成为日本首富，他早年创业，从赌博游戏中发现了巨大的商业机会。但是，他瞄准的不是开赌场，而是生产赌博机。于是，他创办了Sankyo公司，生产弹珠机。
【败走麦城】
不料，小试锋芒的杜岛邦夫却被自己生产的弹珠机绊住了手脚。由于玩者众多，赌博机属于不停歇状态，使用寿命大大降低。Sankyo公司的弹珠机投放市场后不久，机器就产生了弹射器失灵或是偏差太大等诸多问题，杜岛邦夫的公司因此丧失了众多客户，差点陪个精光。
【如梦初醒】
私营公司创业者常常要面对自己生产的产品使用寿命短、投放市场效果差等问题。现代科学技术的发展，使产品经济寿命不断缩短。过去要几十年或几年才更新一次的产品，现在可能是几个月，就连集中了高技术的计算机行业，也几乎是一个月就更新一代。这种日新月异的变化，给私营公司的技术创新带来了“威胁”——新产品加速老化。或许私营公司还没来得及轻松品尝一下自己创新的甘甜，创新利润就已经消失了。市场竞争终究是无情的，因此，私营公司只有通过不懈的技术创新，利用高新技术来延长产品的寿命，才能提高产品的市场应变力。私营公司运用技术获取市场的方式有以下三种。
①技术使用的用途拓宽，如杜邦私营公司将用于战争的火药改进为民用建设中使用的爆炸包，将战争中用的尼龙伞变成了平时使用的尼龙袜；
②技术使用的空间范围的拓宽，如新市场上卖的产品，新瓶装的酒，发达国家的小汽车向发展中国家输出；
③时刻把握技术发展趋势，在技术上延伸，即不断进行技术创新，运用高新技术力争产品在技术上领先，一般来说，这才是从根本上获得永久竞争力的方法。
私营公司的成与败就在于新技术的用与弃上。事实证明，使用高新技术可以使私营公司勃然兴起，这是私营公司迅速做强做大的捷径。
当今世界，商业的核心是高新技术。商家竞争的成败在很大程度上取决于产品的技术含量，而产品的技术只有受到法律保护才能在市场上获取更大的、持久的经济效益。
【大家点化】
我们深信，利用科技创造新产品，让人们享用才是最重要的。这就是我过去所说的一种创造：科技的创造力、生产计划的创造力和市场的创造力。
——盛田昭夫
049.史蒂夫·沃西默——产品如废品，顾客不买账
【英雄留名】史蒂夫·沃西默
【光辉岁月】
沃西默1926年出生于德国，11岁时举家迁往以色列。没有上过大学的他难以找到工作，就给1948年以色列独立战争前的犹太地下组织制造武器，并在帕尔马奇的一个部队服役。4年后，他开始在自家厨房里建立了一个小作坊，制作一些简单的焊接刀具，用摩托车送货。
【败走麦城】
当时，身为公司创建人的沃西默一心想着为用户提供价格低廉的刀具，以减轻用户的生产成本。但他却忽视了刀具本身所具有的实用性，沃西默作坊生产的刀具要比别人的刀具耐用性减少一半。这就很难从价格上来弥补不足，因为再便宜的货买了没有用处，还会有谁去买呢？结果他的小作坊开张半年后就倒闭歇业了。
【如梦初醒】
沃西默的失败主要在于他过分考虑价格因素而未考虑质量性能等问题。沃西默完全可以把自己的刀具做成一个品牌，这样就能提升产品的价值空间，既保证了质量，又有较大的利润回报。创业者一定要了解“小个耍大牌”的成功要素，如“谭木匠”品牌的成功因素：
（1）品牌名称的创建。
谭木匠公司曾用过几个品牌标志，但是效果均不太好，最后才推出了“谭木匠”这个品牌。事实证明，这个品牌名称符合了产品在消费者心中所需求的期望。“木匠”是中国传统木工手艺人称呼，“木匠”前冠以“谭”字，符合中国传统商号的取名习惯，更富有深厚的历史内涵。
（2）“谭木匠”专卖店的设计与选择符合品牌的市场推广要求。
“谭木匠”专卖店的大小约10平方米，面积虽然不大，但是地点都选在城市闹市区，客流量大，消费能力高。另外，“谭木匠”采用品牌特许经营方式，在店面上有统一的风格要求，经营单类产品，首先就给人高档次的专业形象，增强了人们的购物安全感，也满足了人们对购物体验的虚荣心。“好木沉香”、“谭木匠”等门楣字样的书写，店头的全木包装，店内木质展台的精巧设计，古朴厚重的装修设计与陈列格局，与其他木梳简陋的销售场所形成了鲜明对比，传递出谭木匠木梳的品牌定位。陈列和装饰的文化氛围，彰显了独特的品牌个性，很容易就给路过的人留下深刻印象。
（3）“谭木匠”经营战略的实施。
在价格上统一售价，无论区位有何不同，所有专卖店价格标准一致，不得擅自更改，一律按照标价出售，没有折扣。品牌的品味当然要以高价格做衬托，这符合消费者对品牌消费的心理满足感。谭木匠的高价不仅使谭木匠获得了很高的毛利，而且也与其专卖店的销售方式和专卖店的地理位置相协调，还能传播出品牌定位的不同凡响。
（4）在产品开发创新上。
谭木匠的产品开发有一套精确理念作指导，根据用途的不同以及木材质地的划分，开发了一系列新产品以延续品牌价值传递，这些产品突出了民族特色，符合中国人的欣赏习惯，为产品增添了文化特色。另外，在工艺上，谭木匠系列木梳将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，用料考究，具有防静电、保健顺发等基本功能。包装上，谭木匠开创了高档木梳由礼品盒包装的先河，非常富有中国传统特色。礼品袋、礼品盒的精美设计使谭木匠的产品不仅有实用价值，还成为馈赠佳品。丰富的产品系列不仅使消费者有了更多的挑选余地，也扩大了消费群体，还能体现“谭木匠”优秀的产品研发和设计能力，这又是高档次品牌应该给客户留下的印象。
（5）谭木匠不断提高自身技术与产品质量，以保障品牌的核心价值。
产品梳齿圆滑、手感舒适。产品外观将实用和艺术很好地结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位。
由此说明，无论你是大集团还是小企业，都可以有自己的品牌，任何一家企业都可以在自身资源基础上，通过有效的内部管理、多途径的品牌传播和长期稳健的努力来建立起品牌美誉度。
【大家点化】
我相信，这个“公司形象”和品牌标志的重要意义还在与日俱增。当今时代，市场之间的差别越来越细微，越来越快，不稳定性在增长。因此，这个标志作为一种指示牌，是赢得顾客信任的一个不可替代的因素。
——亨利·内斯莱特
050.约翰·克莱恩——劣质产品闯大祸
【英雄留名】约翰·克莱恩
【光辉岁月】
克莱恩于1995年创建了一个名叫力克的电子公司，生产电子产品。他的公司经过两年的发展，已经成为当地的知名企业，资产也达到了7000万美元。
【败走麦城】
克莱恩清醒地认识到电子产品的活力是创新，于是他不断推出新的产品去占据市场份额。但是当他的科研人员告诉他，公司刚刚投放市场不到半年的一种电子产品存在严重的缺陷，并可导致短路甚至引起燃烧的时候，克莱恩并没有在意。其结果可想而知。他的这个缺陷产品导致一家电子商贸城着火，损失惨重。最终克莱恩和他的公司被告上了法庭，而他的力克公司也于一年后倒闭了。
【如梦初醒】
管理能力是私营公司老总领导公司进行生产、经营等指挥和控制的素质。没有管理能力，只知道“挑灯夜战”的人是难以有所作为的，甚至会葬送公司的前程；相反，较高的管理能力是私营公司应付危机、战胜败局的有力武器。
井植岁男是二次世界大战后的日本企业家，他因成功地将三洋电机公司发展成为大公司而扬名国际市场。
三洋公司曾经有一批新产品，正准备大量生产的时候，却发生了问题，那就是装置电机部分的支轴断了。这个问题相当严重，弄不好就会使公司所有信誉毁于一旦。
井植得知了这一情况后，十分惊讶，但是富有风险管理能力的他并没有惊慌，而是立刻找人调查。结果，意外地发现已经生产的产品中，有一半以上的产品都是可能发生断裂的次品。
这时三洋公司在报纸上已大幅度地刊登了新产品的广告，产品上市的日期也近在眼前，却发生了这种致命性的错误。怎么办呢？
这些产品大约有1万个，相当于2个月的生产量，这么重大的损失，到底是不负责任地卖出去呢，还是眼光放远些，迅速收回？虽然不顾一切地将产品卖出去，可以获得眼前的利益，将资金暂时稳住，但是这些不良的产品将损伤公司建立的良好形象，以后在市场上，可能就永无立足之地。权衡得失利害，井植毅然决然下令收回所有的产品。
果然，井植的做法挽救了三洋公司，产品收回后经过重新改进投放市场，大受消费者的欢迎，假若井植当初不做出收回产品而将其卖出去，三洋公司的产品信誉必定一扫涂地。
【大家点化】
管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。
——杰克·韦尔奇
051.阿曼西奥·奥尔特加——要知道什么至上
【英雄留名】阿曼西奥·奥尔特加
【光辉岁月】
1936年，阿曼西奥·奥尔特加出生在西班牙一个铁路工人家庭里。14岁那年，奥尔特加进入服装业，成为一名送货员。细心的他发现，一件衣服从设计室到成衣车间再到商店货架，整个过程蕴涵着巨大商机。
1963年，奥尔特加开办了一家制衣厂。1975年，奥尔特加在家乡繁华的商业街上开了第一家Zara品牌店，从此走进了竞争最激烈的时装业。
【败走麦城】
其后阿曼西奥·奥尔特加又开了几家Zara品牌店，希望扩张自己的时装帝国。但后来有两家店竟然倒闭了。
【如梦初醒】
原来，阿曼西奥·奥尔特由于职业性质对于时尚有着自己的理解，但他很少采用顾客提供的建议来修改衣服的款式，这对一个公司来说，很显然是把自己置于一个危险的境地。
公司要处理的关系是方方面面的，其中，公司与顾客的关系是最直接的和最经常的，不把这个最重要的关系处理好，其他的一切就都显得毫无意义。公司和顾客之间到底是怎样的关系呢？
听到这个问题，大多数人很快就能说出“顾客就是上帝”之类的话。确实我们经常可以听到这样的话，它被以各种方式写出，悬挂在各个地方。可问题的关键是，作为公司的经营者，是真的时时想着顾客的利益，还是时时想着如何将钱从顾客的口袋里掏出来？
事实上，在这两种情况下，顾客是以不同的“上帝”的面貌出现的——影响公司未来的上帝或决定公司职员现在收益的上帝。当然这两者不可能完全分开，现在老是没有收益，那么公司也就谈不上未来了。但如果整个公司从上到下，都只考虑如何与顾客争利，以确保所谓“利润”，老是让顾客有“挨宰”的感觉，那么公司失去的就是自己的未来。
【大家点化】
我们所做的一切，都必须为消费者考虑，站在消费者的立场论事决策。
——松下幸之助
我们重视每一分的价值，因为我们的服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的信任。
——山姆·沃尔顿
