俗话说：人往高处走，水往低处流。每一位私营公司创业者都把多元发展、横向扩张作为自己做大做强的重要途径。正如当你把视野投向一个更宽的海洋时，你会感觉那里面有很多未知的岛屿、无数的财富等待着自己去发现、开发。但另一方面，如果你的“游泳技术”不是那么好的话，你的力量就会慢慢地消耗在那无边的海洋里，在没有到达彼岸之前你就会被海水吞噬。
052.胡锦斌——神龙见首不见尾的玩具商人
【英雄留名】胡锦斌
【光辉岁月】
胡锦斌在东莞起家，一直从事玩具制造生产。1995年无疑是胡锦斌事业的飞跃之年，他通过一个美国朋友介绍，在3个月内顺利完成了一个价值1700万港元的订单，于是积累下了第一笔巨额财富。
1996年，胡锦斌成立合俊集团，主要生产高档电子玩具、毛绒公仔玩具等，是世界玩具五大品牌中的美泰、孩之宝和迪斯尼的制造商。合俊集团成立后销售额年均增幅都在20%以上。
在如此大规模的增长下，合俊于2006年9月底在香港风光上市，2007年合俊集团年销售额更是超过7亿港元。短短十年光阴，胡锦斌就缔造出一个庞大的玩具生产帝国，使得人们对他赞叹不已。
【败走麦城】
2008年下半年，全球金融风暴的阴影开始笼罩到珠三角经济圈，在这种背景下，当年10月15日，合俊集团旗下的两家东莞工厂“合俊”与“俊领”突然宣布倒闭。
令人做梦也不会想到的是6000多名工人一下子就成了失业人士，而且近三千万的拖欠工资最后居然会由政府垫付。身为管理最高层的胡锦斌神龙见首不见尾的行事作风更是引起许多人的猜疑，但归根结底还是对这样一个玩具巨头在意想不到的情况下轰然倒塌的错愕与不解。
【如梦初醒】
胡锦斌的生意最初是局限在玩具制造业，但在逐步做大后，他的触角开始伸向了其他行业。
胡锦斌带领合俊在香港上市后，先后收购了雅田国际、清远扩产以及投资福建银矿等诸多产业。若在正常年景下，这种多元化扩张完全可以在胡锦斌的掌握下慢慢“消化”，但是扩张必然会有一个结果：资金链拉长从而紧绷运转。
而2008年的金融危机就像秋风扫落叶一样席卷而来。合俊的产品70%以上销往美国，在次贷危机导致美国经济不景气的情况下，美国玩具消费者购买力下降，因而最终导致了合俊出口量的下降，生产成本反而大增，资金链条的停滞窒息了企业的发展，胡锦斌在这种情况下逐渐失去了对他扩张后的产业帝国的控制，最后只能是一走了之。
合俊的倒闭原因可以说是私营公司经营者进行行业扩张后经营战略的方向迷失，所以，私营公司在扩张阶段一定要做好以下工作。
①积蓄充足的实力。市场竞争是实力的比拼，私营公司的扩张也应以实力为基础。没有强大的实力，一个私营公司进行扩张就只能是玩空手道，在沙地上建大厦。因此，这一阶段不能盲目地扩大投资、上规模、上项目。
②要制定周密的投资计划，充分考察扩张战略的可行性，切忌丧失理性一味求大。
③推进扩张要分步骤进行。
【大家点化】
决不收购与我们规模差不多的公司，不收购地理位置很远的公司，不并购价值观和企业文化与思科不同的公司，也不并购一个重要业务基础与自己相去甚远的公司。
——约翰·钱伯斯
当我购入一件东西，会做最坏的打算，这是我在交易前做的99%的事情，我只有用1%的时间去想会赚多少钱。
——李嘉诚
要让公司变得更加灵活，更加易于管理，只有这样才能进一步为公司的成长提供空间。
——松下幸之助
053.孙启玉——强扭的瓜不甜
【英雄留名】孙启玉
【光辉岁月】
孙启玉的创业史，可以说是一个传奇。当年他贷款六万创业，第一年就获利十万元。孙启玉的事业风生水起，他瞄准了市场制高点，先后创办了万杰医院、万杰纤维、万杰织造、万杰制药等一批竞争力强的高科技企业。万杰集团发展壮大为拥有七十六家子公司及分公司，一百一十亿元总资产，员工一万二千多人，以化纤纺织、医疗医药、钢铁电力、教育商贸等综合发展的国家级大型企业集团，是一个立体化的企业航母，2003年实现各业总收入七十五亿元。集团被国务院批准为全国一百二十家试点企业集团之一，进入全国五百强，也是山东省二十一家特大型工业企业之一，成为山东省民营企业老大。
【败走麦城】
精于生意的孙启玉达到了他的事业高峰，然而高峰的后面往往隐藏的是深不见底的深渊，4年后，也就是2007年6月2日，万杰高科发布公告称：第一大股东万杰集团持有的公司限售流通股23715.625万股，占公司总股本44.22%的股票再次被轮候冻结——自今年以来，万杰高科频频被告上法庭，虽然原告不尽相同，内容只有一个，追债。
一度让淄博人骄傲的万杰集团博易纤维有限公司，连月来处于“设备检修”状态，厂区仅留守几名保安人员；而一墙之隔的万杰制药厂，同样寂静无声。
【如梦初醒】
相关资料显示，最早在2002年底，万杰集团总裁孙启玉就产生了进军钢铁业的想法，濒临破产的国有企业淄博市钢铁厂进入了孙启玉视野。
2003年3月，在淄博市和博山区政府的主导下，万杰集团兼并重组淄博市钢铁厂。随后，孙启玉从美国引进一套二手生产设备，计划以100万吨板材为主导产品，形成年产300万吨钢铁的产能。
2003年12月，全国范围内掀起“钢铁整顿风暴”。2004年春天，国务院调查组两次进驻万杰集团，下令该项目立即停工。
而此时，投资26亿元的万杰钢铁项目已初具备规模：包括淄博钢铁股份有限公司、淄博新冶实业有限公司、淄博双力铸造有限公司、淄博宏源焦化有限公司、淄博万杰耐火材料有限公司和淄博方正机械制造公司。
按照当时的规划，万杰集团计划年新增销售收入50亿元，新增利税5亿元，并能安排3600人就业。经过山东省政府的多方努力，2005年5月，国家发改委正式批复，原则上同意万杰的钢铁项目恢复建设。
尽管项目批复了，但2005年钢铁行业的整体利润急剧下滑，导致大批钢铁公司陷入了经营困境。尽管5年约定时间未到，银行方面却开始大量抽回资金，减少了对万杰的信贷规模。
至此，投资近30亿元的万杰钢铁项目陷入了“半瘫痪”状态，无法正常运转。
盲目进入钢铁行业是万杰“巨亏”并迅速衰落的根本原因。
【大家点化】
在长期投资中，没有任何因素比时间更具影响力。随着时间的延续，复利的力量将发挥巨大的作用，为投资者实现巨额的税后收益。
——沃伦·巴菲特
054.史玉柱——大兴土木后的坍塌
【英雄留名】史玉柱
【光辉岁月】
1989年，刚刚获得深圳大学软科学管理系硕士学位的史玉柱直奔“商海”，开始了自己的创业历程。同年他推出自己设计的桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后又推出了M-6402汉卡。
1991年，巨人公司成立，推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批受重奖的知识分子。1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工；史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿；史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
【败走麦城】
史玉柱的失败可以说是当时最突然和最出乎人们预料的。至今，巨人的“垮塌声”仍然在人们耳间回荡不止。史玉柱怎么也不会想到，巨人大厦开工挖起的第一锹土即将变成埋葬“巨人”的那第一锹土。
1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。然而，事实并不那么顺利。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱贷不到款，决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工，巨人集团名存实亡。
【如梦初醒】
巨人集团的失败，是由多方面的原因造成的，而走进“多元化”的陷阱是最直接的原因。但是，如果再进一步分析，更深层的原因则在于公司的战略与公司能够调动的资源不能相互支撑，战略与资源无法形成一个有机结合的系统。
从抽象的意义上讲，一个战略其本身并无所谓对错，对本公司而言只有适合不适合之分。同样一个战略对于一个公司可能是制胜的法宝，对于另一个公司来说可能就是跌进万丈深渊的陷阱。当一个公司制定了一个与自身不相适应的战略时，其战略越宏大，公司就会越被动。巨人集团的多元化扩张战略，从逻辑上讲，只要相关条件具备，其本身并非没有实现的可能。问题是，史玉柱对集团员工执行该战略的积极性、对可能出现的宏观环境的变化等问题缺乏足够的认识，以至于一步走错，全局皆输。所以，对于巨人集团来说，多元化扩张便成为一个“错误的战略”。
作为一个企业家，必须具有用系统的理性思考去经营管理公司的能力；必须具有对相关关键因素作综合分析并采取措施的能力；必须具有能够对未来可能发生的变化作出内外平衡、上下平衡、左右平衡的能力。这里，内外平衡是指战略与资源的平衡。一些失败或陷入困境的私营公司，其战略失败固然已成定论，但战略失败的深层原因却是这些公司的发展战略严重缺乏基础。因其管理功能所能调动的资源及对资源的综合运用能力有限，所以，根本没有条件形成对本公司而言正确的、合适的战略，而在错误的战略形成时，又没有相应的有竞争力的资源去加以实施。换言之，一些私营公司的快速膨胀造成公司根本没有形成正确战略的支持系统，所以，只好以个人独裁式的行为提出战略。不仅如此，这些公司更没有形成实施战略的保障系统，所以，只能任凭一些突发性的情况将自己的战略弄得七零八落。
战略与资源不相适应，对一个公司而言，是一个十分明显、十分致命的错误。私营企业家应该踏踏实实地办公司，认认真真地搞经营，不要再指望出现“一夜暴富”的奇迹。
确定了恰如其分的战略，再辅之以完满的贯彻实施，公司就能百战不殆。但在现实的公司经营中，少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存的。而战略的制定和实施，更多的是一种不断互相调整，不断完善的过程，甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
另外十分重要的一点是，战略的制定更多地带有前瞻性，公司在定夺战略的时候，往往是在对于未知的将来作出判断。尤其是在变化日新月异，竞争不断升级的信息时代，如何预知未来，并随机应变，当是公司经营战略的重中之重。
研究表明，任何一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；任何一个先天偏差的经营战略，无论公司领袖多么卓尔不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。
公司的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，公司战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物。问题的关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。惊畏殷鉴，保持戒备心理，有利于降低公司的经营风险，避免重蹈覆辙。
【大家点化】
对大多数人来说，投资中要紧的并不是他们知道的有多少，而是如何实事求是地确定他们不知道的有多少。一个优秀的投资者要想避免出现大的投资失误，所需要做的事情并不太多，但有一件事必须做，那就是问自己：“我能了解他吗？”
——沃伦·巴菲特
在某些情况下，借钱就像喝醉的人为了醒酒而喝一杯一样，并不能期望它帮到什么忙，它只能增添困难。扎紧企业开支中松开的口子，比借任何7%的利息的债款都更加合算。
——亨利·福特
055.凯文·多姆——发展业务还是发展公司
【英雄留名】凯文·多姆
【光辉岁月】
凯文·多姆成功地创办了梦想家园公司，组建了同心同德的精英团队。公司业务拓展十分顺利，年利润达1000万美元，成为阿拉梅达市金融服务行业的领头羊。
【败走麦城】
凯文·多姆在事业如日中天的时候，决定再开办一家新公司。2000年感恩节，他成立了一家新公司，在四个月内筹集了500万美元，但很难筹集到风险投资，便打算与斯特拉夫德合并。然而斯特拉夫德的合伙人却放弃了公司的业务，使公司士气大受挫折，只能依靠业务的基础扎实，和公司一些骨干成员对公司的高度忠诚，才使公司勉强生存下来。但这时的斯特拉夫德已经负债，并且公司的成员也对凯文·多姆建立新公司日渐不满，呈现出新公司停滞不前，而原有公司也濒临倒闭的处境。这一切只能归罪于凯文·多姆的不满足，希望创建新公司带来更大的发展。
【如梦初醒】
企业家们都渴望冒险，在创建新公司的过程中给他们带来创业的狂喜与满足。但时常这种创新的精神，这种事事敢为的自信却让企业背负了太多的负担与责任，以至于陷入“偷鸡不成蚀把米”的可怜境地。凯文·多姆的失败在于他没有认清自身的实力。从凯文·多姆的经历可以看出，作为一个企业的领导者要认识到发展一项新业务和发展一家公司的差异。公司在处于良好的发展势头之时，就好比站在了一个分岔口，是创建另一家有实力、求发展的公司还是不断开展新业务稳固基本将其做大做强？如果说你要开辟新的公司，就要有完善的体系，成型的企业文化，并有充足的资金来保证新公司的运作。否则新的冒险尝试，将成为今后的失败埋下的一个伏笔。
【大家点化】
想要一辈子都能投资成功，并不需要天才的智商、非凡的商业眼光或内线情报，真正需要的是健全的知识构架，同时避免情绪波动过大。
——沃伦·巴菲特
056.科尔斯腾·奈特——顺水行舟时
【英雄留名】科尔斯腾·奈特
【光辉岁月】
资产创新公司是坐落于西雅图的一家专门提供高级创新性人才的人力资源公司，公司可以提供商业设计人员，广告编写人员以及相关制作。公司是科尔斯腾·奈特1990年创办的，当时正是技术公司爆炸性发展的黄金时期。公司的年销售额每年以20%到50%的速度增长。
【败走麦城】
科尔斯腾·奈特很快将公司的业务拓展到了亚特兰大和奥斯汀，并计划将业务做到波士顿、纽约和华盛顿。公司为亚特兰大和奥斯汀的两个办事处做出了巨大投资，可市场起了变化，销售额一度下降50%而支出却上升了50%。
【如梦初醒】
科尔斯腾·奈特不能预测经济衰退的范围，她之所以让公司遭遇了挑战是因为她盲目扩大公司规模，却不能确保公司能够拿到足够的合同，发展足够的客户。她将大量的资金用来扩充发展公司的规模，让大量的资金投入到建立新的分支办事处上，而当面对市场发生的急剧变化时，又缺乏足够的应变能力。如果她能放慢大规模的投资，或是她能和合伙人或是其他的公司分担风险的话，她就不会遭遇如此的困难。在面对市场萧条时企业该如何扩张呢：
第一，要保证在经济萧条时所做的准备能够在经济景气时与其他企业竞争，因为在经济转好时，会有更多有资金、有能力的竞争者。
第二，保证你要购买的东西并不仅仅是因为便宜，你购买它们是因为它们在将来有市场，能提供一种机会，在战略上对你的业务很关键。
【大家点化】
我们最重要的一个管理任务就是，在短期利润指标和为将来的力量储备及增长而进行的投资之间，维持恰当的平衡。
——戴维·帕卡德
057.李·巴斯——“遍地开花”好吗
【英雄留名】李·巴斯
【光辉岁月】
李·巴斯在几个兄弟中，以眼光犀利见长。他能看透纷繁复杂的经济现象背后的东西，直击本质。因此，他的投资项目总是获利丰厚，并得到了父亲的赞赏。这种投资天分，让李·巴斯在家族中脱颖而出。
【败走麦城】
不过，到了2001年，整个家族出现了财务危机，家族产业陷入崩溃边缘，他们不得不出售手中持有的迪斯尼公司的20亿的股票，2002年又不得不以1亿美元价格出售了公司在沃思堡的两座办公楼用以“紧急输血”。
【如梦初醒】
李·巴斯的失败就在于他的投资项目逐渐“遍地开花”，然而，效益拉动却变得参差不齐，甚至到了拆东墙补西墙的境况。
一些刚刚走出第一步的公司经营者沉醉于多元化经营，他们的理论基础来源就是所谓的“鸡蛋”理论。这个理论的核心是：鸡蛋放在一个篮子里是不保险的，应该放在许多篮子里。这样，即使一个篮子摔在地上，把鸡蛋打碎了，其他篮子里的鸡蛋依然还能孵出小鸡。
但是，在公司实力达不到的情况下，是一双手小心地提着一个篮子保险，还是一个手指提一只篮子保险？
许多公司由于盲目多元化而走向失败。公司要进入一个新的行业，需要具备一系列条件。然而，每个公司恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接受的信息有限；企业的资金、人才和社会关系网络有限，这二者就形成尖锐的矛盾。
许多公司正是带着这一系列尚未解决的矛盾进入新行业的，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策；在没有足够的资金准备的前提下盲目上马；在没有合适人选的条件下盲目委任；向自己的监督和控制能力之外盲目扩张。这是很危险的。
拿中国来说，市场确实很大，但是在中国这样一个人口众多的大市场里办公司，更应当选择专业化战略。面对这样的市场，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到一定程度，照样可以发大财。因此，与其在一个陌生的、自己没有把握的行业去冒风险，不如把自己已经很熟悉的领域做透；与其四面出击搞多元化，不如把自己最具优势的产业做大，提高市场占有率。
【大家点化】
衡量一家企业是否成功，标准有很多。当然，最明显的标准是盈利能力和股票价格。衡量一家企业，还可以根据它随时间而改变或开发创新产品的能力。这些要素对于凯洛格公司来说都是必不可少的。但还有另一个我们认为自身应该满足的重要标准，那就是我们的社会责任。
——卡洛斯M.古铁雷斯
好的企业与伟大的企业之间是有差别的。一家好的企业可以提供优秀的产品和服务；一家伟大的企业也可以提供优秀的产品和服务，但它还要努力地让这个世界变得更美好。
——亨利·福特
058.史蒂芬·皮尔森——心急吃不了热豆腐
【英雄留名】史蒂芬·皮尔森
【光辉岁月】
子承父业，这是许多人的选择。对史蒂芬·皮尔森来说，加入父亲的公司，注定了他将成为集团的领导人。1972年，是史蒂芬·皮尔森的人生转折点，他来到H＆M集团，开始了他的商业人生。
【败走麦城】
为了能够把品牌价值提升到一个新的高度，皮尔森制定了新的品牌发展战略——在标榜低价位之外，还应该加入流行以及品质的特色。由于公司原来的高价位品牌战略已运作多年，并且取得了不俗的成绩，因此他的品牌计划受到了很多人的质疑。该战略实行初期，H＆M集团蒙受了巨大的损失，也令史蒂芬·皮尔森的能力受到了强烈的质疑。
【如梦初醒】
其实，史蒂芬·皮尔森完全可以采取一品多牌的策略，而不必在高价品牌低价品牌上做出唯一选择。
一类产品多种品牌策略指的是公司对同类产品使用两个或两个以上的品牌，简称“一品多牌”。如通用汽车公司就有“凯迪拉克”、“别克”、“实斯摩比尔”、“雪佛莱”、“庞蒂克”等品牌；上海白猫公司的洗衣粉既有“白猫”牌又有“佳美”牌等等。
公司采用一品多牌策略的原因有以下几点。
①多占货架面积。多个品牌就可以取得更多的货架面积，增加了本公司产品被消费者选中的几率。
②给低品牌忠诚者提供更多的选择。低品牌忠诚者或无品牌忠诚者常发生品牌转移，截获品牌转移者的唯一方法就是提供多个品牌。
③降低公司风险。没有将公司的美誉维系在一个品牌的成败上。
④鼓励内部合理竞争、激扬士气。同类产品的不同品牌管理者之间适度竞争，能提高士气和工作效率。
⑤各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者。这一点是最实质的原因。
⑥占有低档市场，引入一个新品牌才是上策。试想“劳斯莱斯”头脑一发热，也推出与“夏利”价位、质量接近的车，并大大咧咧地挂上“劳斯莱斯”牌，连工人、售货员、报摊主都能买得起，“劳斯莱斯”还会有现在的身价吗？
【大家点化】
持续发展和扩大投资是发展的关键。
——约玛·奥利拉
059.苏珊娜·克拉滕——一次收购损失了50亿
【英雄留名】苏珊娜·克拉滕
【光辉岁月】
苏珊娜·克拉滕的父亲赫尔伯特是个成功的企业家，曾经拥有宝马汽车公司50%的股份，宝马公司在他的手里走上了发达之路。1977年开始，赫尔伯特又投资了生产电池的Varta集团和制药企业阿尔塔纳公司。1982年，71岁的赫尔伯特突然去世，给他的妻子和孩子们留下了一大笔遗产：他将Varta集团的股份给了他第二次婚姻带来的3个孩子；而阿尔塔纳药业公司、宝马汽车公司和其他财产则留给了最后一任妻子约翰娜、女儿苏珊娜和儿子斯特凡。约翰娜把自己的股份分给了姐弟俩，从此苏珊娜成为宝马的新掌门。
【败走麦城】
宝马公司成功的基础并不是精雕细刻的管理理念，也不是时髦的领导风格，公司行为的始终如一和长远的战略眼光。偏离这一经营哲学的唯一一个例外是在上世纪90年代初，当时的宝马公司高层管理者决定买下英国的Rover汽车公司。在这一失败的并购行动中，宝马公司整整损失了50亿欧元。面对压力，苏珊娜后来不得不卖掉了Rover汽车公司。
【如梦初醒】
私营公司创业者要保持一种清晰的战略意识，领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想，副总经理应该花25%的时间想。而且领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
不管是大公司、中型公司还是小公司，都面临一个战略问题。如果说昨天的公司能够通过“摸着石头过河”依靠老板的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。
公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。
很多公司赚到了钱以后，战略就模糊了，战略模糊必然导致公司前途的未卜。
不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。
【大家点化】
创业事业的四大原则：第一，必须敏锐地洞察时代的动向；第二，必须抑制贪心，不能超越自己的能力去经营企业；第三，必须绝对避免投机心理；第四，办企业要有多种准备，当上策受挫或失败时，你要果断地放弃上策，毅然采取中策或下策，做到有备无患。
——李秉哲
060.伯纳德·阿诺特——兼并扩张不能缺少大智慧
【英雄留名】伯纳德·阿诺特
【光辉岁月】
也许是依靠法国人与生俱来的艺术细胞，对服装行业一无所知的阿诺特先是不惜倾囊而出并购即将破产的法国纺织品集团布萨克（Boussac），并以此为跳板在1987年用极低的价格大量购入LVMH 的股票，入主这个拥有50多个品牌的集团，成为新东家。他将旗下的路易·威登与酩悦、轩尼诗合并，成立了今天的 LVMH 帝国，旗下品牌包括马克·雅格布斯、路易·威登、迪奥、纪梵希等。
2005年上半年，LVMH集团销售额呈两位数增长，LV更是飙升22%，公司股票频创新高，价格增长达30%。如今，LVMH经营的品牌包括时装、皮具、香水、化妆品、手表、珠宝和酒类等等。现在伯纳德·阿诺特持有47.5%的股份，是 LVMH 集团的最大股东，LVMH的那些品牌不是阿诺特创造的，但是他比任何人都知道他们在世界范围的潜在价值，并且最擅长将它们的价值最大化。
【败走麦城】
阿尔诺精于收购之道，但在与其他公司的对弈中，他并非招招领先。实际上，他也曾下过一些“臭棋”。多年来，意大利古弛公司一直是LVMH的劲敌。阿尔诺也早就有“收编”古弛之意，但他似乎比别人多了个心眼——他要以最小的代价获得最大的利益。
1999年1月，LVMH公司饿狼扑食般地扑向古弛，收购了后者34%的股份，成为古弛的大股东。古弛顿时失去了自由，受制于LVMH。面对这种情况，古弛CEO德索尔提出要求，让LVMH全盘收购古弛。阿尔诺拒绝了，道理自然很简单——全部收购要花很多资金。阿尔诺希望通过控股古弛，达到一箭双雕的目的：一方面以较小的代价控制古弛，从而抑制住古弛强有力的竞争；另一方面从这笔投资中获取可观的收益。
但阿尔诺这次失算了。遭到LVMH拒绝后，古弛管理层决定使出杀手锏：扩充股本，并将总股本的42%以30亿美元的价格出售给阿尔诺的法国同胞公司PPR公司。扩股后，PPR公司成为古弛的最大股东，而LVMH公司在古弛的股份则从34%稀释至20%。不仅如此，古弛还与PPR达成一项战略协议，保证古弛公司的独立性，继续发展多品牌战略。
古弛的举措惹恼了阿尔诺。于是他向一家荷兰法庭提出起诉，要求就此事进行调查（古弛虽是意大利公司，但总部分别设在意大利佛罗伦萨和英国伦敦，注册地则在荷兰的阿姆斯特丹）。阿尔诺称，德索尔言行不一，没有要求PPR公司100%收购古弛，但却将古弛置于PPR的控制之下，损害了古弛公司股东的利益。LVMH公司甚至还暗示，德索尔之所以会改变主意，是因为他和PPR公司订有一项秘密的君子协议：同意PPR作为古弛的大股东后，德索尔和古弛设计师汤姆·福特（Tom Ford）将获得一笔巨额股票期权。
2004年4月份，这家荷兰法院批准LVMH提出的要求，对古弛公司CEO德索尔2年多前的增资扩股行为进行调查。至今这场官司仍悬而未决。古弛也因此成为阿尔诺的心头之痛。
在拒绝屈服的同时，阿尔诺又玩了个花招：要求PPR公司全部收购古弛的其他股份，包括LVMH公司在古弛的20%。显然，阿尔诺要逼迫PPR出手。如果PPR不全部收购，而且法院判决古弛的增资扩股行为无效，PPR将不得不从古弛退出，LVMH又会成为古弛的最大股东。如果PPR公司整体收购古弛，以阿尔诺提出的每股100美元的价格，LVMH公司在古弛的投资将获得6亿美元的收益！当然，也存在另一种可能：如果法院不认为古弛的扩股无效，PPR在古弛仍将稳坐钓鱼台，阿尔诺则将输掉其生意场上的第一场恶战。
【如梦初醒】
阿诺特虽然精于收购之道，但还是没能摆脱反收购的反击。其实，在收购对手之前，经营者这就应该对一切反收购的可能进行客观的评估和分析，以免使自己陷入“购而悔之”的泥潭。
近几年来，国内资本市场上的兼并重组随着经济的发展越来越多起来，同时，情况也日趋复杂，然而，由于市场上某些领域的不成熟，许多私营公司在面临突如其来的一些恶意收购时，有些茫然失措。怎样面对一些恶意的收购并实施反收购，成了公司运营过程中的一个重要课题。美国联合碳化物公司成功地进行反收购，是一个绝好的例子。
1984年，美国联合碳化物公司在印度博帕尔的一家工厂发生了严重的毒气泄漏事件，这场致使2000人丧命的悲剧使公司付出了巨额赔偿，公司一时负债大增，财务困难，公司股票价格下跌且一蹶不振。一家名为GAF的公司趁火打劫，陆续购进大量联碳公司股票，然后突然宣布已拥有联碳公司10%的股份，并向纽约证交所公开收购意向。此时的联碳公司本来就焦头烂额，遭此袭击，董事会、经理班子一时六神无主，只好向摩根斯坦利投资银行求救，并请了一家反收购经验丰富的律师事务所共商对策。
GAF公司宣布出价每股68美元，全部支付现金收购联碳公司。这一报价遭到联碳公司董事会拒绝，董事会认为每股至少值85美元，GAF出价太低。董事会考虑了以下3种对策。
①寻找一家与本公司关系良好的善意收购者，替代GAF收购本公司；
②借助摩根斯坦利等银行支持，进行杠杆融资，反过来收购GAF，杀个回马枪；
③采取交换报价方式，以每股85美元（其中现金25美元、债券60美元），回购35%的公司股票，加上本公司目前控制的股票以保住公司控制权。
按照第一种对策，一家名为KFR的公司愿以比GAF公司更高的报价收购联碳公司。但其条件是要更换联碳公司现行的管理班子，这与GAF收购联碳进行的人事改组并无二致，对联碳公司经理们来说，无异于前门拒狼，后门入虎，理所当然强烈反对。与此同时，由于联碳公司已被博帕尔毒气泄漏事件伤了元气，自知资金不足，外部筹资又不易，而GAF公司本身的股票自从提出收购报价后不断暴涨，身价又增，联碳公司的回马枪战略实为心有余而力不足。何况即使筹得大量外部资金去杀回马枪也是风险极大，若有闪失，按照章程将追究经理们的个人责任。因此，对联碳公司来说，只剩下第三种可能了，即采取交换报价回购股票的方式，与GAF公司在股市上争购股票。
GAF仍紧盯不放，将收购报价提高到每股现金74美元，之后又表示如果联碳公司董事会愿友好协商，可将报价提高到每股78美元，此提议仍遭联碳公司董事会拒绝。但GAF的出价水平及全部现金支付条件对于一般股民特别是机构持股者增加了吸引力，形势对联碳公司颇为不利，GAF收购的份额不断增加。联碳公司董事会不得不忍痛割爱，决定出售公司生产名牌产品的几家摇钱树公司，并把回购股票的份额提高到55%，增加剩余股票的分红派息率。
联碳公司此举使其争购能力大增，股票纷纷回购。GAF公司感到再难为敌，不得不撤回报价，放弃了收购行动。
这场历时近半年的较量以联碳公司反收购成功而告终。一家陷入财务困境的公司以经济手段挫败了全部以现金支付的收购报价，在企业收购战中是破天荒的第一次，不愧为企业兼并史上的一个里程碑。
反收购是指目标公司管理层为了防止公司控制权转移而采取的旨在预防或挫败收购者收购本公司的行为。反收购的主体是目标公司，反收购的核心在于防止公司控制权的转移。随着中国股市正逐步进入全流通时代，围绕上市公司控制权的争夺也显着增多。对大多数上市公司的原有大股东来说，当自己的控制权受到威胁时，最直接的反应莫过于奋力反击。
【大家点化】
打不赢他们就买下来，我们买下了许多小公司，我敢说这对我们很关键。有些公司凭一己之力不可能成功，但是他们的能力和我们的一结合，两方做出来的产品就可能比自己闭门造车干出来的要出色。
——比尔·盖茨
我们想买下那些被认为将要倒闭的、不值钱的、经营不善的报纸。
——罗伯特·默多克
061.理查德·布兰森——乱铺摊子吃大亏
【英雄留名】理查德·布兰森
【光辉岁月】
17岁时，布兰森离开学校，拿着老妈给的4英镑赞助在一个狭窄的地下室里创建了《学生》杂志。
一个偶然的机会，布兰森发现由于当时唱片店的零售价过高，可以打折的邮购唱片业务比《学生》杂志的赚钱速度要快得多，于是决定全力投入。布兰森接下来又创办了维珍出版公司和维珍影视公司，前者已是娱乐类书籍出版商中的领头羊，后者则拍出了《电子梦想》和《1984年》等著名影片。
布兰森又于1984 年成立“维珍大西洋航空公司”。
【败走麦城】
维珍除了唱片、音像店、影视和航空外，还挂着一大堆小公司。这些小公司造成了维珍的现金流和债务危机。因此，布兰森请来在麦肯锡工作多年的唐恩等一批职业经理人重新整合了旗下的公司，并准备公开上市募集资金。1986年，正逢英国国企私有化的高潮，股票市场也是牛气冲天，英国电信、英国煤气、路透社等公司均积极上市，每个人都想在股票市场上捞一票。维珍希望通过上市募集资金来投资新的事业，美化资产平衡表，还想把手上的股份变现来收购当时英国最大的唱片公司百代。
维珍每股开盘价为1.4英镑，总市值2.4亿英镑，布兰森拥有其中55%的股份。上市为维珍募集了3000万英镑，但是很快布兰森就发现这是个错误的决定：他必须任命一些独立董事，所有的商业活动也被限制在一个僵硬的会议日程表中，要知道，他们以前都是在非正式的董事会上迅速做出决定，然后卷起袖子就干；布兰森还不得不花费大量的时间向金融界解释自己在做什么；同时他还经常感到责任重大，担心股票贬值对不起股民；此外，他对派发红利的做法极为反感，认为应该把赚取的利润用来进行进一步投资，以增加股价。
维珍用募集的资金在美国开了分公司，并且十分小心地收购了百代，前后共支出3000万英镑。1987年10月，美国股市狂泻引发了西方股市的整体崩盘，世界股市总市值在3天之内蒸发了1/4。覆巢之下焉有完卵，维珍手上的百代股份猛跌到1800万英镑，银行开始要求布兰森还款，独立董事也强烈反对继续收购百代。
【如梦初醒】
没有人否认，布兰森是一个商业奇才。他开的公司不计其数，就像一家大百货公司，并且总体上实现了赢利机会。但是，成也萧何，败也萧何。无数公司寄生在布兰森的名下，让他遭遇了挫折。
在快速变革的年代，企业面临着越来越多的不确定性，生命周期呈现缩短的趋势。一个不争的事实是，十年前的《财富》500强，到今天已经有近40%销声匿迹了。杜邦、壳牌石油、西门子、柯达、通用电气等企业能够走到今天，都有自己制胜的秘密武器，而且它们有一个共通的地方，那就是专注精神。
布兰森最缺乏的就是这一点。维珍旗下的一大堆小公司如果不能实现出色经营，获得赢利的机会，那就是一种负担。在专业化细分的发展趋势下，一个公司做大不是关键，做精、做强、做出自己的特色才能具有自己的优势，这才是最重要的。
企业管理是复杂的事情，需要决策者具备专注的管理理念，以保证出色商业计划真正得到贯彻执行。同时，只有在日常管理事务上做足工夫，在既定的领域内做深做透、做专做强，有效纠正和避免发生管理偏差，才能考虑围绕核心扩张、开展多元化、实现国际化等发展战略，否则，永远都不会逃脱“其兴也勃，其败也速”的周期律。
商业竞争与组织管理中充满了陷阱和诱惑，以至于许多企业在多元化、国际化、规模扩张等问题上乱花渐欲迷人眼，不能专注于基础性管理工作、不能专注于自己最擅长的业务，最终陷入了成长的烦恼。
随着规模的不断扩大和实力的增强，一旦具备了通过收购兼并进行扩张的实力基础，许多人都会义无反顾地加入到这个行列中来。前文所述的阿尔诺就是一个代表。
但是，任何生意都要看重操作。尽管收购和兼并正在日益成为人们把生意做大、把公司做强的有力工具，但是在操作中一定要执行好，掌握分寸和步骤。
如果不顾一切盲目地搞收购扩张，结果就可能会倒在扩张收购路上。
【大家点化】
只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方面遥遥领先，在市场竞争中才有明显的优势。
——杰克·韦尔奇
062.史蒂夫·凯斯——忽视盈利能力，规模再大也没用
【英雄留名】史蒂夫·凯斯
【光辉岁月】
1985年，控制视频公司因业绩不佳倒闭，公司所有人金赛决定在原公司的基础上，和史蒂夫·凯斯联手重新创业，另起炉灶建立一家名为“量子”的计算机信息数据公司，主要为计算机用户提供在线信息服务，这就是美国在线公司的前身。
