在凯斯的领导下，不过短短的十几年，美国在线的资本总额已经达到1640亿美元，1999财政年度收入48亿美元，利润7.62亿美元，雇员12100人，美国在线是全美最大的网络服务商，也是目前世界上两家真正通过网络赢利的公司之一，第一个被列入《财富》500强的互联网服务公司；史蒂夫·凯斯个人年收入1.17亿美元，居《福布斯》杂志全美1999年50家高薪大公司主管的亚军。
【败走麦城】
2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司宣布合并，组建“美国在线——时代华纳公司”，合并交易额达1660亿美元，而新公司的价值在合并后更是高达3500亿美元，相当于墨西哥和巴基斯坦两个国家的国内生产总值之和。
然而，2003年1月12日，这一慕煞世人的华丽并购落下了帷幕，美国在线——时代华纳董事长凯斯因公司陷入业绩直线下降的困境而引咎辞职。
【如梦初醒】
美国在线被兼并，表面上看是营业收入下降，而背后的关键是其狂热的扩张埋下的祸根，从而导致赢利能力降低，入不敷出。
企业经营者做强以后，往往开始追求做大，进行规模扩张，这是一个必然的过程。问题是，在做大过程中不能只注重规模扩张，而忽视公司赢利能力的提高，做大必须要以做强为基础。
有专家指出：私营公司要成为主业突出、资产优良的公司，就必须在“做大”的同时保证“做强”的战略优胜，不断提高核心竞争力和持续发展能力。
美国在线虽然规模有了，但是“大而不强”。对这样的企业来说，要想跨过“赢利能力”这道坎儿，最应该做的事情有以下两点。
（1）解决影响公司持续发展的主要矛盾。
很多公司在产业、布局和管理等方面都存在着相当分散的状况，突出地表现在：产业分散、布局分散、管理分散。而“散”是乱之源，弱之根，败之先。为此，必须解决散乱带来的各种问题，把资源整合起来，集中力量办大事。
（2）提升主业的核心竞争力。
一个公司必须有自己的主业，才能确立自己在市场上应有的地位。没有主业，公司发展就会失去大的方向，就无法把力量集中起来，取得某一方面的优势。为此，要健全市场营销网络，提高市场占有率；优化生产，适时投入，确保持续做大做优；加快科技进步和技术创新，为公司有效发展提供技术支撑。
【大家点化】
在戴尔公司的历史上有8年的发展速度是80%，有6年的发展速度是60%，这几年的发展速度是45%，我们之所以把速度降下来，是想让公司在各个方面的发展保持均衡。
——迈克·戴尔
市场地位的变化要求我们必须要懂得如何保持公司的发展速度，如何领导一个有着5万多员工的企业，如何使我们的员工保持一贯的积极性。保持一个强有力的企业文化是保证成功和发展的最有效地办法。
——约玛·奥利拉
063.吴晓昌——合伙生意最重要的是信赖
【英雄留名】吴晓昌
【光辉岁月】
吴晓昌年纪不大，资历却不浅。1988年大学英语系毕业以来，做过倒爷，办过夜总会，开过广告公司。1997年，又和两位合作者办起了一家青青商贸有限公司，专做食品、饮料、酒类产品的代理业务。青青商贸先后做过国内名牌啤酒燕京啤酒和国际名牌啤酒虎牌啤酒的河北某地区业务代理，做虎牌啤酒代理却让他们赚了不少钱，也为他们在业内积累了一定的名声。
1998年，青青商贸成为四川古蜀酒厂古蜀纯粮液河北某地区的地区总代理。在其他代理商需要30多元/瓶出厂价的情况下，他们却获得了厂家17.5元/瓶的优惠，而市场销售价每瓶可达七八十元至上百元，并且厂家允许他们以1/3的现款，拉走100%的现货。
【败走麦城】
古蜀酒厂之所以对青青商贸青眼有加，是因为它在一年多的时间里，就在代理地区为古蜀纯粮液打开了市场。眼看丰收的季节即将到来，却发生了一件事，使他们的努力毁于一旦。
古蜀纯粮液在国内主要有两个销售成熟地区，一是广州，一是扬州，青青商贸所负责开发的河北某地区只是古蜀纯粮液的一个新兴销售区。因为青青拿的货物比广州、扬州代理商所拿的货物价钱要低一半，扬州代理商便向青青提出从他们那里进一批货，行话叫做窜货，本是业内大忌。
但是，吴晓昌等人认为厂家远在西南，扬州远在华东，而自己负责的片区却在华北，相隔天地远，厂家应该不会发现他们的窜货行为，于是便答应了扬州方面的窜货要求。
没几天，古蜀酒厂就发现了这件事，提出了严正交涉。这一来，又促使青青商贸三位股东之间的矛盾急剧恶化，后来竟然宣布解体，一场合作就此告一段落。
【如梦初醒】
青青解体后，吴晓昌重新南下深圳打工，并写文章总结自己失败的经验教训。
第一，青青商贸成立时，就没有对股东之间的权利、义务作明确的划分，股东之间的权利、义务不对等，导致后期股东纷争，埋下了失败的伏笔；
第二，不应为图一时小利，与扬州代理商发生窜货行为，破坏了厂家的市场布局和营销策略，导致厂家报复，使青青在市场开拓已见成效，形势向好的情况下，戛然死亡。
总之，一句话，青青商贸是死于对商业游戏规则的不尊重。这种对游戏规则的不尊重，对内，表现在企业法人治理结构上，随心所欲，一厢情愿；对外，表现在市场开拓和市场营销上，对行业内默认的准则和纪律视若无睹，抱着侥幸心理。
【大家点化】
能聚到一起是个开始，能在一起相处是个进步，能在一起工作则是成功。
——亨利·福特
选择最简单的持续竞争优势企业，其最明显特征是具有巨大的经济商誉。
——沃伦·巴菲特
064.王恩学——丢掉花架子才有希望
【英雄留名】王恩学
【光辉岁月】
王恩学本是山东沂蒙山区的一个农民，20世纪80年代初改革开放后开始养鸡，赚了一些钱。此后，他做过各种生意，但是都不理想。有一个新疆客户邀请他到新疆办养鸡场。王恩学于是赴新疆开拓事业。
王恩学到新疆后，将养鸡场办得红红火火。后来，他受别人启发，找到一家科研所合作，很快搞出了一个神州乌鸡素，推向市场后反响很好。
【败走麦城】
1992年，王恩学成立了自己的第一家公司——康乐制品有限公司（后改名恩学保健品公司），次年，恩学保健品公司推出新一代乌鸡产品——雪莲乌鸡素口服液，起初市场反响也算不错。但因为恩学保健品公司在关于这种产品的宣传中使用了诸多夸大不实之词，遭到新疆维吾尔自治区卫生厅的查禁。王恩学陷入了窘境。
正当王恩学彷徨无计之时，新疆某报率先刊发了王恩学遭自治区卫生厅“刁难”的消息，其他一些新闻媒体，也来“追踪报道”，一时间报纸、电台、电视台将“雪莲乌鸡素口服液事件”炒得火热。
在媒体的炒作下，王恩学很快由一个小业主变成了一个大财神。他买下了菏泽市教育局属下的灵芝制药厂，继续生产雪莲乌鸡素口服液，又承包了张花园村的卫生材料厂。王恩学登高一呼，鲁西南的农户们便纷纷慷慨解囊，期望这位“大财神”带领自己脱贫致富。
王恩学尝到了媒体炒作的甜头，开始宣传包装自己和产品。结果，一发不可收拾。然而，在烧钱的宣传中，制药厂垮了，他承包的卫生材料厂也完了，拖欠的农民集资款更是还不上。王恩学变得一无所有。
【如梦初醒】
王恩学是一个靠宣传成为明星的人物。他不懂经营，却红火了一把，直到最后全部归于零。
在追逐媒体和被媒体追逐的历程中，王恩学哪里还有什么心思研究生产经营呢，他搞的是花架子，所以注定要失败。
盛大集团总裁陈天桥说：“用户需要什么就来满足什么的能力，这在未来是盛大用来抗衡竞争对手的重要方面。”办企业，必须脚踏实地，为顾客服务，才能有大的收获。
路遥知马力，日久见人心。顾客不是傻子，时间长了大家自然会知道公司的产品质量如何，自然会知道决策部门是否把消费者意见放在心上。只有踏踏实实为客户和消费者着想的公司，才能赢得信赖，拥有强大的竞争力。
【大家点化】
信息发达，使社会迈向“容易成功”时代；而能否成功的关键，在于个人是否善于利用宣传的效力。
——松下幸之助
065.伯纳德·塔皮尔——商而优则仕
【英雄留名】伯纳德·塔皮尔
【光辉岁月】
1985年，霍斯特达斯勒的离世又使阿迪达斯失去了一位具有远见的品牌管理者，阿迪达斯品牌开始动摇。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德·塔皮尔。伯纳德·塔皮尔之所以是一位受争议的商人，是因为他从创业开始到成为亿万富翁的过程始终与政治紧密地联系在一起。这也为他收购阿迪达斯提供了便利的优势条件。
【败走麦城】
然而，塔皮尔的政治抱负似乎远远地超过了他的商业兴趣。3年后，当他发现自己身陷财务困境时，他把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团，从此从商业舞台上销声匿迹。
【如梦初醒】
商而优则仕。一个人在商业上成功后，其政治诉求也会强烈起来。于是，许多人转向从政，渴望凭借自己在商场的多年打拼，做另外一番事业。
人各有志，从商业转向别的领域，本来没什么，因为每个人都有自己独特的选择。重要的是，一个人必须在选择之初就要考虑好，别在折腾中浪费自己的时间。否则，做不成商人，还可能被别人耻笑。
【大家点化】
我对事业和成功的要求就是要减少不必要的过程，无论是企业管理还是其他方面，我都一直在坚持着这样的思想和观点。
——迈克·戴尔
人定要做的事情，切不可半途而废。
——亨利·福特
066.霍华德·舒尔茨——来自星巴克的“开拓者”
【英雄留名】霍华德·舒尔茨
【光辉岁月】
1987年，霍华德·舒尔茨斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。
1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司的业务增长和品牌发展。到2006年2月为止，星巴克在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12000多家咖啡店，拥有员工超过117000人。
霍华德·舒尔茨一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区的农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。而霍华德·舒尔茨作为星巴克的“开拓者”，也被人们冠以“最受欢迎的CEO”称号。
【败走麦城】
“水能载舟，亦能覆舟”的道理再浅显不过。霍华德·舒尔茨通过优质的企业文化征服了顾客，获得了星巴克所需的市场，然而，当这种企业文化走了样时，似乎星巴克渐渐地就不那么被人们欢迎了。
星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成了消费者能够感受到的内容和形式。星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线，滚动发展的扩张速度显然不如特许加盟。但是日积月累，由于盈利状况不错，星巴克如今拥有超过9500家连锁店——在加利福尼亚州就有1400多家店，每天还新开5家。被对手称为“掠食者”的霍华德·舒尔茨表示“最终目标”是25000家。但在这种雄心壮志的背后却隐藏着日益凸显的问题：服务更不上去了。
进入2008年，过度扩张和客户服务问题导致星巴克股价大幅下滑。虽然霍华德·舒尔茨在一月去而复返，但他依然坚持他的扩张方针，于是星巴克的情况很明显地变得更加糟糕了，居然出现了自成立以来的第一次季度亏损，股价更是急剧下挫。虽然人们肯定霍华德·舒尔茨过去的功绩，但不可否认，现在他已让股东们损失了至少80亿美元。看来，喜欢他的人是越来越少了。
【如梦初醒】
企业文化需要一个持久的保证力，一旦文化发展发生扭曲，受连累的恐怕只有企业自身。星巴克靠文化赢得了顾客，但文化受到扩张速度的严重影响已经由量变转变为了质的变化。
公司文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。公司文化不仅是一种经济文化，而且是一种决定经济发展的核心力。公司文化是公司在激烈的市场竞争中，为了谋求生存发展，而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式，既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革，也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。
公司文化因其价值观念和行为方式是直接或间接构成公司管理的行为要素，因此，公司文化必将通过影响公司的竞争力而左右整个公司，而且这种影响是长期的、稳定的、坚固的。
公司文化一旦确定，就需要坚持不懈的持续下去，经过长期的培育、完善才会在公司员工的头脑中形成并巩固下来成为自觉的行为准则和规范。而扩张速度过快就容易形成服务滞后、文化受损，不利于企业的长远发展，甚至影响到企业的生死存亡，这一点值得每位私营公司创业者警惕。
【大家点化】
当我们以史无前例的速度成长时，如何还能维持挑战者的精神？到目前为止，我在管理上遭遇的最神秘层面，乃是文化。
——迈克·戴尔
一个企业家要想获得事业的成功，有一条原则必须遵循，即以人为本。我个人的经历还有他人的经历都充分地证明了这一点。如果说成功有何秘诀的话，那就是将心比心，从你自己和他人的角度考虑应当如何更好地为他人服务。
——亨利·福特
067.杰里·杜勒斯——大鱼吃小鱼，消化成问题
【英雄留名】杰里·杜勒斯
【光辉岁月】
杰里·杜勒斯创建的杜勒斯集团是一家综合性大企业，涉及金融、地产、医疗等行业。这是一家有着14年历史的企业，但在这14年中，杜勒斯始终没有停止营建更大商业帝国的行动。
【败走麦城】
杜勒斯心中自然有一个时间表去实施他的宏图大略。于是他加快脚步，不断运用杜勒斯集团的各种资源力量，通过兼并重组那些已经濒临破产或者势单力薄的小企业，来达到扩张各领域市场的目的。但有时他不得不冒点风险，用赚钱领域的资金去填补亏损领域的资金缺口，这样还可以继续扩张。
当你发现水缸到处是漏洞的时候，你是补不过来的，里面的水在短时间内就会流干。杜勒斯的公司就是这样，终于有一天，他的帝国无法继续扩张并且连收缩都来不及了，资金的短缺，使杜勒斯集团像一个生了锈的机器一样停止了运转。最后杜勒斯的公司也成了别人收购的对象。
【如梦初醒】
制定公司战略和对员工指定目标是不同的。后者需要员工跳一跳才能摘到桃子，前者却要求根据实际情况指定合理的战略，不能搞“大跃进”。
创业者大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了公司的能力所及，当它与现实脱节时，就将变得毫无意义。所以，在战略制定以后，必须要对战略进行评价，就是要分析出该战略始终得到有效实施，也即是该战略所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。有许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业还未具备实现战略所需要的经营管理能力。
近年来，资本运营是中国经济界出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭，成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛岭凝器厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短的十几年时间内，海尔共兼并总额5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，使自己的多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身的实力。而失败的企业则以三株为例，“三株”在1997年上半年曾一口气吞下二十多家制药厂，投入资金超过5亿元，但是这些并购非但没有壮大三株的实力，反而把三株拖入了深渊。
原因其实很简单：海尔具备扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证并购企业在被并购后通过管理获得健康成长。
战略目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害，不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多么令人振奋。事实表明，如果目标超出了企业的能力所及，与现实脱钩，那将是无法实现的。
制定企业的战略目标首先应将着眼点放于企业自身，只有这样才能制定出切实可行的战略计划。如果目标太过宏伟，企业根本无法企及，那它就只能如夸父逐日一般，不过是一个良好的愿望而已。
【大家点化】
雄心不光要盯着目标，而要脱下衣服，激流勇进，将理想的小船驶向成功的彼岸。
——哈维·凡士通
068.黄友平——没有调查就没发言权
【英雄留名】黄友平
【光辉岁月】
1979年，17岁的黄友平高中毕业，顶母亲的职到武汉电工仪表厂上班。两年后，他主动申请跑业务。他说，当时已预感到经济将慢慢放开，自己一直在积累经验和等待机会。到1988年厂里改革，黄友平主动出来承包了门市部，卖彩电，开始自己的创业生涯。
1992年，黄友平把门市部搬到民主一街（现在的机电市场），成立了武汉电工仪表厂器材成套部，卖仪表、电缆等电工设备。他直接把上游供货厂家的产品请到店里，解决了供货问题；又通过建立信誉、培养感情，解决了市场问题。
黄友平十分重视商业情报。1992年一天晚上，新闻联播播出三峡工程开工的消息。第二天，黄友平做出重大决策，把器材成套部开到宜昌去。他笑言，一般人都觉得三峡工程都是大公司、高新技术企业的生意，“但我的想法是，大公司赚大钱，我来捡点芝麻，搞配套，直接把公司开到别人家门口”。后来，他和朋友成功攻下宜昌市场，大功告成。
1993年，当温州人开始在武汉疯狂抢占市场的时候，黄友平没有急于在本地扩张蛮干，而是选择了进军西部市场——广西柳州。柳州分公司开业时，黄友平把柳汽、柳钢等大企业全请到现场，很快打开了市场。
【败走麦城】
1997年，黄友平在生意最顺的时候栽了一个大跟头。
当时，虽然他的电工设备生意仍然很火，但利润已经薄了很多，市场竞争也更趋激烈。黄友平认为，必须趁早转型，搞实体。
于是，他投巨资代理了美国一个汽车节能产品，到全省各地公关，并大批量散发试用，历时3年、投入上百万，但最终起色不大。2001年，他又投资几十万搞娱乐城，再次失败，最后把自家的房子都抵押出去了。
【如梦初醒】
回忆起自己的失败经历，黄友平总结说：“当时事业蛮顺，觉得自己做什么都能赚钱，没有做不成的事。但现在回过头来看，人走上坡路时，往往容易冲动、犯错。”
那么，究竟是什么原因让黄友平遭遇了滑铁卢呢？归结到一点，就是没做市场调研。调查，是决策的前提，没有准确的市场调查，一切都无从谈起，再大的投资也会打了水漂。
从战场到商场，及时有效的情报系统的作用越来越重要，尤其是在越来越激烈的商业竞争中，知彼知此，方能百战百胜。很难想象，在当今高度市场化的商业环境中，不依靠市场情报系统，缺乏实地调查的努力，公司的竞争力和生存能力还能够得到保证。
办公司也好，经商也罢，一定要注重调查。无论是发展新客户，投资新领域，还是采取新的商业模式，进入自己不熟悉、没把握的领域，一定要在实地调查的基础上科学决策。少了实地调查的环节，许多判断都容易走样，甚至与真实的情形背道而驰。
“没有调查研究就没有发言权”，市场调查研究是一种从把握市场现状，寻找市场规律，给市场决策提供客观依据的重要市场手段。它能够有效避免经营决策的盲目性，能够让经理人通过对市场数据的把握了解市场环境。除了进行问卷、统计等科学调查外，经理人还要养成亲自到第一线调查的好习惯，通过实地调查来克服主观上的偏见、臆想。
【大家点化】
如果我准备攀登喜马拉雅山，我一开始只注意第一步将踩的地方。如果开始时步骤正确，以后虽然也很辛苦，但风险会小得多。
——李文正
我把确定性看得非常重，只要找到确定性，那些关于风险因素的所有考虑对我就无关大局了。你之所以会冒重大风险，是因为你没有考虑好确定性。
——沃伦·巴菲特
069.乔赢——别把偶然的成功当做必然的经验
【英雄留名】乔赢
【光辉岁月】
1995年4月，乔赢在筹办第一家快餐店时，可以说是白手起家。而当时正值麦当劳建店40周年，乔赢利用这一点大造声势，喊出了“挑战麦当劳”的口号，把“红高粱”一炮打响。
1996年5月，乔赢在北京开店，他抓住市场机会，放出“有麦当劳的地方就有红高粱”的豪言，引来全国200余家媒体连续报道，国外70家媒体相继转载，美国三大有线电视台网关注的轮番炒作。
就这样，乔赢用极小的代价，就使他的“红高粱”以出奇的速度成为大家都知道的品牌。接着，他在商业上的利润也随之增加，获得了很高的收益。
【败走麦城】
乔赢成功了，但是他似乎被胜利冲昏了头脑。接下来，他进行了泡沫式的过度复制与扩张，结果造成巨额亏损，各连锁店纷纷倒闭。1998年，全国只剩下天津“红高粱”一家直营店，而乔赢自己也因非法集资被收监入狱。
【如梦初醒】
与许多民营企业家一样，乔赢的失败也在于把偶然的成功当作了必然的经验。在这一思想的指导下，他不切实际地盲目扩展规模，而自身又缺乏深厚的经济与文化底蕴，人力资源与资金周转跟不上企业的扩张速度，如此的泡沫经济是必然要破灭的。
中式快餐与西式快餐的区别在于饮食文化的不同，怎样发挥这种文化是探索中式快餐发展的必由之路，寻找一种适合中式快餐经营和服务的特色，是中式快餐发展的当务之急。随着人们生活的快节奏和家庭服务的社会化，中式快餐业的兴起是必然的趋势。
中式快餐的前景是有的，但是需要有一个发展的过程、培育的过程，麦当劳能够在西方世界打出一片天下，并在中国站稳脚跟，花费了近50年的时间，而中国人社会生活的产业化发展只是近一二十年的事，处在发育阶段的中式快餐不应该贸然与洋快餐“血拼”，在宣传声势上“叫板”可以，但在经营方式上就不能真的以为自己会“大跃进”式的“超英赶美”。
【大家点化】
我们的目标是使我们持股人的利润来自于企业，而不是其他共有者的愚蠢行为。
——沃伦·巴菲特
070.理查德·史密特——顺利发展有前提
【英雄留名】理查德·史密特
【光辉岁月】
理查德·史密特的服装公司一直走在行业竞争的最前沿。他公司生产的几款服装多年来一直很受市场的欢迎，依托稳定的销售，公司取得了不错的成绩。
【败走麦城】
当公司顺利发展几年之后，理查德觉得眼前的利润增长很难达到自己扩充产业的要求。于是他想转变思路，决定生产一款英国民众都爱穿的爱尔兰节日礼服，因为这种礼服利润空间很大。
于是他把公司的大部分精力都用在了这种礼服的设计生产上。当礼服投放市场的时候，确实很受欢迎，但短暂的一段时间后，礼服的销售额便迅速下降。原因很简单，西服天天得穿，所以可以月月买，但传统礼服只有过节时才穿一次，买一件就够了。当理查德发现苗头不对，想继续生产西服时，原有的市场早已让竞争对手占据了。
【如梦初醒】
其实，每个私营公司创业者都希望自己的企业一顺百顺，但顺利地发展一段时间后，创业者的思路就容易受到一些问题的影响。
（1）市场战略盲目。
有些经营者在创业时抱着“那个行业那么挣钱，我也去干”的心态，盲目跟着别人走，选择经营方向不慎重，市场定位不准，匆忙上阵，以至于屡屡受挫。
（2）投资盲目分散。
小有成就的经商者，还有一种通病就是以为自己是万能的，不愿意在一棵树上吊死，总想在别的行业上也大显身手。殊不知，无论你如何聪明能干，步入一个新行业的时候，都必定要重新学习，重新吸取新的知识和技巧，重新培养新的供应商和客户关系，这就需要十分多的时间和精力，以及大量的人力物力，特别是需要投入一定的资金。因此，投资要专一，忌盲目分散。否则，就有可能竹篮打水一场空，不仅原有的事业受到损害，新兴的项目也有可能收不到任何收益。
（3）产品盲目开发。
私营公司的延续与其产品的生命力紧密相关。私营公司要在夹缝中求生存，只有选择适合自己特点而其他公司不愿涉足的那些领域，扬长避短，填空补缺，走边缘，走与众不同的路，集中力量专门开发生产那些非标准化、非通用化、市场规模狭小、大公司认为无利可图的产品，才能取得成绩，巩固市场地位，形成自己别具一格的拳头产品，确定自己在这一领域的优势。
（4）技术盲目利用。
私营公司在利用技术的决策中，考虑到缺资金、缺人才、缺设备等原因，往往避难求易。而容易的技术领域往往会吸引大量的私营公司，使得各私营公司长期陷入激烈的竞争中，难于保住不败地位。因此，私营公司在技术利用上选择有一定难度的也未尝不可。
有些私营公司经营者只顾眼前利益，缺乏对未来市场的预测，抱着“捞一笔是一笔”的念头，不慎重分析技术的长远性，很可能会没过多长时间，产品即被淘汰，技术利用价值不高；也有些私营公司仅考虑了现在的市场竞争程度，却没注意潜在的竞争，这也长久不了。
【大家点化】
人们宁愿得到一张下周可能赢得大奖的抽奖券，而不愿意抓住一个可以慢慢致富的机会。
——沃伦·巴菲特
不愿改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人便能创造机会；幸运只会降临在胆大心细、敢于接受挑战但又谨慎行事的人身上。
——李嘉诚
071.史蒂芬妮·瑞奇——连锁经营，断送企业前程
【英雄留名】史蒂芬妮·瑞奇
【光辉岁月】
史蒂芬妮·瑞奇在自己的家乡经营着一家连锁购物广场。在她的努力下，连锁购物广场已经发展到其他地区，数量达到5个。同时带给这位女商人的是丰厚的利润。
【败走麦城】
史蒂芬妮认为，在其他市场潜力大的地区，她还可以把自己的连锁店开到每一个角落，于是她再一次伸出了扩张的触角，总共在不同地区又新开了23家连锁店。然而，问题出现了，史蒂芬妮的供货商根本就没有那么多的货物填充到那些新开业的店里，连锁购物广场面临断货危机。当消费者看到柜台空空如也的时候，他们当然不会再来，就这样，史蒂芬妮的23家新店一年后只有5家尚存，而她则差点因此破产。
【如梦初醒】
先做大，还是先做强？对于这个问题，理论界一致公认：企业应该先做强，后做大，大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久。
中国商界已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚”，到现在的“科利华”，大而不强的虚胖企业在中国不胜枚举，即使是那些尚处于领先地位的企业，仔细琢磨，其根基也是非常薄弱的。
从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果。只有做强的企业才会真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，比如人文环境、社会环境、国家整体规模、世界经济一体化情况，以及行业本身的特征等。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业性所决定的。
盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求大是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做大与做强有不同的要求。
【大家点化】
事实上，聪明的投资人不但不会预测市场走势，而且还会利用这种市场的无知和情绪化得益。
——沃伦·巴菲特
072.许继海——玩转多元化需要真功夫
【英雄留名】许继海
【光辉岁月】
1980年，铁匠出身的许继海生产的威力双缸洗衣机抢点成功，创造了威力洗衣机行销全国的浪潮。曾几何时，“威力、威力，够威够力”的广告语响遍全国，家喻户晓。而以威力为旗帜的一批中山国企，共同托起了“中山模式”的辉煌。
后来，威力洗衣机又以“威力洗衣机，献给母亲的爱”广告语响遍大江南北，首开亲情营销先河，入选中国百大品牌事件，显示了威力洗衣机强大的品牌底蕴。同时，1989年至1996年，威力洗衣机连续7年产销全国第一，连续4年占全国行业总产值的20%，是当时中国洗衣机市场的王者。
【败走麦城】
1998年以后，威力集团饱受资金短缺等内忧外扰，开始出现了连续半年的持续滑坡现象。此后，威力的声音减弱了，沉默了，在全国各城市大中型商场里，几乎再也看不到威力洗衣机的影子。而许继海也早已远离了人们的视线。
【如梦初醒】
导致威力集团由盛转衰的根本原因是在多元化投资方面出现了重大失误，威力错误地上马了空调。
1993年，当时中山市已经奠定了华南地区工业强市的基础，但是产业格局上，中山没有彩电基础，而冰箱生产基地又落到了顺德，在大家电产品中，中山只有威力洗衣机还像模像样。而当时中山市政府有关部门在酝酿着一个计划，就是中山要成为今后中国空调制造基地，空调市场正处在初创阶段，利润丰厚，市场前景和利润前景巨大。
当时的三荣空调、索华空调，以及威力空调都是在这样的背景下诞生的。但惊人相似的是，这几家政府下了血本建立起来的空调厂最后都无一幸免地陷入了绝境，三荣空调和索华空调相继被长虹和TCL收购，威力空调其实也已经够得上破产，但因为它还挂靠在威力集团下面，也就最终幸免于提前破产，也幸免于被别的企业收购。
许继海那时的心情是矛盾的，当时企业多元化的理论正值广为传播的时候，很多企业家脑子里都印上了这样一个观念：单一产品企业永远长不大，企业要做大做强，必须多元化。但是同时许继海也感到，如果威力要上空调项目，依靠洗衣机的积累，有些力不从心。
当时威力集团和粤海集团有一个长线合作项目，粤海可以为威力筹集资金一个多亿，如果威力不上空调，这一个多亿的资金会因闲置而被有关主管部门调拨另做它用，既然能够拿到资金，那就不用白不用，在这种情况下，许继海决定上空调项目。
但是许继海没有估计到市场变化是如此之快，威力空调投产后不久，炙手可热的空调压缩机突然降价，而且一路走低。这时候，空调市场格局又发生了剧烈的地震，格力、美的、海尔异军突起，老品牌继续保有一部分市场份额，像威力这样的三线品牌的生存空间就更狭窄了，亏损当然也就无法避免。
在后来威力改制前的审计中，人们才发现过去辉煌一时的威力竟然留下了10亿多的巨债，而且已经是资不抵债；许继海后来也说过，威力在空调项目上的亏损极大，它将威力洗衣机多年来的利润积累都赔掉了。
私营公司在发展的过程中，经常面临着业务发展多元化和单元化选择的难题。多元化发展能够较快扩大公司的业务量和公司规模，好像也能够增加公司的盈利点，但事实上许多公司往往在多元化发展中增加亏损，结果是得不偿失，甚至会累及整个公司的生存与发展。
扩张阶段是私营公司做强做大的关键阶段，这一阶段的一切决策和举措都事关私营公司做强做大的成与败。成功了，私营公司的发展将更有活力，在市场上的竞争力将更占优势；失败了，就可能使整个公司陷入困境或败局，甚至使私营公司破产倒闭。
【大家点化】
思科并购的成功在于没有患消化不良症，秘诀在于企业的兼容文化。
——约翰·钱伯斯
073.杨元庆——没有业绩就没有发言权
【英雄留名】杨元庆
【光辉岁月】
杨元庆1986年毕业于上海交通大学；1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位；1989年进入联想集团工作；1994年，出任联想电脑公司总经理；2001年，出任联想集团总裁兼CEO；2004年12月8日，出任联想集团董事长。杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。在《亚洲周刊》推选的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国内地代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。他一直是公认的联想教父柳传志的传人。
【败走麦城】
杨元庆上台之初确实对联想产生了积极的影响。但经过他四年的掌控，联想出现了让人最不想看到的情况：走下坡路。2009年2月5日，联想公布财务收入，其2008年到2009年财政年度第三季亏损报9670万美元，远逊于市场预期，虽然这主要受环球经济不景气及中国业务增长放缓所致，但身为联想掌舵人的杨元庆难辞其咎，故而他只得“退守二线”，归位于恩师柳传志。
【如梦初醒】
杨元庆主导的联想之所以屡战屡败，主要的原因包括以下几个方面。
（1）多元战略失败。
联想多年来实行多元发展战略，业务遍布各种产业，但这导致联想脱离了PC业务的核心竞争力，且效益不佳。例如教育产业，联想和新东方合作出资5000万占股50%，但最后不得不减持股份，甘当配角。
再如手机产业。联想集团公布的截至2007年12月31日的第三季度业绩数据显示，联想手机业务在第三季度销量下降31%。据悉，联想手机最近五个季度的营收分别为1.66亿美元、1.46亿美元、1.26亿美元、1.22亿美元、1.08亿美元，呈逐季度递减趋势。最后，联想不得已以一亿美元的价格卖掉了手机业务。
（2）互联网失误：盲目跟潮，仓促退却。
在网络经济勃兴的年代，联想始终没有在网络上有大的发展，这是一个战略失误。马云、马化腾、李彦宏等新生代企业家的崛起，以及微软、GOOGLE对网络无比的重视，就不难理解网络对这个商业时代的重要意义。
（3）服务失误：高看服务市场，高看联想的服务文化。
从制造经济到服务经济，无疑是一次产业跨越，也是世界经济发展的大趋势。但是，要在中国大力发展服务业，就不能以美好的想象代替现实的价值。或许，中国的服务业还在起步阶段，或许中国经济有自身特色，不管什么原因，联想还没有抓住服务业的命门。
（4）企业文化受损：几次断尾式裁员严重降低了联想员工对企业的信任度和积极性。
企业文化是根，在组织变革、技术创新、人员调动过程中，如果不能做好沟通、协调、安抚等工作，就容易伤害企业文化的优秀部分，造成员工思想、心理上的隔膜与冲突，进而影响企业效率提升、降低彼此之间的契合度。这无疑也是一种失败。
【大家点化】
商誉是一个企业的生命，必须勇敢地保护它。一个商标和一家公司的名字，不仅仅是产品广告的噱头，还承受着产品的责任和质量保证。
——盛田昭夫
074.伯尔——盲目扩张终遭“迫降”
【英雄留名】伯尔
【光辉岁月】
成立于1981年的人民捷运航空公司，在不到5年的时间里，一举成为拥有数十条国内、国际航线的全美第五大航空公司。其发展速度之快，令航空界侧目。
【败走麦城】
为了使人民捷运航空公司成为一个名副其实的国家航空公司，公司经理伯尔把市场占有率作为公司发展的战略，他认为要扩大市场占有率，就要尽可能开辟新航线，并采取快速出击的方法，使那些大公司防不胜防。
