“钱不会自己下崽儿”，这是所有商人的共识。有了钱就要让它发挥最大的效应，来获取更大的利润。看准了，你把钱投进项目中去，它会像印钞机一样，成倍成倍地给你回报。但如若看不准，它就可能静悄悄地在你眼皮子底下玩起了蒸发。往水里扔块石头还能听见水声，而把你辛辛苦苦积累的金钱、财富扔到里面，你会听到什么？
099.谢涵实——冲动是魔鬼
【英雄留名】谢涵实
【光辉岁月】
谢涵实是印尼第二大富豪、阿斯特拉集团董事长谢建隆的长子，他从2.5万美元创业起家，10年间将旗下企业发展成为一个拥有10亿美元资产的大集团公司，是印尼20世纪80年代发展最迅速的新兴华人企业集团。
1979年，获得工商管理硕士学位的谢涵实在其父亲的支持下在南太平洋岛国瓦努阿图以2.5万美元注册资本，创办了苏玛国际银行有限公司，总部设在马尼拉。1980年，谢涵实动用150万美元在香港创建了苏玛国际金融有限公司。
1981年，他又以100万美元的价格收购了菲律宾一家国际金融公司，并注入资金280万美元进行运营。这样，谢涵实就建立了以菲、港为轴心的苏玛国际金融机构。1982年，他回师雅加达，开始建立苏玛集团公司。他最初投资150万美元与香港汇丰银行建立了华德利苏玛租赁有限公司。1983年，为了便于统一领导印尼国内外已创建的上述金融机构，他在雅加达组建了苏玛国际控股与投资公司，后易名为苏玛国际有限公司，正式形成苏玛集团。
1988年10月，印尼政府颁布了包括金融自由化在内的一揽子新经济政策，允许创建私营银行及扩展已组建的银行。谢涵实抓住这一机会，于同年收购了经营欠佳的印尼亚贡银行55%的股权。次年又全部收购了该银行，同时投入5000万美元资金进行改造，并易名为苏玛银行。
苏玛银行的创办，成了苏玛集团最主要的金融机构，也是向苏玛集团“源源输血”提供资金贷款的最重要渠道。
在建立了自己的金融网，获得了融资渠道之后，谢涵实的投资便近乎狂热，到1991年，苏玛集团属下的企业已达70个，总资产约20亿美元，经营领域涉及房地产、旅游、电子、服装、贸易、农业、建筑、矿产、机械等几十个行业；其分公司分布在印尼、马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾、德国、澳大利亚、卢森堡、越南等国家和地区。谢涵实本人也被推崇为全印尼最有进取心的青年企业家，各界都认为他是其父经营的阿斯特拉集团最有希望的接班人。
【败走麦城】
应该说，苏玛集团能够在短短的几年间，迅速发展成为印尼举足轻重、实力强劲的集团公司，与谢建隆掌权的阿斯特拉集团的鼎力支持是分不开的。
但是，谢涵实却不想这么平和的去接父亲的班，大志在胸的他注定不甘寂寞，他不想被父亲的荣光笼罩一生，所以他发誓要干出一番比自己的父亲更大的事业。
然而事实表明，这只能是谢涵实自己的黄粱一梦，他创立并全力打造的苏玛集团到1993年已是奄奄一息，谢涵实本人也很不情愿地成为一个扶不起来的阿斗。
【如梦初醒】
谢涵实是靠投机和父亲的阿斯特拉集团的大量贷款来维持他那庞大的事业的。创业的一帆风顺使他产生了一种特殊的优越感和自命不凡，他认为自己具有超过其父及其他企业家的才能。
在这种思想及“雄心”指导下，谢涵实变成了名符其实的“投资狂”。他既无周密的计划和安排，也不考虑资金信贷及偿还债务的能力等问题，而是采取了“投资、投资、再投资”、“扩展、扩展、再扩展”的强烈进攻性行动，以高于市场价格一倍或更多的价格去投资购买房地产、酒家、农场及工厂。
贷款对他来说实在是太容易得到了。末了他甚至以2000美元、2500美元的价格去购买用1000美元即可买到的雅加达黄金地段的地皮，用数千万美元的高价购买巴厘岛设施落后而又毫无经济效益可言的房地产及酒店等。
谢涵实只知道投资与扩大，他看中的只是自己所辖企业的数量和规模，而根本不考虑这些企业如何管理、如何运转或干些什么。为此，他曾私下里对人说：“我不能停下来，停下来就是我的失败；我也不能过分地思考，过分地思考会使我优柔寡断。”到后来，苏玛集团3.5亿美元的债务中，有3亿美元就是用在购买这一类房地产上的。这种盲目投资使巨额活钱变成了死钱，造成苏玛集团经营亏空，从而无法偿还到期的债款。
1990年初，苏玛集团资金周转不灵及庞大的债务危机已经完全暴露出来了。这时，该集团的债务已高达3.3亿美元。1990年底，该集团由于印尼政府实施信贷紧缩政策等原因，已亏损3.5亿美元。苏玛集团及苏玛银行的经营和账目非常混乱，损失严重，威信扫地，几乎到了难以维持的困境。
在这种情况下，谢涵实不但不从中吸取教训，反而变本加厉地继续大量投资收购房地产及扩展企业。到1991年底，苏玛集团担负的债务已高达6.54亿美元。万般无奈之下，谢建隆只好撤去谢涵实在苏玛集团的主要领导职务，亲自出马担任苏玛集团董事长，并注入3.5亿美元的资金来解救苏玛集团。
但是，到1992年底，苏玛集团的坏账已达9亿美元，谢建隆注入上述资金后，仍有5.5亿美元的呆账无法解决。谢建隆只好将其家族在阿斯特拉集团的股票抵押给有关银行，筹措现款偿付到期贷款。1992年11月12日，由于苏玛银行拖欠的债务仍有4000万美元，而被印尼中央银行下令无限期停止参加支票票据交割，苏玛银行总行、100多家分行及办事处必须立即停止营业。
消息一公布，立即在印尼社会引起了巨大震动。特别是苏玛银行的数十万名中小存款储户在各地苏玛银行前要求挤兑，掀起了大量提取存款的狂潮。为了应付这一局面，谢建隆决定最后再充当一次“救火队员”，将其尚拥有的阿斯特拉集团1.28亿股票中的1.08亿股出售转让，以所得来偿还给苏玛银行的储户。
但是直到1992年12月13日，经过一个多月的时间，这笔转让股票的协商谈判始终无法通过错综复杂的幕后交易解决。到了1993年初，印尼政府终于吊销了苏玛银行的营业执照，苏玛银行惨遭倒闭，而苏玛集团也变得奄奄一息了。
结果，谢涵实的非理性投资不仅害了苏玛集团，也害了阿斯特拉集团。苏玛银行倒闭后，谢建隆被迫出售转让其所剩的1.28亿股中的1.08亿股票用来还债。因此，谢建隆家族在阿斯特拉集团中的股权从76%降到了8.2%，仅剩2000万股。谢建隆近40年来苦心经营的在阿斯特拉集团中的地位和控股权已完全丧失。他已不能再担任该集团的董事长，只能成为一般的股东。这样，谢家奋斗几十年创下的基业朝夕间被完全荡尽。
苏玛集团也在历经令人瞠目的迅猛扩展后，又令人费解地如泡沫般消失了。这件事在印尼经济界、企业界，特别是在华人圈影响极大，它给人们的教训是十分深刻的。私营公司往往更应该采取“积木式”的成长战略，每搭建一块积木都是扎扎实实，而不是通过一步到位的资本运作来提升企业竞争力。
【大家点化】
基于某些不可理解的原因，投资人往往被一些企业将来可能带来的好处的假象迷惑，而忽略了企业现状。
——沃伦·巴菲特
一个杰出企业的经济状况是完全不同于那些二流企业的，如果能买到某家杰出企业，相对于二流企业的静态价值，杰出企业会有扩张价值，其扩张价值最终会使股市带动股票价格。
——沃伦·巴菲特
100.彼得·麦克卡隆——“卡隆”时代的匆匆消逝
【英雄留名】彼得·麦克卡隆
【光辉岁月】
美国施乐公司是目前世界上生产打印机和复印机的王牌企业，“施乐”品牌也经历了几十年的发展而享誉世界。但施乐公司的发展历程却充满了波折。在这波折中有一个关键人物不得不提，他就是彼得·麦克卡隆。
彼得·麦克卡隆毕业于哈佛大学，是该校名副其实的高材生。大学毕业后的他立志要成为一名一流的企业家。1968年，经过多年的创业努力，麦克卡隆接替威尔逊成为施乐新的CEO，从而开创了著名的“卡隆时代”。
麦克卡隆在加入施乐后不是坐在领袖的位置上运筹帷幄，而是一直工作在销售第一线。在他看来，任何市场的变化都是一次机会，而机会所要求的并不仅仅是被动反应，更包括主动出击。
【败走麦城】
1968年，施乐的销售额达到11亿美元，纯利润达到1.38亿美元。强大的财务实力使得麦克卡隆决定用收购的方式加速施乐的电脑化过程。从专注于商业数据处理的数据科学系统公司（SDS）、生产轮式印刷机的戴柏洛系统公司、生产电脑硬盘的世纪数据系统公司到生产软盘驱动器的舒加特联合公司、生产测绘印刷机的凡赛泰克公司和生产军用复杂电子光学仪器的EOS公司，大规模的收购除了让施乐耗费了大量资金外，并没有一家是与麦克卡隆的宏图有关联的。最失败的收购是SDS公司，当施乐决定用9亿美元收购这家公司时，它的年利润只有1000万美元。若干年后，SDS的前任总裁在谈及这次收购时说：“我们把一匹快要倒地的死马卖给了施乐。”
大肆的收购导致施乐公司损失了大量金钱和时间，更重要的是众多优秀的人才因为无法忍受公司内部的斗争而选择离开。受到影响的产品之一就是奥托电脑，当IBM与苹果公司的个人电脑大举开拓市场的时候，施乐公司却因为人员与资金的双重原因，难以抵抗强大竞争对手的攻击，不得不撤出市场。而麦克卡隆的“彼得大帝”梦想也随之烟消云散，不得不黯然离去。
【如梦初醒】
麦克卡隆的失败因扩张收购导致，其实施乐之所以会受到重大挫折，是因为麦克卡隆在扩张的进程中忽视了公司文化的传承和嫁接。麦克卡隆当初用“信息建筑”表明他所设想的施乐的发展方向。他希望公司能够制造出一系列与办公电脑化相关的产品以加速信息的流通。这个设想反映了麦克卡隆的远见，但是问题的关键在于他并没有让普通员工能够理解公司的远景规划。大多数施乐员工所能得到的不过仅仅是“信息建筑”这个晦涩难懂的术语。在他们心目中，施乐仅仅是一家复印机公司而已。
就这样，麦克卡隆只知道自己是一个企业家而不是企业文化的源头，这就导致了施乐在收购的过程中文化根基被损坏，逐渐丧失了企业发展的持久动力，所以才出现了效益不佳，人才出走的最终局面。
其实，每个组织都需要有价值观。私营公司经营者必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观。价值观的形成是长远的挑战。
作为公司总经理，是一种特殊的组织角色。总经理的地位赋予他们以领导公司文化战略塑造的光荣使命。优秀总经理的成功经验表明，总经理在领导公司文化战略实施中，应扮演好公司文化的创造者、倡导者、决策者、组织者、指导者、示范者、激励者、培育者、诊断咨询者等角色。
文化是无形的，内隐的，但又偏偏无处不在，无处不有，时时刻刻地影响公司员工的行为。为了适应领导公司文化的塑造，总经理应明确自己在公司文化塑造中扮演什么角色，并努力实现由单纯的生产、经营和管理领导者，向公司文化战略决策者和领导者的角色转换。
【大家点化】
文化是一种长期的推动力，而产品是满足当前的需要，如果你有很好的产品，但是文化不好的话，你就会垮掉，你只能取得短期的成功，但在长期发展上会遇到障碍，所以你要确保有很好的文化能够随时适应外界的变化，这是你长期的动力。
——卡洛斯·戈恩
我们在全世界各地开展业务的地方实施我们的价值观，并在所有的地方坚持统一标准。
——厄留梯尔·伊雷内·杜邦
101.柯克·科克里安——悔之晚矣的获利者
【英雄留名】柯克·科克里安
【光辉岁月】
柯克·科克里安无疑是一个把全部人生都奉献给事业的商人，已经90多岁高龄的他至今仍活跃在商业舞台上。
1917年6月6日，柯克·科克里安出生在美国加利福尼亚州佛雷斯诺市。他是家中最小的孩子。1921年到1922年期间，他随家人移居洛杉矶。1940年，科克里安取得了商业飞行员执照，并成为一名飞行指导员。不久，他加入英国皇家空军。退役后，科克里安用5000美元购买了一架单引擎飞机，用于租赁运输和培训飞行员。
1947年，科克里安买下了拉斯维加斯一个小型的租赁航线公司，并命名为“国际航线”，提供不定期航线服务。1965年，科克里安将这个公司上市，公司的股价从每股9.75美元上涨到32美元。1968年，科克里安将公司的股票转卖给TransAmerica公司，赚了8500万美元，并一跃成为TransAmerica最大的股东。1962年，科克里安以96万美元的价格在拉斯韦加斯购得80英亩的土地，并于1968年通过出卖这块土地赚取了500万美元的收益。
1967年，科克里安以500万美元的价格买了82英亩的土地，筹建国际大酒店。大酒店开张前一个月，其普通股的价格已经从每股5美元上涨到了50美元。
1969年开始，科克里安用他敏锐的商业触角感受到了电影业的前景。他一边研究好莱坞的电影产业，一方面开始着手购买米高梅电影制片公司的股份。
1969年底，科克里安已经得到了米高梅公司的控股权。1986年，科克里安将米高梅电影公司转手卖给另一位美国大亨泰德·特纳。后特纳遭遇财政危机，科克里安借机又收回了大部分股权。后来米高梅又流落到了意大利金融家帕瑞蒂之手。
1990年，科克里安购买克莱斯勒股份，并成为最大股东。
【败走麦城】
最大股东并不能满足科克里安的胃口。1995年4月，有些“恼怒”的科克里安向克莱斯勒提出228亿美元的收购要约。这一次，科克里安的阵营中还有李·艾柯卡，20世纪80年代，他曾在危难中拯救了克莱斯勒。
1996年2月，当克莱斯勒同意让科克里安的一位顾问加入董事会后，科克里安放弃了自己的收购。他继续持有克莱斯勒的股份，并在1998年积极推动了克莱斯勒与戴姆勒-奔驰的交易。最后，戴姆勒-奔驰以370亿美元的价格收购了克莱斯勒，而科克里安从中获利高达10亿美元。得到好处的科克里安高度赞扬了该笔交易，并决定继续持有克莱斯勒的股票。
但是，不久之后，科克里安又与戴姆勒-奔驰的高层展开口水战，指责戴姆勒-奔驰公司误导了他，将这笔合并交易描绘为“对等合并”，还以收购溢价欺骗了投资者。
2000年，科克里安更是将戴姆勒-奔驰以及克莱斯勒告上法庭，要求高达90亿美元的赔偿，随后，他不得不抛售了所有的克莱斯勒股份，成为一个孤家寡人。2005年4月，他的起诉被驳回。克莱斯勒与戴姆勒-奔驰的合并被美国商界戏称为“最糟糕的婚姻”，而媒婆科克里安到此时已是悔之晚矣了。
【如梦初醒】
推动克莱斯勒与戴姆勒-奔驰的交易是科克里安的最大败笔，事后当他发现情况与当初设定的不一致时却已是生米已熟，他也因此损失不小。他把责任归咎于别人的误导，但显然是他自己当初错估了这两大汽车公司合并项目的未来前景。
私营公司创业者要评估一个项目的前景好坏时，需要做很多准备：
（1）考虑项目的市场位置。
一些缺少经验的公司喜欢那种全新的项目，市场上从来没有的项目，实际上这不是一个好方法。最好的市场是度过了萌芽期的市场，这样才能比较平稳。而成熟的项目也不是好项目，盲目进入等于是在成熟的项目里面“陪嫁”，没有风险议价，也就得不到风险“溢价”了。
（2）市场的产品比较。
如果项目在价格上有非常明显的优势，同时在产品质量上又不是很差，这样就意味着一个很大的成功机会。
（3）特殊需求。
当一个产品是市场上从来没有过的新产品的时候，要看他是否满足市场上某种人的特殊需求，这个就叫小众产品市场。小众产品市场是公司的一块金矿，总经理如果能找到这个市场，成功率就会非常高。
（4）项目的控制性。
这是判断项目的一个非常重要的方面，控制性包括两个方面，一个是硬资源，一个是软资源。硬资源是生产所需要的原材料，如果是公司能控制的项目，这就是一个非常好的项目。软资源指的是人为控制的市场，如果能做好这个市场，那么也有非常大的成功。
（5）市场结构。
包括现在和潜在市场的规模，经营者的数量，销售规模，竞争程度，购买者数量，购买者偏好，购买者对价格变化的敏感程度，产品的成本因素，分销渠道等。
（6）重视的是项目的成长性。
一般来说，市场上显示商机的一个最重要的特征就是市场已经开发了，但是现有的供应商不能够满足市场，此时公司介入进去，成功的把握是最大的。
有些创业者由于怀有比较高的热情和动力，往往把创业的前景和未来想象得特别好，很容易匆忙上马，而败下阵的可能性也是很大的，按常理来说，经商老道的柯克·科克里安应该深谙此道，但商业上的功利感却让他犯了这种年轻人常犯的错误。这种错误的产生直接影响到了项目实施后的效益，导致了科克里安被迫卖掉了克莱斯勒的股票。
【大家点化】
不能从股价的短期变化上去评判兼并的成败。
——卡莉·费奥瑞娜
102.麦克·阿姆斯特朗——毫无疑问的“败家子”
【英雄留名】麦克·阿姆斯特朗
【光辉岁月】
曾长期垄断美国长途和本地电话市场，其前身是由电话发明人贝尔于1877年创建的美国贝尔电话公司，后几经发展成为了美国最大的本地和长途电话公司，更名为美国电话电报公司。
1997年，拥有电子行业背景的麦克·阿姆斯特朗成为美国电话电报公司的首席执行官。上任伊始，他开始为公司制定了雄心勃勃的发展计划。
他宣称，美国电话电报公司要利用自己的品牌优势和科技实力为用户提供包括当地电话、长途电话、移动电话、因特网接入、有线电视以及通过有线电视线路订购家庭电影电视节目等一条龙服务。
为此，美国电话电报公司出资1000亿美元购买了两家有线电视网络公司，从而成为全国最大的有线电视经营商，有线网络覆盖75%的家庭。
【败走麦城】
如果要实现阿姆斯特朗的构想，还需花费数十亿美元更新现有的有线电视网络。直到一个又一个耗资巨大的项目相继搁浅，公司似乎才意识到它在有线电视网络的经营方面出现了问题。同时，公司的盈利支柱——长途电话业务——也因为手机的兴起而不断萎缩。
本来对这样一个大公司来说，这些损失还在可以控制的范围内，但不幸的是公司财政状况出现了严重的危机。因为竞争激烈，美国电话电报公司不得不降低长途电话和无线电话的费用，而这些利润本来是公司准备用来偿还购买有线电视网的债务利息的。与此同时，华尔街降低了美国电话电报公司股票的信用评级。
面对这些困难，阿姆斯特朗宣布拆分这个花费巨资整合起来的电讯王国。已经虚弱不堪的美国电话电报公司不得不以460亿美元的价格把它的有线电视网出售给康姆卡斯特公司。紧接着，它再次出售了自己的无线电话公司，以筹集现金偿还债务。然而，把家里该买的都已经卖了的阿姆斯特朗还是成了名副其实的“败家子”。
2005年1月，美国西南贝尔通信公司以160亿美元的价格收购美国电话电报公司，从而缔造出了全美最大的通信公司。然而最具讽刺意味的是，西南贝尔通信公司竟是美国电话电报公司的一个子公司，此举真是让人哭笑不得，“儿子居然买下了自己的母亲”。
【如梦初醒】
阿姆斯特朗在制定一系列的投资收购之前，很显然没有对自身的资源能力进行客观的评估。导致了在两次收购后，就出现了资金紧张，借债度日的窘境，到后来，一步步被迫卖掉子公司还是没能挽救败局。
资源能力是投资成败的关键和物质基础。一个公司如果没有适合自己发展的各种资源，想取得预期的良好收益就成了“天方夜谭”，随时都有失败，甚至破产的危险。“巧妇难为无米之炊”，资源对公司来说就是“米”，没有资源，公司的投资都只能是白白浪费。
资源能力主要包括5个要素：技术要素、资金要素、人力要素、原材料要素和信息要素。决定一项投资最主要看这5种要素是否具备或者能否具备，缺任何一项都有可能给公司的投资带来致命的损失。下边分别介绍这5种要素。
（1）技术要素。
技术进步是经济发展的强大推动力。投资者要进行一项投资，必须具有必备的技术，它是投资活动兴旺的根本。随着科学技术的迅速发展，市场竞争日益激烈，技术开发在公司中愈益显得重要。
（2）资金要素。
货币资金的投入是公司投资营运的起点。每个投资者在投资时都必须考虑：公司的资金从何来？为何要投资？如何投入才能获得最大经济效益？
（3）人力要素。
在公司的五大要素中，人力要素在其中起决定性作用。人是公司的首要资源，其他资源的开发、利用，都离不开人的作用。
（4）原材料要素。
原材料是公司生产加工的对象，是构成公司产品的主要物质要素。在生产过程中，把原材料自身的物质消耗价值转移到产品价值中，成为产品价值的主要组成部分。因此，原材料的供应多少、用量多少、质量好坏、品种如何、价值高低，对投资以后能否正常生产和产品价值及使用价值都有重要的影响。降低原材料消耗，减少原材料的浪费，是降低产品成本的重要途径。
（5）信息要素。
投资活动中，作为经营者如果心中无数，走一步看一步，那是再危险不过了。仅凭个人的经验（过去的信息）和直觉，在现代市场中去投资是很困难的。投资的基础就是信息。投资者的经验与直觉也是由信息积累产生的，但它只局限于个人范围之内，而市场信息则是普遍存在的。如果能把这两种结合起来，就能为公司投资创造一个良好的信息环境。
只有全面分析上述各种要素，才能了解自身的情况，从而在投资选项上量力而行，达到事半功倍的效果。反之，则会像阿姆斯特朗一样丧失对大局的掌控能力。
【大家点化】
对投资人来说，买入价格太高将使优秀企业未来10年业绩增长的效果化为乌有。
——沃伦·巴菲特
103.维尔纳尔·奥托——没有热身就起跑
【英雄留名】维尔纳尔·奥托
【光辉岁月】
20世纪50年代，维尔纳尔·奥托受到一个邮购样本的启发，到汉堡经济与交通局申报了营业范围为“邮购”的公司，其邮购手续费只需1马克。
【败走麦城】
当时，邮购行业已经有客万乐、耐卡尔曼两大竞争对手存在。维尔纳尔·奥托在没有任何准备的情况下就贸然进入了这个市场，导致他的邮购公司在几年的时间里一直挣扎在倒闭的边缘。
【如梦初醒】
那么创业者在创立公司时，应该如何选好行业呢？
（1）做资金周转短的行业。
一般来说，创办公司最初必须做周转幅度不大的行业。开始选择的行业资金周转幅度应尽量小些，并且自己要有一定的周转金，因为这些周转金是在确定营业目标之后备用的。
如果缺乏周转金又想开业，那就必须选择一种可以借助大宗企业的行业。例如：公司所需的原材料，可以向供应商赊欠，产品卖出之后再付材料款。
（2）通常应做一般人都能做的行业。
如果是小资本创立公司，应尽力避免技术性过高的行业，因为技术行业对小资本者而言是一项负担，所以最好做马上可以做的行业。在向制造商或批发商采购物品的时候，一定要能够获得相当的指导与说明，这样就不必为许多事情烦恼。如果资本较大，则可以选择技术性较强的行业。
（3）选择库存商品少的行业。
一般来说，进行投资创业千万不要选择需要库存商品多的行业，有些购销公司需要大量的库存商品，这样资金周转必然缓慢，市场一有波动，公司必然会陷入因运转不灵而濒于倒闭的困境，所以应该开一个库存少的企业，这样就可以将材料尽可能快地卖出，资金回收率就高。
（4）选择成长型的行业。
人往高处走，所创事业也要有发展。一个企业今年经营之业绩必须比去年更好，而对明年，甚至后年有计划予以扩充发展，才是有前途的投资行业。
（5）选择需要人手少的行业。
在社会上常看到只有一个人在工作的店面或者夫妻店。小资本开店的最初经营原则是人手越少越好，大家甘苦与共、目标一致，等到经营良好必须扩大营业时，才酌情增加人员。当然，如果选中的是规模大的劳动密集型行业，也可以尽可能地充分利用好人力。
（6）慎选冷门行业。
私人投资者最怕从事太“冷门”的行业，而应具有普遍性。最有眼光、最理想的是做各阶层的人都需要的日常生活用品的行业，这样资金才能迅速地收回。
无论是经营还是管理，这都是可以复制和流动的，并不具有绝对优势，但产业是无法复制和流动的。公司最大的幸福，就是选对产业！
【大家点化】
我对自己选择的事业是经过深思熟虑的。在我考虑的50种行业中，经多次筛选，我最终选择了在50年仍可独占鳌头的软件银行事业。
——孙正义
104.梁伯韬——“红筹”之父沉戟百富勤
【英雄留名】梁伯韬
【光辉岁月】
梁伯韬早年开始创业，他从汇丰集团的投资银行获多利公司开始涉足金融界。1985年初，他和另外5位投资银行家一起离开汇丰加盟花旗银行，帮助花旗从零开始发展投资银行业务。1987年底，梁伯韬离开了花旗，与英国人杜辉廉联手创立了投资银行百富勤。
1989年9月，百富勤以3亿元的资金，从李嘉诚手中购入当时市值14亿元的广生行。此时百富勤成立只一年时间。此项并购交易的成功完全是由于李嘉诚的帮助，他容许百富勤以派红利高息的办法降低广生行的资产值。之后百富勤于1944年买壳上市。
就这样，百富勤由最初3亿元的资本，十年间发展成为拥有240亿元总资产的跨国集团，在东南亚及欧美共开有28间分行，成为亚洲日本以外的最大金融帝国。梁伯韬因身为创办者，以及他对红筹国企在港集资业务的擅长，而被冠以“红筹之父”的称号。
【败走麦城】
1997年下半年，亚洲金融危机席卷了整个香港，作为金融界龙头的百富勤自然受到了最猛烈地冲击。百富勤财政出现危机，这是预料之内的事情。然而，出乎人们意料的是百富勤的抵抗力居然如此之弱，弱到一个庞大金融帝国居然在危机面前抵抗了还不到两个月就轰然倒塌，不禁让人惊出一身冷汗。
1998年1月12日，对于百富勤是一个黑暗的日子。下午5时许，被称为港式“泰坦尼克号事件”的百富勤财政危机正式有了结果：百富勤委托罗兵咸会计师事务所作为清盘人，进入法律程序，开始清盘，此举意味着百富勤投资宣告破产，同时也意味着“红筹之父”梁伯韬“马革裹尸而还”。
【如梦初醒】
在快速扩张中没有准确分析投资风险是百富勤破产的主要原因。
1997年7月，东南亚国家开始出现金融危机，货币大幅贬值，股市和房地产价格大幅下调，香港也不能幸免，于10月底出现了严重的股灾，金融危机同时也导致整个亚洲出现信贷紧缩的情况。在整个金融风暴中，百富勤部分业务出现了一定的亏损，这些业务主要是衍生工具和债券部门业务。
首先，百富勤投资定息债券部门近年急剧膨胀，所发行东南亚货币债券及票据已逾4亿港元，这次损失是由于香港股市大跌和亚洲一些主要货币大幅贬值，其中包括借予印尼计程车公司的2.6亿美元的贷款。然而，专业人士指出支撑其利润激增的原因是营业额的惊人扩展，但计算下来其边际利润不足1%。换言之，急剧的扩张并没有带来与之相匹配的收益，反而积聚了巨大的市场风险。
其次，香港股海风波令百富勤内伤加剧，百富勤上市的二十多只认股证，所须作对冲的正股数目估值在三十亿元以上，港股十月份过千点的大跌令持货量较多的百富勤损失惨重。百富勤在1997年7至10月份的股票损失，至少应在两亿元以上。
但是，1997年12月之后，亚洲和香港金融市场情况并没有好转，尤其是从1998年初开始，亚洲金融危机进一步加深，而印尼盾的暴跌可以说是拖垮百富勤的最直接原因。
印尼盾在始于1997年6月的东南亚金融危机中并非首当其冲的受灾者，当时其汇率还维持在2500元兑1美元的水平。当年10月份，在国际货币基金组织的救援款到位后，印尼盾汇率暂且稳在3500至3600元兑1美元之水平。
然而，1998年1月初情势急转直下，由于穆迪及标准普尔公司双双将印尼信贷评级降至“垃圾”后，印尼盾在7天内下探至1.1万元兑1美元的新低。不幸的是，百富勤恰恰在印尼有6亿美元的投资，除对印尼计程车公司贷款外，还有2亿美元掉期交易及2亿美元发债担保。印尼盾的剧挫，令百富勤资产负债表由原来的53亿美元下降至32亿美元，其印尼债券形同废纸。最终，百富勤不堪重负，被迫清盘。
投资存在着大量的不确定因素，这些不确定因素就给投资活动带来了投资风险。
经营管理也是生产力，经营管理因素对投资效益的形成与大小影响很大。投资者即使拥有稳定的资金来源和足够的投资对象，也未必就能保证一定能够实现期望值，因为在周期很长的投资过程中，投资经营与管理是否得力，将在很大程度上决定着投资的收益。
此外，公司在经营决策中，特别是投资决策中往往通过预测投资效益来进行决策。但投资预测是立足于已知的数据和信息作出判断的，而未来的情况则是多变的，投资周期长更让这种变化与人们主观上的预测产生了更大的差距。
另外，投资者本身的主观预测水平和预测决策本身又难免会有技术上的偏差和失误，这就增加了经营决策管理的不确定性，而这些不确定性直接关系到投资效益的大小。
在进行投资活动中，经营风险是投资者必须考察和分析的问题。投资者对一切可能影响投资收益的“风吹草动”都要给予密切关注。
【大家点化】
基于某些不可理解的原因，投资人往往被一些企业将来可能带来的好处的假象所迷惑，而忽视了企业的现状。
——沃伦·巴菲特
105.阿尔伯特·弗雷尼——有投入就要有回报
【英雄留名】阿尔伯特·弗雷尼
【光辉岁月】
阿尔伯特·弗雷尼出生在一个金融投资世家。资料显示，他的家族先是从事旧金属冶炼，而后进入媒体、公用事业和石油等行业，把家族资金分布在了各个领域。阿尔伯特·弗雷利从小就对投资行为有了深刻的认识，接过家族的投资生意后，他大胆展开对潜力品牌的投资。家族生意在他的打理下呈现出空前的繁荣景象。
【败走麦城】
然而，随着经济危机爆发，阿尔伯特·弗雷尼的资产严重缩水，多年营建的潜力品牌培养网络也受到效益低回报率，甚至负增长的打击。
【如梦初醒】
不能保证投资的回报率不但是阿尔伯特·弗雷尼身处险境的直接原因，也是中国私营公司创业者所面临的头痛问题。
在资本经营过程中，收益和风险是紧密相连的。在风险一定的情况下使投资报酬最高，或在报酬一定的情况下使风险最小，这是金融资本经营的基本原则。根据这一原则，在金融资本经营过程中，私营公司要尽力保护本金，增加收益，减少损失。
①公司在安排金融资本经营方案时，要实行组合投资经营，即将各种不同类型的金融资本运作方式合理搭配起来，以分散公司的投资经营风险。
②客观地评判自身承受风险能力的强弱，并据此制订适合公司实际情况的组合方案。
组合经营，是在公司有较多的富余资金的情况下采取的措施。如果公司的资金在经营自己的主业上都捉襟见肘的话，就不合适了。
需要特别指出的是，充分地分散投资风险后，虽不太可能会遇上最坏的情况，但也不可能遇上最好的情况，而最有可能发生的情形就是不好也不坏，投资回报率非常接近平均数值，这就印证了这样一条规律：分散风险固然可以减少糟糕局面的出现，但是出现最好局面的可能性也被一同抹杀了。
【大家点化】
不管面对什么事，我都不会说“绝对不行”。
——理查·贝斯勒
没有一击奏效这种事，凡事都是靠一点一滴累积而成的。
——彼得·柯恩
106.罗伯特·巴斯——大投资没有带来大收益
【英雄留名】罗伯特·巴斯
【光辉岁月】
罗伯特·巴斯在石油行业工作了多年，在此基础上成为一个因石油而发家的富翁。积累了大量财富以后，罗伯特·巴斯开始进行投资生意，成立了橡树山资本公司。
【败走麦城】
投资公司成立后，罗伯特·巴斯就开始了他“踢踏舞”似的收购计划：耗资5.75亿美元收购了纽约时报集团旗下的几个电视台；接着又花费11亿美元，从默多克新闻集团购买了八家地方电视台——俄亥俄州克利夫兰市WJW、科罗拉多州丹佛市KDVR、北卡罗来纳州格林斯博罗WGHP、密苏里州圣路易斯市KTVI、密苏里州堪萨斯城WDAF、威斯康星州密尔沃基市WITI、犹他州盐湖城KSTU和阿拉巴马州伯明翰市WBRC。
由于投资节奏过于快速，一些电视台出现了严重亏损，而罗伯特·巴斯只能拆东墙补西墙。
【如梦初醒】
投资者应从风险与收益平衡的角度考虑公司的投资导向，选择合适的投资项目，并且将投资规模控制在适度的范围内。在具体投资时，应将资金分批次、分阶段投入，尽量避免一次性投入；应留有余力，以防万一环境变化，风险发生，手中再无资金可以周济，以致满盘皆输。
王平是一个私营公司的经理，靠勤奋和眼光公司越做越大。在朋友的介绍下，最近又看上了一个电磁炉项目。王平对这个项目充满自信，他认为一定能给他带来不菲的收益。他很看不起同行们缩手缩脚、小打小闹的样子，心想自己绝不能跟他们一样，要干就大干一场。
这种心态使王平忘记了自己公司抵抗风险的能力。他一心只想扩大投资规模，将“摊子”铺得越来越大，甚至提出了“大就是好”的口号，连上两条生产线。公司负债随着他的盲目投资滚雪球般地扩大，王平却毫不在乎，一点也不感到害怕。
在他看来，等公司一运转起来，什么债都可以还清。但等他的公司运转起来了，竞争对手却开始拼命压价。王平的产品生产出来卖不出去，顿时陷入了危局之中。
一开始就喜欢把摊子铺得很大，几乎是一些投资者的共性，殊不知种种危机就蛰伏其中，一不小心就可能爆发。同时，在经济快速增长的时候，人们容易信心超支，对未来估计过于乐观，藐视风险，从而形成投资泡沫，一旦有风吹草动，泡沫瞬间破灭，投资者就会陷入危局和困境。
【大家点化】
我从来都主张稳中求进。我们事先都会制定出预算，然后在适当的时候以合适的价格投资。尤其在电信项目上，你需要时间来创建网络和消费者群体，然后收获的季节才会来到。
——李嘉诚
107.米切尔·贝尔尼——明枪易躲，暗箭难防
【英雄留名】米切尔·贝尔尼
【光辉岁月】
米切尔·贝尔尼于1997年成立的信息技术网络有限公司，是一家从事专业电子商务服务和培训的企业，公司自成立以来利润一直比较乐观。经过3年的发展公司雇员人数达到50人，收入增至300万美元，公司的成功的发展使它成为公认的发展最快的50家公司之一。
【败走麦城】
公司在网络经济快速发展时期一直保持着不错的利润，随后贝尔尼进行了一次400多万美元的融资，希望公司能由电子商务服务转变为软件开发领域的角逐者。然而，贝尔尼在利用风险投资时不懂得它的游戏规则，尤其没有认识到公司创始人与风险投资者之间不同的目标可能会把公司搞垮，很快贝尔尼就被排挤出公司，公司销售停滞，资金枯竭，很快就宣布破产。
【如梦初醒】
米切尔·贝尔尼丢掉公司的痛苦经历使他认识到了许多教训。
首先，如果不能清楚公司创始人与风险投资公司者之间的利益冲突，盲目地依靠风险投资来融资，就会给公司带来毁灭性的打击。
