哲学家说过：“人类的思想支配着人类的行为。”一个企业的经营者一旦有了错误思想，就容易产生错误的决定，紧跟着就会产生错误的结果。这种结果是你我都不想看到的，也是每位私营公司创业者都承受不了的。
企业战略、经营步骤、竞争行为通常都是通过公司领导层的决策产生并实施的。如果经营者的决策有所偏差，那结果就有可能是一个企业整体的失败。
128.肯尼思·莱——“晚节不保”终悔恨
【英雄留名】肯尼思·莱
【光辉岁月】
美国商人肯尼思·莱作为安然公司的创始人之一，从1986年担任安然有限公司首席执行官和主席那一刻起，他就立志要把公司打造成一个能源交易帝国。公司最初从事美国全国的电力、天然气的配送，并在世界范围内进行电厂建设、管道铺设等基建。1998年公司成立Azurix公司，进军水务业，并于1999年6月在纽约证交所部分上市。通过率先将电力、电信等业务及附属业务转化成可以买卖的金融产品，甚至包括非同寻常的“气候衍生产品”，安然自称公司一直保持着健康成长。十几年来安然在肯尼思·莱的带领下，一路“驰骋”，并一跃成为全球第一大能源交易商，收入自1996年的133亿美元上升到2000年的1，008亿美元，总市值达700亿美元，在《财富500》中列美国第七，世界第十六；连续6年被《财富》杂志评选为美国最有创意的公司；被英国《金融时报》评为“年度能源公司奖”、“最大胆的成功投资决策奖”、“美国人最爱任职的百大企业”。
【败走麦城】
2001年，安然的稳重健康形象似乎在一天之内瞬间崩塌。安然的股价一路由90美元下滑至30美分。由于安然股票历来被视为蓝筹股，因此这对金融市场造成了史无前例的毁灭性打击。股价的跳水始于公司被揭发通过与“特定目的公司”进行关联交易来虚增营业额和利润，而这些“特定目的公司”都是由安然实际控制的，也就是内线交易，这些关联交易导致公司的许多经营亏损未在财务报表中披露。这种做账手段从此被业界称为“安然经济”。假账成了安然毙命的慢性毒药，终于，2001年，安然宣布破产；2004年7月7日肯尼思·莱本人因导演了这场惊世骇俗的安然丑闻，被美国大陪审团指控与11项证券欺诈有关；2006年5月25日肯尼思·莱被判对其11项指控中的10项有罪。不过，在本定于2006年10月裁决前，他因心力衰竭于2006年7月5日死在科罗拉多州的度假中。一代巨贾最终却落得个“晚节不保”，悔恨而终。
【如梦初醒】
其实，肯尼思·莱何尝不想把安然经营得健康、稳健。但决策上的频频失误导致了财务的危机局面。这一切都在于肯尼思·莱何对企业经营战略上的方向迷失，无视决策风险是当年如日中天的安然决策者们犯下的根本错误。近年来，“知识经济”的号角让许许多多的科技公司飞一样地发展，所有关于企业发展的规律和教条都被冠以“传统”和“保守”的高帽，安然的决策者也不甘心局限于传统的石油天然气行业，于是急功近利挺进到知识经济网络科技的最前沿。这一模式虽然至今还得到了业界的充分肯定，但对安然来说，已经没有任何意义。大多数的专家经过分析后得出：安然破产最重要的一个原因在于公司盲目放弃了自己的主营业务，而转向了电子交易等新领域，从而导致公司失控。
决策就是对公司的生产、经营、管理等重大事情进行决断定策。决策需要丰富的知识和经验，需要把握市场和根据自己的实际。决策失误是许多私营公司先红红火火最后陷入无法自拔败局的重要原因之一。
【大家点化】
在与商学院的学生交谈时，我说，当他们离开学校后可以做一张印有20个洞的卡片。每次做一项投资决策时，就在上面打一个洞。那些打的洞少的人将会更加富有。原因在于，如果你为大的想法而节省的话，你将永远不会打完所有20个洞。
——沃伦·巴菲特
129.威廉·斯威尔——航空巨头冲动下的黯然神伤
【英雄留名】威廉·斯威尔
【光辉岁月】
1927年6月2日，胡安·特里普成立美洲航空公司（泛美前身）时，威廉·斯威尔尚在襁褓之中，但谁能想到，几十年后的威廉·斯威尔凭借着自身的勤奋和努力，经历了近二十年时间的蹉跎，从一名普通的职员一跃升至美国的主要航空公司——泛美航空公司的总裁。威廉·斯威尔在泛美工作的历程也正是泛美航空公司由小到大，由美洲到世界的成长历程。
20世纪70年代初，泛美航空公司航线遍及全球160个国家。在高峰时期，泛美航空的定期航班服务遍及六大洲。公司大部分航线都由纽约来往欧洲和南美洲及迈阿密来往加勒比海地区。当时在广告中推广的品牌口号是“世界上经验最丰富的航空公司”。
【败走麦城】
1980年，正是泛美与其他航空公司竞争得水深火热之时，一向以稳健而明智著称的威廉·斯威尔却不顾其他人的反对，利用自己的总裁权威，做出了一项致使泛美在后来的十年一直走下坡路并最终使泛美走向倒闭的决定——泛美航空公司收购美国国家航空公司（National Airlines）借以壮大国内航线网络。由于竞争对手争相提价而使泛美收购所付的金钱远远超过其市值。此举不但未给泛美航空公司带来盈利，反而令泛美航空机队变得型号繁杂，美国国家航空公司的航线网络亦未能配合泛美航空的航线网络，而两家公司的文化更是不同。这次收购后来被称为“斯威尔的蠢事”。他的决策使泛美元气大伤，并最终于1991年走向倒闭。威廉·斯威尔本人也因为自己的“大意失荆州”而背上了“泛美的罪人”，黯然神伤地淡出了航空界。
【如梦初醒】
私营公司创业者往往在取得一定成绩后，就会过度迷信自己的经验，从而让经验束缚住了的头脑。无论做任何事情，经常会依照过去的模式行事，认为很可靠。但这样做的同时也存在着非常大的弊端，那就是容易被传统模式束缚，在决策时出现冲动，从而一意孤行，听不进他人之言。
一些心理学家表示，冲动行为一是种司空见惯的强力反抗行为，是强烈愿望的一种表达方式。愿望是好的，但结果是否按我们希望的方向发展呢？未必。冲动越强烈，结果可能越与你希望的方向相背离。所以，作为经营者，一定要克服决策时的冲动，自我经验固然是判断的标准，但遇到关系到企业生死存亡的决策问题时，一定要冷静思考，否则就只能重蹈威廉·斯威尔的覆辙。
【大家点化】
会出错的事终会出错。没有一个继任者能像胡安·特里普一样有远见地去做一些正确的事……这是摩菲定理的极致例子。出售有盈利能力的资产令泛美无法改变灭亡的命运，留下的东西都不够维持一家航空公司。
——史丹利·葛维士
130.丹尼尔·克鲁姆——偷鸡不成反蚀米
【英雄留名】丹尼尔·克鲁姆
【光辉岁月】
梅塔格公司成立于1893年，是一家有百年历史的公司，公司最初生产抽丝机的配件。1907年，公司迁到离戴恩·摩纳斯东部三十英里远的位于艾奥瓦的牛顿镇，重点生产家庭洗衣设备及可拧干式的洗衣机。多年来梅塔格在市场中居于绝对主导地位，20世纪70～80年代初公司一直持续占有美国洗衣机15%的市场份额，其利润率几乎是同类竞争者的两倍。丹尼尔·克鲁姆曾是一名公司普通员工，后通过销售利润分得公司的部分股权分红，并经过自己的努力最终坐上了梅塔格公司董事长的宝座。在他的带领下，梅塔格公司在20世纪80年代末对外掀起了兼并狂潮。后来，丹尼尔·克鲁姆更是豪掷10亿美元买下了芝加哥太平洋公司（CPC）。
【败走麦城】
丹尼尔·克鲁姆收购胡佛公司是一大败笔。丹尼尔·克鲁姆因为自己的这一决策失误而使梅塔格公司背上了5亿美元的债务。
1992年8月，胡佛公司推行了一项极具诱惑力的促销计划，即凡在1993年1月底以前购买梅塔格公司的产品价值超过100英镑者，可以享受两次免费欧洲旅游机会；购买额超过250英镑者，可以享受两次免费纽约或奥兰多的旅游机会。
受这一巨大诱惑的驱使，当地人立即兴起一阵购物热潮，顾客们争相购买胡佛公司的产品，因为他们计算了一下，支付这些地方旅行的费用远远高于买东西所花的钱。几天之内，胡佛公司生活用品商店里的真空吸尘器被一抢而空，公司在康伯斯兰和苏格兰的工厂，原来每周只有三天生产真空吸尘器，现在改为每天24小时生产。如此看来，胡佛公司策划的这次促销活动应该说是大功告成了。然而，公司的经理们却忧心忡忡。他们从未想到会有这么多人积极响应，原来他们预期有资格参加旅游的人数最多不超过5万人，而且许多顾客有可能参与这一促销活动而不一定具有旅游的资格，但现在不仅有20多万人响应了公司的促销活动，而且都有资格参与免费旅游！最后，只有6000人在四月中旬获得了旅行的机会，还有成千上万的人根本没有看到什么旅行票，也没有得到任何邀请，有的人申请了几个月也没有得到公司的回音。公司专门开通了顾客热线以接受顾客的抱怨，每天顾客打来的投诉电话就达2000多个。
紧接着，顾客怨言四起，并指控胡佛公司具有欺诈行为，他们纷纷要求赔偿。丹尼尔·克鲁姆迅速组织主要的力量来解决这一问题，以免进一步危害顾客与公司的关系。胡佛公司这一失败的促销活动给梅塔格公司的财政带来了很大损失。1993年的第一季度，梅塔格公司支出了3000万美元以解决因胡佛公司促销事件带来的问题，但最后的支出实际超过5000万美元。
【如梦初醒】
如果这一超出计划的促销行动能增进梅塔格公司及胡佛公司与顾客的关系，提高公司的企业形象，这些支出还没算白花。但实际情况是，在支出巨额的费用之后，梅塔格公司还是根本无法平息公众的不满情绪以及撤销他们的指控，由于信用丧失，公司陷入了前所未有的困境之中。而身为“元凶”的丹尼尔·克鲁姆也颜面扫地，整日郁郁寡欢。
事实上，造成这些问题最重要的原因就是丹尼尔·克鲁姆的决策失误。梅塔格公司收购胡佛公司，这一决策结果使总公司背上了巨额的债务，而胡佛公司实行购物免费旅游，又以自己的营销决策失误使企业受到了几千万美元的意外损失。
【大家点化】
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
——美国兰德公司
我将竭尽全力提高索尼公司的声誉……作为公司的总裁，在做出任何一项决定前，一定要尽量掌握世界政治、经济情况，并把这些情况加以分析、消化，了解市场的动向。
——大贺则尾
131.查尔斯·威尔逊——经营者要保持谦卑的心态
【英雄留名】查尔斯·威尔逊
【光辉岁月】
1897年兰索姆·奥兹创立了奥兹莫比尔汽车公司，1908年奥兹莫比尔汽车公司并入通用公司，自创立之初至20世纪50年代，奥兹莫比尔汽车都是时代的代表。
【败走麦城】
查尔斯·威尔逊从20世纪50年代开始掌管通用汽车公司，他对世界宣称：“只要对美国有益的事情就是对通用汽车有益的事情并且反之亦然。”
查尔斯·威尔逊这种思想造成了通用汽车对市场反应迟钝，使得奥兹莫比尔汽车公司开始走下坡路，最终于2004年停止了生产。
【如梦初醒】
领导人的思想决定了企业的发展方向和气质，也影响着企业文化。查尔斯·威尔逊近乎盲目的自大不仅荒谬，而且直接导致通用汽车在日益激烈的市场竞争中失去了优势。管理者安于现状，满足于既有的成绩，必然不进则退。
（1）做学生，不能做老师。
每一家大型公司要做的第一件事情，就是学习其他公司成败的教训。通用汽车从来没有这种机会，它一直扮演老师的角色。虽然是全球性的汽车公司，但当时，通用汽车领导层从未想到有其他欧洲或是日本公司也会发展成为全球企业。
这种角色致使20世纪80年代中期，通用汽车为旗下汽车品牌制定定位战略时就已陷奥兹莫比尔于尴尬之中。在通用的规划中，凯迪拉克汽车无疑是美国最豪华汽车的代名词；别克汽车则以其高价位、传统设计而成为美国道路上的骄傲；庞帝克汽车是野性、刺激的化身。至于奥兹莫比尔走的则是中庸之道，价格比别克稍低，又比庞帝克略贵；既追求传统，又试图诠释现代的动感特性。这一试图介于运动型旁蒂克和高档型别克之间的定位相当模糊，并时常迷失方向，这成为奥兹莫比尔走向失败的根源。
（2）设计上没有坚持自己的风格，失去了个性。
到了20世纪90年代初期，奥兹莫比尔的销量更是从以往的每年100多万辆跌至50万辆，于是又一个重新定位计划出炉。鉴于别克和奥兹莫比尔拥有相同的客户群，通用决定让别克继续留住老用户，而用奥兹莫比尔来吸引那些购买进口车的用户，竞争目标直指大举侵蚀美国市场的日本车和欧洲车，打击面覆盖了本田Civic、Accord系列、丰田花冠和皇冠系列、雪佛莱、甚至高级车领域的宝马、凌志。
为了迎合消费者的口味，通用在奥兹莫比尔的设计上更多地加入了舶来品的风格，推出了更新的运动款车型和功能型车种。Aurora、Intrigue和Alero作为取代NinetyEight等一系列奥兹莫比尔老品牌的标志性产品上市。没有慎重挑选竞争对手，凸显和强化自己的定位，这样的变革难免使奥兹莫比尔再次付出惨重的代价。
【大家点化】
长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的策略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。
——帕米桑诺
132.里克·瓦格纳——“阴沟翻船”的有功之臣
【英雄留名】里克·瓦格纳
【光辉岁月】
里克·瓦格纳是一位实干型创业者，当他掌管通用汽车公司时，通用与福特等竞争对手厮杀正酣，而通用很明显处于下风。
瓦格纳上台后，通过对市场的分析和对通用资源的重新整合，进行了一系列的反击措施，并取得了明显的效果。他改变生产格局，推出了卡车和SUV（运动型多功能车）项目，成功地一反销售额下降的局势，带领通用逐步走出困境并获取了大量的利润。
现在通用公司下属的分部达二十多个，拥有员工266，000名，迄今已在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007 年，通用汽车在全球售出近937 万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五，这其中里克·瓦格纳功不可没。
【败走麦城】
然而，就像天气不可能总是晴空万里一样，通用迎来了暴风骤雨的日子，更确切地说是攸关通用生死存亡的危急时刻。
2008年的一场经济危机把通用和瓦格纳一起赶到了悬崖边上。通用汽车2008年第三季度业绩报表显示：营业收入379亿美元，同比下降13%；当季亏损42亿美元，每股股票净亏损4.45美元。
雪上加霜的是，通用汽车第三季度现金流大幅减少69亿美元，使公司手头现金只剩162亿美元。对于通用汽车这样的庞然大物而言，这点钱已接近维持日常运转所需现金的底线。
2008年10月份通用汽车的销量跌幅最大，共下降45%，至16.9万辆。公司销量受创的原因之一是其融资子公司通用汽车金融服务公司开始只向具有优质信用评级的客户提供贷款。美国一位汽车分析师迪吉瓦尼说，在美国大多数地区，所有客户中只有约1/3的人有资格获得贷款。通用汽车的总销量中包含向租赁公司等批量购买客户的销量，这部分销量占总销量的1/3，这就意味着对个人消费者的零售量仅有约11.3万辆。
从通用汽车的财务情况看，除非得到政府救助，否则就只能宣布破产，“看上去没有其他选择”。于是瓦格纳与另外两大汽车公司福特、克莱斯勒的老总一起去美国国会求助贷款用以解决有史以来最大的危机，但却无功而返，反而因乘坐私人飞机去国会求援而被讥讽为“从豪华私人飞机上走下来的乞丐”，正是英雄落难又何堪啊。
【如梦初醒】
毫无疑问，当年若不是瓦格纳果断推出卡车和SUV（运动型多功能车）项目，哪有通用的辉煌再现。但正是他的卡车和SUV项目使通用的辉煌再现变成了回光返照，并最终把通用置于生死边缘。
2002年，通用公司售出了280万辆轻型汽车，其中包括120万辆“运动型多功能车”（SUV），同比增长6.2%。但是当年GM（小排量）轿车的销售量下降了9%。而当2007年全球油价飞涨时，SUV突然失宠，购车者开始青睐更小更节能的车。随后的次级贷危机引发的经济下滑，导致所有汽车销量下降。
SUV的盛极而衰并非和通用的策略没有干系，2003年至2004年，通用、福特和克莱斯勒都开始对员工购车提供诱人的折扣。打折最多的就是那些耗油最大，利润也最大的车，如SUV。尽管油价不断飞涨，但很多人为了折扣还是热衷耗油高的车，如一辆SUV的折扣可能达到20%，为购车者节省了1万美元。
尽管通用、福特、克莱斯勒同样生产小型节能汽车，但它们的竞争力远比不上海外制造商的产品。和日欧汽车相比，美国汽车巨头更注重汽车的外形而不是效率和性能。这是源自上世纪50年代的传统，外表和色彩华丽，但内在却并无变化。而当美国消费者开始青睐更加节能高效的汽车，本国的汽车制造商却无以应对。
当瓦格纳在2006年注意到SUV苗头不对时，他不但没有改变策略，转向GM项目，反而对SUV表现得愈加狂热，于是他决定通过设计拥有更加独特、华丽外形的SUV来继续扩大市场，此举虽取得了短暂的效果，但当油价上涨，经济危机来临时，人们似乎已经不太可能对SUV产生太大的兴趣了，于是曾经铸就瓦格纳事业丰碑的SUV就成了悬在他头顶的定时炸弹。
其实，瓦格纳的教训在许多私营公司创业者身上都有体现。这些经营者将自己的决策建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新经营决策的前提假设，这样势必使自己的决策失误。
私营公司经营者要想摆脱这种困境：
①必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念进行验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的经营决策便潜藏着极大的风险。
②所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体经营框架内彼此能相互印证。
③按照对于公司经营目标重要性的差异，将不同的前提假设分门别类地加于区分对待。
④不要忘记对于各种前提的假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。
⑤要防止片面性和臆断性。当某一项目导致公司资金短缺时，有的公司的决策层不是果断下马，冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间，而是剜肉补疮，抽调优良业务的资金来填补该项目的无底洞，恰好落入了这个陷阱。
【大家点化】
我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样，而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期或这个月、本季或本年度的计划和工作上。
——史蒂夫·凯斯
133.杨致远——只可“远观”而不可“亵玩”的创业者
【英雄留名】杨致远
【光辉岁月】
杨致远可以说是华裔青年商人中的杰出代表。他于1968年出生于中国台湾省台北市，10岁时随父母移民美国。1990年，杨致远毕业于斯坦福大学，用4年时间以全优成绩获得学士和硕士学位。1994年4月他与戴维·菲洛共同创建了雅虎公司。其后几个月他获得了电子工程学博士学位。人们不得不承认，杨致远的确是一个才子俊杰。
公司创立之初，雅虎提供的核心服务是“网络资源指南”，即互联网搜索引擎的一种。1996年，雅虎公司在纳斯达克成功上市。经过多年发展，雅虎目前已成为一家全球性互联网公司，在世界许多国家实现了本地化，为用户提供包括搜索引擎、综合信息、通信和购物等多样化服务，杨致远凭借其杰出的才能和显而易见的“开国功绩”于2007年6月出任雅虎CEO。
【败走麦城】
雅虎公司的巨大成功与杨致远的明智决策与辛勤努力是分不开的，但是在世纪之交，雅虎的市场份额开始缩减，互联网搜索市场逐渐形成了谷歌、雅虎和微软MSN“三强鼎立”的局面。
近两年来，雅虎的发展并不顺利，微软曾提出用高价收购雅虎的方案，而杨致远拒绝了收购要求，媒体认为雅虎由此错过了出售的最好时机。而雅虎与谷歌的合作也因美司法部和广告商等反对而受挫。接连的打击使雅虎股票急挫，雅虎股东对杨致远多有抱怨，且公司业绩不佳使杨致远面临巨大压力。
【如梦初醒】
面对谷歌咄咄逼人的气势，杨致远虽已采取措施应对，但最终为时过晚。更为重要的是，在微软提出收购之后，杨致远不顾股东反对，断然拒绝。这种不给微软“面子”的做法引发代理权大战，最终让他身陷重围。在这种氛围中，杨致远不愿承认2007年6月出任雅虎CEO是一个错误。但这个错误已经眼睁睁地摆在面前，这是杨致远和雅虎股东必须要面对和承认的事实。
雅虎是世界上规模最大的网络公司之一，由杨致远与好友戴维·菲洛（David Filo）于1994年共同创建，他们拥有一个共同的、半开玩笑的头衔——“雅虎酋长”。当时的杨致远一度认为，凭借自己的创造力和满腔激情，他有能力让雅虎这家境况不佳的公司走出困境，并最终踏上复兴之路。在网络经济萎靡不振之际，他向好莱坞巨头特里·塞梅尔（Terry Semel）伸出橄榄枝，请他掌舵雅虎并使其成为一家媒体公司。然而，无论是赛梅尔还是杨致远，都忽视了一位新对手——谷歌——的重要性。可能都是斯坦福大学校友的缘故，赛梅尔和杨致远曾帮助谷歌的两位创始人“上路”，虽然还只是几年前的事情，但这对“新人”和“旧人”的关系现在却发生了翻天覆地的变化。
雅虎将自己定位为一家发布媒体内容的“门户网站”，相比之下，谷歌则将为网上冲浪者打造一个简单的搜索框作为自己的起点；雅虎仍旧认为，广告是网页上闪烁的霓虹灯，谷歌则在搜索结果之间插入简短的文字介绍，并准确锁定搜索的关键词，只有用户点击时才会向广告客户收费。雅虎及时地发现谷歌的做法才是真正的未来发展的方向，并开始奋力追赶——最初曾雇用谷歌提供搜索，而后炒谷歌鱿鱼，并通过收购方式壮大自己的品牌实力——但此时“下手”已经为时过晚。
忽略竞争对手是私营公司创业者的通病，在经过了一段稳定增长期后，就很容易形成麻痹心态，但当你认识到竞争对手已经掌握主动时，自己再想找到克敌的竞争优势就变得很困难了，杨致远很显然进入了这种困惑。
每个公司只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小公司往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型公司，形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。
所以，明智的中小公司就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能则两者兼而有之。
在形成相对竞争优势后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得战果，使公司在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。
【大家点化】
我认为我们的工厂迅速发展壮大的原因主要在于，我们生产的东西大部分是以自己的发明为基础。即使在大多数情况下，这些发明没有得到专利的保护，它们也始终是我们领先于竞争对手，在竞争对手赶上之前，我们又通过新的发明新的发明再次获得领先地位。
——维尔纳·冯·西门子
134.提姆·莱利——放长线不一定钓到大鱼
【英雄留名】提姆·莱利
【光辉岁月】
门到门运输公司成立于1996年，凭借提姆·莱利的创业激情，又把握了正逢运输企业的辉煌时期的机遇，他将公司雇员发展到210人，公司年收入也达到了1000万美元，在公司500强中排名第54位。
【败走麦城】
门到门运输公司在确定业务发展模式的时候，花费了大量资金，业务开展半年后，小型储运业务中的头号竞争对手也开始做门到门业务。提姆·莱利给企业定制了长期的发展计划，但却缺乏短期的解决方案，让对手有可乘之机，让公司的业务受到了冲击。
【如梦初醒】
从提姆·莱利的失败经历可看出作为企业者要清楚地知道是什么在推动公司业务的发展，而且要确保自己有足够的能力确认推动业务发展的要素并优化这些要素。在关注企业长远发展同时，不要忽略企业的短期计划，在制定企业长远规划的同时也要把握制定企业长远规划的原则。
编制企业长远规划的主要依据包括以下几个方面。
①国民经济发展的需要；
②市场需要；
③技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力；
④企业的生产技术条件；
⑤掌握国内外科学技术最新成就和发展趋势。
【大家点化】
当你的目标是追求完美时，你会发现你的目标是不断变化的。
——乔治·费舍尔
我们的目标是每天发现一个更好的办法。
——杰克·韦尔奇
135.艾萨克·罗森堡——天上不会掉馅饼但可能掉飞机
【英雄留名】艾萨克·罗森堡
【光辉岁月】
1995年罗森堡成立了巴斯弗热西公司，经营产品进出口业务，与中南美洲和南美洲的十多家不同农作物种植者签订了合同，通过把这些农作物运送到美国的各大超市连锁店、食品服务店和批发商那里以获得高额利润。公司年收入高达2000万美元。
【败走麦城】
进出口贸易公司是以交通为生命线的，一旦交通受阻将会给公司造成不可估量的损失。罗森堡的巴斯弗热西公司在发展稳定阶段，很不幸地经历了9·11事件，美国人心惶惶，关闭了所有的机场，这让巴斯弗热西公司的货物无法通过空运及时将货物发送到客户手里。公司还与巴基斯坦和阿富汗有直接的生意往来，从阿富汗进口地毯，可战争的突然爆发，供应商也就消失得无影无踪，不知去那里避难去了。这一切，造成客户极其不满，公司的收益与利润大幅度下滑。
【如梦初醒】
艾萨克·罗森堡的悲惨遭遇，可以说是天灾人祸。天灾人祸是我们无法预料和控制的，但却可以通过众多措施来将损失降到最低点。那么该如何面对突然事件对企业的冲击呢？
（1）建立专门小组。
一般来说，对于突发事件，企业是第一次经历，没有处理这类事情的经验，需要建立一个专门的管理小组来协调和控制突发事件及其影响。这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能。企业发生外部突发事件时要想平稳渡过，就必须要有相应的机构与队伍来专门进行处理，就像一个城市一定要有消防队一样。没有专门的问题处理小组，就不可能迅速做出反应采取措施，贻误处理问题的时机。
（2）分析突发问题。
弄清问题本身，是解决问题的第一个步骤。企业可能没有处理突发事件的经验，但可以回顾一下历史，看看历史上类似突发事件的发展趋势，及其对社会造成的影响。如：2002年由于美国和伊拉克关系不断紧张，石油价格一路高涨，2003年当美国发动伊拉克战争的时候，人们对石油价格走向非常关注。如果回顾一下1991年的伊拉克战争则可以得到一些启示，在1991年美国发动伊拉克战争的时候，为保证原油的供应，美国动用了石油战略储备，另外由于战前的恐慌心理，市场上储备了大量原油，因此自美国进攻伊拉克以来，石油价格一路下跌。2003年美国攻打伊拉克以来，石油市场又演绎着类似的故事，石油价格呈一路下跌趋势。
【大家点化】
唯有忧患意识，才能永远长存。
——安迪·格鲁夫
136.郑鸿标——明知山有虎偏向虎山行
【英雄留名】郑鸿标
【光辉岁月】
郑鸿标出生在新加坡，早年毕业于英华学校。他于1950年开始从事银行事业，并在华侨银行担任职员，5年内升至主管。1960年，他加入当时刚成立的马来亚银行，四年后担任该银行的总经理。1966年，郑鸿标退出马来亚银行，创办大众银行。
【败走麦城】
大众银行创立后，由于郑鸿标曾担任过马来亚银行总经理，故而对于银行运作轻车熟路，因而，大众银行取得了较大的发展，存款客户日渐增多。银行的主要利润是发放贷款获取利息，郑鸿标明白只有把钱借贷给更多的客户才能使大众银行积累起巨大的财富。但是，当他发现一些通过抵押商品借贷的人无法还钱时他的银行就处在了倒闭的危险之中。
【如梦初醒】
郑鸿标的经历跟私营公司创业者在做强做大过程中遇到的经营安全问题比较相似。
当小公司发展顺利，取得一些成就后，创业者这时候进取心也较强，就很容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。
但是，我们不得不提醒的是，过于雄心勃勃的发展计划往往使公司在财务上陷入困难的境地，这是私营公司破产的最常见的原因之一。很多私营公司经营者在获得成功之前，都有过一段艰苦创业的历史，他们在困难面前能够保持乐观情绪和坚强信心；但是在公司进入发展阶段后，其中一些人往往头脑发热，忘乎所以，以至主观决策，盲目求快求大，使公司受到重大经济损失。
私营公司在做大做强过程中要防范这样的经营风险，应做到以下几点。
①对私营公司实力和经营者的能力以及外部市场环境做出正确的科学的估价，获取能否“做大”的主客观方面的结论。
②切忌急功近利，被眼前利益牵着鼻子走，注意积蓄力量，做好扩张或高速发展的准备。
③在并购其他私营公司时，应该从定性和定量两个方面却权衡利弊得失。
④在投入一种扩张行动之前，必须仔细规划总的方针和策略。
⑤还要充分注意计划的实施和专有技术以及其他方面的细节。
【大家点化】
别人的辛酸史，听得再多也无法使你成长，不如亲自尝尝辛苦的滋味。
——濑户雄三
137.库玛·贝拉——经验不足的年轻人
【英雄留名】库玛·贝拉
【光辉岁月】
库玛·贝拉是印度历史最悠久的家族王朝的第六代继承人，他继承家族数十亿美元家产时只有28岁。他的曾祖父以超出英国殖民者的智慧在殖民主义时代就建立起了一个黄麻和糖业贸易帝国，还曾资助过圣雄甘地争取印度独立的事业。库玛·贝拉的父亲阿迪蒂亚把家族生意扩大到铝业、水泥、人造纤维、棕榈油、炭黑等领域。
【败走麦城】
1995年，父亲去世，当时的库玛·贝拉刚从伦敦商学院毕业不久，仅仅在水泥业务上有两年中层管理经验。
年纪轻轻的他接手家族企业不久，就想通过改革来使企业重现活力。但因为实践经验不足而导致企业出现亏损的状况，饱受批评。
【如梦初醒】
库玛·贝拉第一次改革的失败在很大程度上是他没有在改革伊始就把人力资源重新配置，导致改革“有形无神”，缺乏时效性。
私营公司中最常见的干部是“四不”干部，即接受任务时不详细了解该任务的具体内容（一不），执行过程中碰到困难时既不向领导汇报（二不），也不采取实际行动加以解决（三不），而是将问题搁置起来不予处理（四不）。等到领导追问工作的进展时，才大吐苦水，表示自己是多么不容易，该工作难度是多么大等。而到这时候，解决问题的最佳时机往往已经错过。
“四不”干部让公司的执行力等于零，他们素质低下、没有工作激情，而且总是能够找出各种理由为自己辩解，就算是再荒唐的理由从他们嘴里说出来也会让人觉得情有可原。他们是天生的诡辩家，擅长把自己的责任推得干干净净。许多公司倒闭破产，“四不”干部就是罪魁祸首。
“四不”干部在公司里大都有一些背景，或与老板有着某种特殊关系；或与公司内某个高级干部关系不一般；或是公司创业时期的元老，无人敢动。
事实上，“四不”干部也是在过去历次有“四不”行为时不受到惩罚，凡事都能立于不败之地后才当上“四不”干部的。私营公司内部的管理方式和文化为“四不”干部的产生提供了适宜的生存土壤。
久而久之，公司里还会渐渐产生“四不”员工、“四不”班长、“四不”工程师、“四不”技术员、“四不”车间主任等。长此以往，公司就只能是死路一条。
事实上，每个老板心里都清楚，干部员工心里也清楚，每个人心里都有一种想要改变这种状况的愿望，但每个人又都改变不了这种局面。原因很简单，每个人自己正是这种局面的参与者，已经成为这种文化中的一分子，在没有强大外力介入之前很难彻底改变。强大外力来自哪里？只有一条，那就是企业经营者的决心。
【大家点化】
像我们这样的普通人有时候的确会犯错误。判断工作表现，要看你如何从食物中学习到东西，学得有多快。
——约玛·奥利拉
一个天才的企业家总是不失时机地把对职工的培养和训练摆上重要的议事日程。
——松下幸之助
138.罗纳德·佩拉尔曼——不懂就得交学费
【英雄留名】罗纳德·佩拉尔曼
【光辉岁月】
罗纳德·佩拉尔曼，宾夕法尼亚大学沃顿商学院企管硕士。30多岁时离开父亲开的收购兼并公司，独自创业。由于在父亲的公司里他了解到收购兼并行业的许多专业知识，并积累了丰富的行业经验，他后来创办了Revlon金融公司，从事金融投资。
【败走麦城】
Revlon创立之初就因为罗纳德·佩拉尔曼没有做好风险管理，导致他向本来就深不可测的金融投资业里交了一笔巨额的学费，据估计，那是他财产的三分之二。
【如梦初醒】
危机管理，是指危机发生之前，公司先做好预防和准备工作，以尽量减少危机发生的可能性；而当危机发生时，可以采取有效的措施来控制和解决危机，操纵整个局势而不是让局势左右公司，从而使影响公司生存发展的危机，变为让公司不断发展的机会，以保证公司的长期稳定发展。
从公共关系的角度来看，危机管理主要应做好三个方面的工作：
①预防。即在思想上做到防患于未然和居安思危。
②准备。即成立一个由公司最高领导（总经理）、人事部经理、业务部经理和公共关系部经理组成的危机管理小组，全面负责拟定危机沟通计划和危机的适时处理。
③行动。即应对新闻媒介及有关人士发布信息，做好与各类社会公众的公共关系工作。
【大家点化】
我虽然是做最后决策的人，但每次决定前我也要做好准备，事先听取很多方面的意见，当做决定和执行时必定很快。
——李嘉诚
139.格恩·威斯顿——商品没有吸引力意味着什么
【英雄留名】格恩·威斯顿
【光辉岁月】
格恩·威斯顿领导的Loblaw最初是加拿大安大略省的一家食品连锁店，20世纪五六十年代，Loblaw进行了大量的收购。在完成对芝加哥国家茶叶公司的收购后，Loblaw成为当时北美地区第三大零售商，并于1966年在多伦多成功上市。
20世纪80年代，Loblaw进行了一系列革命性的变革，其自有品牌商品数量迅速扩大，主要是家居用品，在1981年已达到了300种。其中一种自有品牌的尿布开发后，给竞争对手带来了很大威胁，使帮宝适公司这一品类在当地的销售份额从85%下降到了18%。
【败走麦城】
1994年，沃尔玛进入加拿大，Loblaw开始面临激烈的竞争，市场份额逐年下降，格恩·威斯顿不得不改变Loblaw的经营策略，但大局已定，他也无力改变了。
【如梦初醒】
格恩·威斯顿的失败原因很简单，就是Loblaw所研发的新产品已经丧失了对消费者的吸引力，在这一点上，Loblaw明显逊于沃尔玛等大型集团。
这就要求创业者必须知道，在琳琅满目的产品中，什么样的产品才能获得青睐，了解了这点，你才能收获成功。
