任何公司都明白新产品开发的重要性，它显示了公司在产品创新方面的能力，也代表了公司对于市场变化、客户需求的了解和把握程度。
新产品开发该如何进行呢？重温经济学中的一个原理，可以带给我们新的启示——“有用物一定有市场”。这个原理告诉我们，只有那些对客户有价值的东西才会从众多的物品中脱颖而出，凸显在客户的眼球中，铭刻在客户的心灵里，才会使客户心甘情愿地成为公司永远的客户。因此，在新产品开发过程中，首先应当秉持“有用物战略”，真正地考虑客户的需求，视客户为公司的衣食父母。
研制开发新产品固然不是一件简单的事情，然而，在新产品开发成功并推广使用之后，有效地保住胜利果实也很重要。一些公司的产品在推出之后在客户中引起了积极的反响，但是，各种抱怨之声往往也随之而来。出现这种情况的关键原因就在于，有的时候，公司的服务和技术滞后于新产品的发展要求，甚至成为制约新产品广泛推广使用的“瓶颈”。
而事实上公司应当牢记的是，新产品开发绝对不是一个孤立的公司行为，优质的服务和过硬的技术是新产品顺利推出并最终赢得客户信赖的最有力的支撑。
因此，不断提高服务水平、推进技术进步是新产品开发顺利实施的重要保证。
即使市场已经被人占领，即使有很多人在进行激烈的竞争，只要公司能够倾听客户的真正需求，只要公司能找到自己独特的方式来给客户提供价值，就一定会占领市场，锁定客户。
【大家点化】
努力用功，学习一些东西，就把它组织起来，设计研究改良旧的东西。换句话说，所谓新的东西，也不过是把旧有的重新组织起来罢了。
——亨利·福特
140.丹尼尔·马德——是冒险家还是赌徒
【英雄留名】丹尼尔·马德
【光辉岁月】
房利美（Fannie Mae）创立于1938年，由美国政府出资创建，从事金融业务，用以扩大资金在二级房屋消费市场上流动的资金。1944年，房利美的权限扩大到贷款担保，公司主要由退伍军人负责管理。1954年，房利美发展成为股份制公司。1968年，Raymond H.Lapin 成为房利美的总裁，在他就任的30年内，修改了公司的制度，使之成为一个私有的股份制公司。1970年，房利美股票在纽约交易股票所上市。1984年，房利美首次在海外发放公司债券，从此公司的业务进入国外金融市场。
房利美将住房抵押贷款按期限、利率进行组合，作为抵押或担保发行住房抵押债券，在金融市场上出售，再以收入资金向更多的人提供住房贷款。同时还对提供住房贷款的金融机构发行的住房抵押贷款证券品种提供担保。
丹尼尔·马德青年时创业，并一步步向上攀爬。1997年亚洲金融风暴时，丹尼尔·马德担任GE Capital Asia Pacific 的总裁一职，坐镇香港，统领整个亚太地区GE的投资业务。1998年6月，丹尼尔吃进泰国政府拍卖烂账28万笔，每一美元债券票面价值仅剩45美分，共吃进11亿美元，2002年，这些债券价格翻番。由于指挥得当，使得GE Capital Asia Pacific全身而退，丹尼尔·马德由此闪耀美国商界。
2004年底丹尼尔取代因会计丑闻下台的弗兰克任房利美CEO。他上台后，逐步扩大房利美的业务，使房利美出现了空前的繁荣。
【败走麦城】
如果说2007年前，丹尼尔·马德还是美国商界的重要人物，那么2007年后就可以称他为美国商界的最重要人物，因为他是美国次贷危机的“元凶”之一。
美国经济近年来一直处于不景气的状态下，每当失业率增加，美国人收入减少时，他们就有可能断供。而市场上稍微有点风吹草动，房利美就会成为风口浪尖的“牺牲品”。2008年6月，美国400万抵押贷款购房者中已经有9%的人违约，这是美国历史上的最高纪录。
在此情况下，房利美股价从一年前的70美元降至5.5美元左右，盘后交易也大幅下挫24%，资产缩水90%，房利美终于走到了“墓地”。美国财政部于2008年9月7日宣布将美国两大房贷机构“美国联邦国民抵押贷款协会（房利美）”和“美国联邦住宅贷款抵押公司（房地美）”暂时纳入政府监护管理。财政部长同时宣布，解雇这两家公司的首席执行官。这意味着丹尼尔·马德成为了美国历史上少有的被财长亲自点名下课的人物之一。
【如梦初醒】
可以说，房利美的“休克”是丹尼尔·马德一手造成的。虽然他一再把新一轮金融动荡归咎于市场走势，坚称房利美经营状况的“基本面”没有太大变动，他本人并没有要求政府方面施以救助，所以觉得自己很无辜。但事实说明，丹尼尔·马德是一名不折不扣的赌徒，是他造成了房利美的失控发展。
2006年以来，美国房市明显降温，加之其他银行和对冲基金业务的竞争，房利美利润增长明显放缓，眼看奖金泡汤，丹尼尔盯上了高度风险的贷款新产品和次级贷款市场。
2003年，15年和30年固定贷款占房利美总资产62%，2005年减至35%。而可调整利率（ARM）贷款比例则升至48%。同时还大幅增加房利美直接拥有银行按揭贷款数量，以求最大限度增加利润。
房地美也不甘落后，两家一起出手，快速扩张，仅2006年上半年就吃进次级贷款市场创纪录的2728亿美元中的25%份额。而在2005年，两家公司已吃进了35%的次级贷款，2004年吃进了44%。据估计，房利美次级贷款在其总资产中的比例可能高达15%。
这就产生了一种奇怪的现象：2007年底，房利美和房地美拥有的“核心资本”合计832亿美元，所承担或担保的债务为5.3万亿美元，大致相当于每1美元资本承担或担保65美元，信贷杠杆严重失衡，最终导致丹尼尔·马德也“赌输”了手中所有的资本，并背上了“次贷危机元凶”的骂名。
私营公司失控通常有两个原因：一是公司盲目追求某些主观性很强的目标；二是公司决策控制体系失衡。
传统的决策监控流程由三部分组成：确定公司具体经营目标并做出相应的经营决策；实施决策；以既定目标为基准评估实际业绩。这样的监控体系可以应付较为平稳的竞争环境，而在多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。私营公司要使经营决策实施处于可控状态，可以使用“双环路”的监控体系，对决策的目标进行实时评估。
所谓“双环路”监控体系，就是在决策制定和控制间通过信息，在决策实施和控制间通过行为来完成整个决策的控制体系；并且营建与公司经营目标一致的公司文化，完善相应的激励机制，建立有效可行的行为准则；同时，促使它们三者间保持协调一致，以确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，时刻保持公司结构在变革环境中不可或缺的灵活性。
有的公司在规模急剧膨胀后，却没有调整相应的业务流程，仍沿用原来的管理方式，这样根本无法适应公司发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法协调产生整体效应，恰恰就是跌入了这个陷阱。
【大家点化】
达尔文世界的教训之一是，有机体神经系统的表现优异，促进了它察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，甚至更强盛。
——比尔·盖茨
对我来说做生意分三种：赌博、投机和投资。我只做投资，投机和赌博的事情不做。
——郭台铭
141.亚里士多德·苏格拉底·奥纳西斯——不要把别人当做傻子
【英雄留名】亚里士多德·苏格拉底·奥纳西斯
【光辉岁月】
一次偶然的机会，奥纳西斯发现，在阿根廷，烟草比较走俏，但市面上却只有本地以及南美洲的烟草，由于味道强烈，很多人都不十分喜欢，而温和的希腊烟草却没有人卖，这就是商机！看准这个机会，奥纳西斯毅然辞职，把自己辛苦积累下来的钱投资在烟草上面。
最初，奥纳西斯只能在一个小作坊里生产希腊烟，但很快就供不应求。在扩大生产规模之后，他小赚了一笔。奥纳西斯明白，这种做法不能赚大钱，只有烟草贸易和运输才能成大事。到1930年，奥纳西斯已经成为希腊产品最大的进口商，还租用了一些货轮。
就在奥纳西斯踌躇满志的时候，席卷全球的经济危机爆发了，无情地摧毁了一切！当所有人都被折磨得快要绝望的时候，奥纳西斯却从中洞察出了生机。当时加拿大国有铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中有6艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖，奥纳西斯像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌。因为当时海运业空前萧条，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下投资海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，有些人甚至认为他丧失了理智。
但奥纳西斯清醒地看到，经济的复苏和高涨终会来到，终将代替眼前的萧条。危机一旦过去，物价就会从暴跌变为暴涨，如果能乘机买下便宜货，价格回升后再抛出去，转手可得暴利。海运业虽暂受冲击，但必有复苏之日。奥纳西斯谢绝了同事和朋友的劝阻，果断将这些船全部买下。果然不出所料，经济危机过后，海运业的回升居于各业之首，奥纳西斯买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成为海上霸主，资产几百倍地激增。
1943年，奥纳西斯将其企业总部搬入纽约，财路日益广开，船队越来越大，1945年，他跨入了希腊海运巨头的行列。
【败走麦城】
1953年盛夏，一艘世界上最豪华的私人游艇——“克里斯蒂娜”号来到了西亚的港口吉达。船上坐着的，是它的主人奥纳西斯和他的妻子蒂娜。虽然很多实业家来到阿拉伯，想开发石油，但都败兴而归，因为沙特阿美石油公司控制了整个地区的开发。
阿美石油公司和沙特国王订的合同是，由阿美石油公司垄断石油开采，每采一吨石油就给国王相当数目的特许开采费。石油开采出来之后，阿美石油公司用自己的船运往世界各地。但合同并没有说阿美石油公司同样可以垄断石油运输。奥纳西斯明白，国王没意识到合同有可乘之机，而这一点可给自己带来更多的巨额财富，因为他想为沙特提供油船。
为了促使国王同意，奥纳西斯请来了不少说客，从反美运动领袖到前任德国国家银行总裁，但保守的老国王还是持犹豫态度。1953年，老国王因病去世，新国王登台，马上同意了这件事，几个月后，奥纳西斯和沙特阿拉伯国王签订了震撼世界企业界的《吉达协定》。协定规定：成立“沙特阿拉伯油船海运有限公司”，该公司拥有50万吨的油船队，全部挂沙特阿拉伯国旗。该公司拥有沙特阿拉伯油田开采的石油运输垄断权，该公司的股东是沙特阿拉伯国王和奥纳西斯。
协定的签订宣告了奥纳西斯的成功。这个协定一旦全部实行，沙特阿拉伯和奥纳西斯各自想得到的都将能得到，实力雄厚的阿美石油公司自然要奋起反抗，而同时美国的船东也加入了反对阵营，世界舆论都在“谴责”这个协定，年轻的国王无法面对来自美国及其他发达国家的指责，单方面撕毁了合同。奥纳西斯无可奈何，吞下了苦果，他一下子损失了10亿美元。
【如梦初醒】
亚里士多德·苏格拉底·奥纳西斯最可悲的地方是，只顾打自己的如意算盘，而没有考虑合作伙伴的利益，更侵害了同行的利益。这样做生意，不失败才奇怪呢。
做生意要精明，但是不能把别人当做傻瓜，更不能无视别人的正当利益，甚至利用漏洞达成生意，赚取超额利润。对方一时被你迷惑了，但是一旦觉察到，就很可能会恼羞成怒，不惜撕毁合同。
创业者要牢记的一个原则是：君子之争，同行同利。面对生意伙伴，必须照顾到对方的利益，这样才能合作好。“合作”本来就是利益互惠，失去这个基础，就无法做成买卖。
面对竞争对手，同样需要“君子之争”的气魄。商业世界的竞争不亚于军事斗争中的厮杀，人们常常说“同行是冤家”，但是在外部公关方面表现出君子的风度，给别人留口饭吃，而不是四面树敌，不但有助于建立自己良好的企业形象，还可以避免对手的直接反击。
奉行“君子之争”，这是会做人的表现。推而广之，在公司内部管理、外部竞争中都巧妙运用这一智慧，无疑会融洽内部团队氛围，避免四面树敌。
众所周知，为员工提供必要的薪水和福利待遇，是让大家安心工作、保持忠诚的重要手段。领导人应该引导员工与公司成为一个命运共同体、利益共同体，而不是与大家斤斤计较一时的利益，这样才能实现公司长远发展。
不可否认，公司与员工之间存在着此消彼长的利益关系，比如工资是公司成本的组成部分；但是，双方有共同利益，显然更重要。因此，领导人与员工之间应该是“君子之争”，在处理二者关系时要把握“同行同利”的原则。
【大家点化】
企业不依靠自身的力量去发展，而是靠某种权利勾结，这是件令人不愉快的事情。
——郑周永
142.史蒂夫·乔布斯——失掉机遇，就失去了一切
【英雄留名】史蒂夫·乔布斯
【光辉岁月】
1974年乔布斯加入Atari公司设计电子游戏。
同年秋天他参加了沃兹尼艾克的自制电脑俱乐部。沃兹尼艾克是一个技术天才，他们在乔布斯妹妹的卧室里设计苹果Ⅰ电脑，并开始在车库里生产制造。当地的一个电子产品零售商看了他们的机器之后，便订购了50台。成功仿佛比预想的还要迅速。他们变卖了所有值钱的东西，凑齐1300美元开始了创业。乔布斯将新公司命名为苹果（Apple）。
1976年，乔布斯和沃兹尼艾克将苹果Ⅰ定价为666美元推向市场。苹果Ⅰ是第一台只有一个主板的个人电脑。
1976年年底还从未有厂家出售过个人电脑，不过乔布斯却对这一市场坚信不疑。他想扩大公司的规模，便向Atari老板求助，结果被介绍给Intel（英特尔）前市场经理迈克·马库拉（Mike Markkula）。后者投资91000美元到苹果公司，拥有30%的股份。乔布斯和沃兹尼艾克各占30%。
1977年举行的西海岸电脑展示会上，苹果 Ⅱ大获成功。苹果 Ⅱ设立了个人电脑的标准，短短三年销售额就超过了一亿美元。1980年乔布斯担任苹果公司董事长，苹果公开上市，第一天从22美元涨到29美元，苹果的市值达到了12亿美元，25岁的乔布斯成为白手起家的亿万富翁。从1978年到1983年，苹果公司每年平均增长150%。
【败走麦城】
乔布斯设计Macintosh的初衷是想取代IBM在个人电脑市场上的领先位置，因此采取了封闭式的设计结构，所有的外设都由苹果自主开发，配套软件跟不上，电子表格和文字处理软件两年后才推出。而且Macintosh在上市时测试出还有很多问题，而上市后整个开发队伍全都松懈了。这在很大程度上导致了Macintosh的滞销。
乔布斯粗暴的工作作风也引起了开发者的不满，Macintosh的销量不断下滑，公司的财政赤字到了无法忍受的地步。这个故步自封的错误是乔布斯败走麦城的开端，而将其推向深渊的却是他的盟友、苹果公司时任CEO斯卡利。斯卡利向董事会施压：如果乔布斯留在苹果，他就挂冠而去。在这个关键时刻，董事会选择了斯卡利。乔布斯被放逐了，他不再管理任何事务。
乔布斯向董事会递交了辞呈。当乔布斯向斯卡利递交了包括Mactionsh市场和技术骨干在内的想要带走的五个人的名单时，董事会十分愤怒，授权斯卡利控告乔布斯非法使用苹果资料和技术，虽然最终达成和解，不过两者的关系彻底破裂了。
【如梦初醒】
苹果电脑创造了PC后，拒绝授权其他厂商使用苹果的操作系统，结果IBM以开放的态度联合微软作为自己的操作系统，并采用英特尔的芯片，从而一举造就了强大的竞争优势，也成就了IBM个人电脑的神话。
乔布斯在个人电脑业务上的失败，首先在于他没有跟随当时的市场趋势前进，错失了发展机会。
在创业过程中，要时刻把握市场发展趋势。企业经营与管理不能关起门来做，而要时刻关注市场行情的变化，并做出有针对性的应对之策。
为此，一定要制定正确的市场发展战略。在现代商业竞争中，策略失误会使组织出色的人力资源、优秀的产品优势化为乌有，导致组织失去巨大的竞争优势、错失发展良机。
【大家点化】
我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。
——迈克·戴尔
对大多数人数而言，机会不只一次光顾过；它在我们门前不停地敲门。遗憾的是，多数的时候，我们不是想着别人的事，就是懒于作答。
——本杰明·费尔莱斯
143.加布·纽维尔——经营者要有商业情报意识
【英雄留名】加布·纽维尔
【光辉岁月】
1996年，曾经是微软员工的加布·纽维尔和麦克·哈灵顿一同创建了“维尔福软件公司”。他们在1996年下半年取得了雷神之锤引擎的使用许可用来开发电脑游戏半条命系列。最初的计划是在1997年晚些时候发布，但是最终的日期被确定为1998年10月31日。
【败走麦城】
维尔福公司在2003年的E3展览上面展示了半条命2的宣传片，并且用Source引擎震惊了游戏界。最初计划于2003年9月发布的半条命2后来由于源代码泄露事件而推迟了发布。最终这个游戏于2004年11月16日发布。
【如梦初醒】
在商业世界里，时间就是金钱，代表着一切。在快鱼吃慢鱼的时代，推迟产品上市，就意味着损失。
加布·纽维尔的源代码被泄露出去，是商业机密的泄露。他在这件事上吃了败仗，在于商业情报意识的不足，或者说没有在管理中做好这些工作。
信息社会，商业活动中的情报搜集、窃取永远没有停止。前苏联通过间谍窃取了美国大量重要军事科技情报，从而节省了大量研制费用和时间，缩小和弥补了与美国的技术差距；日本在战后从各种途径取得了美国大量工业技术情报和资料，也迅速发展了技术先进的工业经济。
当今世界各国综合国力的较量集中在经济领域，企业成为竞争的主体。因此在国际交往中、在商业往来中，经济间谍占有重要比重。现代商业竞争中，大家不仅是对手，还是合作伙伴，呈现出一种你中有我、我中有你的竞争态势。在企业信息情报方面，要善于通过各种渠道获取自己需要的信息，同时也要提防对方窃取我方的机密情报，避免带来重大损失。
【大家点化】
忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员的忠诚。
——李嘉诚
144.王永——决策不到位引发危机
【英雄留名】王永
【光辉岁月】
铭嘉公司是一家以电信增值服务为主的企业。几年前，王永在增值服务行业还未形成规模时，创办了铭嘉公司。随着近三年增值服务行业的蓬勃发展，公司规模迅速扩大到了120余人，虽然公司产品并不多，但经营业绩成效显著。
【败走麦城】
2006年，信息产业部和某运营商开始联合规范市场，增值业务陷入了前所未有的低谷。同年，铭嘉公司的控股股东—迅唐股份公司的董事会决定调王永回迅唐公司任总裁，免去王永铭嘉公司总经理职务，并同意铭嘉公司总经理职务可由王永任命。但在接下来的几个月中，王永在任职迅唐公司总裁的同时，铭嘉公司总经理一职依然空缺，并没有任命新的主管，而是由王永私自代理着铭嘉公司所有的日常事务。由此引发公司在管理中的一系列矛盾。
【如梦初醒】
（1）决策层没有制定出适合公司长期发展的战略目标和计划。
身为迅唐公司总裁的王永，经常要到外地出差、出席各种会议，受到公司管理体制的制约，铭嘉公司很多日常事务都因没有及时审批而搁置下来。然而，无法搁置的是逐渐没落的增值服务市场，久而久之，决策速度缓慢的铭嘉公司经营业绩开始滑坡。“国家不得一日无君”，对于一个企业亦是如此，没有指定的领头人，导致铭嘉公司人心极为涣散、员工大量流失。此时的铭嘉公司虽然还有几项业务可以勉强支撑公司运营，但由于受到行业环境和公司内部管理影响，工作效率非常低下，业绩一路下滑，可谓是内忧外患，四面楚歌。
（2）放权问题。
俗话说：“疑人不用，用人不疑”。
小刘是刚来铭嘉公司不到一年的业务部门经理，为了完成公司的业绩考核并能让公司的业绩有所回升，小刘凭着与某运营商良好的关系，带领部门员工与该运营商积极地沟通联系合作，终于在2006年最后的一个月中争取下来了一个新项目。运营商要求小刘两周内将项目计划书和业务合作合同送交审核，过期就将与其他公司合作。
眼看胜利在望的小刘与主管副总商讨，主管副总非常支持小刘的新项目，在其帮助下小刘加班加点地拼命工作，只用了三天的时间就完成了计划书和合作合同。信心满怀的小刘风风火火地拿着财务计划和业务审批表来找王永审批，可惜当小刘来到王永办公室时，他却不在，小刘于是只好把文件放在桌子上。看到王永桌子上已经堆满了等待批示的文件，小刘给王永打了个电话确认这件事情。王永说，自己正在开会，让小刘先把文件放在桌子上，等他下周回来再批复。小刘心想，离规定的时间还有一周多，于是照做了。
等到王永回公司的日子，离规定的时间还剩下三天。小刘决定找王永面谈一下项目的事情。当小刘到总裁办公室时，发现王永又在开会，不好意思打扰的小刘只好给王永发了条短信，王永回复：你等我一下，会议开完跟你谈。
这一等就等到了晚上八点，饿着肚子的小刘终于等到了王永。虽然小刘将项目的方方面面都给王永讲述得很清楚，并告知提交文件的期限。或许是王永出于习惯性的谨慎，或许是他对提交的调研数据有自己的看法，总之并没有批准小刘的计划和合同，而是让小刘先回去等他的消息。小刘虽然竭力向王永解释，但面对毫不动摇的王永，只好拿着没有审批通过的计划书沮丧地离开了办公室。
一个月后，由于上一年小刘所在的部门没有完成任务，王永决定加大绩效考核力度，增强激励效果，将小刘所在部门员工工资的40%纳入绩效考核薪酬范围内。也就是说如果小刘的部门没有完成公司下达的季度任务，就只能拿到60%的薪金，只有完成公司下达的季度任务，才可能拿到100%的薪金。刚听到这个消息的小刘正想着怎么规划2007年一季度的计划，正巧主管副总来了个的电话，告诉他上个月的那份合同批下来了，说王永亲自调查后决定接手这个新业务。听到这个消息的小刘不知道该喜还是悲，都一个月了才批下来，项目早被别的公司抢走了，如果去年批了这个项目，部门的绩效考核就可以完成，今年的压力就不会这么大。郁闷不已的小刘开始怀疑王永对自己的信任度，几天之后，就以生病为由离开了公司。
其实，一个聪明的领导人，应该正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，这样不仅能使团队很快成熟起来，同时也能减轻管理者的负担。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。
（3）决策者缺少与公司管理者的沟通。
一个企业要健康长久的发展，首先要有一个感性的老板去煽动，有一个理性的总经理去执行；有一个外向的老板去激励，有一个内向的总经理去操作；有一个老板在思考，有一个总经理在实践。其次，决策者一定要与公司其他管理者做好全面沟通，这才是一个公司完美的配合，才是一个公司成长的必备。
【大家点化】
我认为，如果你雇人为你做一件事，你就应当放手让他去做。假如你怀疑他的能力，你就根本不应该雇用他。
——雷蒙·克罗克
CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。
——杰克·韦尔奇
145.戴纳·科里——正中下怀的罐头战
【英雄留名】戴纳·科里
【光辉岁月】
戴纳·科里虽然没有受过大学的教育，但他始终不甘只做一个给别人打工赚点小钱的人。于是他自己创业，成立了一家名为西伯尔的罐头厂，多年来公司一直在稳定的发展。
【败走麦城】
竞争无处不在，另一家公司在西伯尔的势力范围内迅速崛起，并最终威胁到科里的生意。各大商场、超市从谁那进货多，就证明那家占据着上风。于是科里认为新开的那家罐头厂立足未稳，实力有限，所以他以降价的方式吸引市场，想甩开对手。
但经过几轮“较量”之后，科里发现自己的罐头厂已经疲惫不堪，利润已经接近于零，但还是没有压制住对手。最后，科里的罐头厂反被对手“所擒”，原来那家罐头厂的老板是一名富豪，开罐头厂只是他生意中的微不足道的一部分罢了。人家资金充足，科里降价竞销，正中下怀。
【如梦初醒】
科里的教训告诉我们，私营公司创业者要想决策正确，首先必须要弄清使众多公司马失前蹄的决策陷阱，然后再来寻找公司如何绕过这些暗礁险滩的决策。
许多私营公司经营者认识不到竞争环境的特点，错误地判断竞争环境中所发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业的领先地位，呼风唤雨，得心应手，但最后由于忽视市场环境的特点或误解了竞争环境中变化的征兆，导致决策失误，使自身的竞争优势遭受严重侵蚀。
私营公司决策者要避免由于误判竞争环境而导致决策失误。
首先，在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者统统纳入视野。
其次，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营决策的正确制定提供可靠有效的信息平台。
再次，要切实把握市场或竞争环境的特点，不能主观臆断。
赫赫有名的巨人集团的失误，就在于错误地判断竞争环境，在20世纪90年代中期经济过热的情况下，盲目乐观，认为房地产有暴利可图，从而落入了陷阱。我们一定要警示。
【大家点化】
竞争是进步的源泉。
——安崎晓
146.吉德·约瑟姆——慌忙下的冲动
【英雄留名】吉德·约瑟姆
【光辉岁月】
吉德的父亲早年在墨尔本经营着一家咖啡厅，面积不大但生意一直不错。父亲去世后，吉德用积攒下的钱把咖啡厅的面积扩建了一倍，希望自己的成绩能够超越父亲，当然，也是为了能够得到更多的收益。
【败走麦城】
咖啡店扩建后，原有的布局被打乱，这在一定程度上让老顾客失去了对咖啡店的感觉和信任。顾客不但没有增加反而日渐减少。当吉德发现自己出现经营危机的时候，他忙乱不堪，不经思索地决定修业几天，他急忙忙地向银行贷款又把咖啡店的布局改了回去。可是顾客已经不再向往这里了，改来改去使得吉德成了负债人。最后咖啡店也倒闭了。
【如梦初醒】
私营公司创业者在面对危机时要有较强的心理素质，不能像吉德一样慌则生乱。在任何时候，恶劣的环境和自身条件都比安逸的条件更能激发人们的斗志，并且可能形成一种巨大的力量，带领我们打开从来没有试过的门，前往我们从来没想象过的地方。这是因为，我们并不知道自身的潜力能够在多大程度上突破环境的局限。一旦抛开内心的畏惧，这种潜力就能最大限度地发挥出来，找到可行的办法，来打破环境和条件的局限。
泰山崩于前而色不动，猛虎踯于后而魂不惊。沉着就像一把尺子衡量着一个私营公司的成熟与否，遇事越沉着，离成功也就越近。冷静地正视失败，冷静地分析形势，冷静地权衡利弊，冷静地找出解决问题的办法，那么，危机后的成长就有了必备前提。
危机的出现并不可怕，可怕的是私营公司经营者临阵惊惶失措，手忙脚乱，缺乏应变能力，不能及时处理发生的危机，不能采取有效的解决办法和补救措施。
面对危机，最需要的就是沉着冷静的心理品质。人在危急时容易恐惧、紧张、行为失措，其结果只会错上加错，雪上加霜。因而，只有冷静下来，人的智能才能“活”起来，才能寻找到摆脱危机的办法。
具体的做法是：
①面临危机时沉着冷静，不能惊慌。
②寻找关键的一步，方向要正确，千万不能南辕北辙。
③黎明前的黑暗一定要挺住。有时坚持到了即将胜利时却突然放弃了，很可惜。
④走好关键的一步，不能急于求成，欲速则不达。
【大家点化】
良好的竞争心理，正当的竞争精神，这就是使事业成功、督促个人向上的动力。
——松下幸之助
147.约瑟夫·霍斯蒂尔——囤积火鸡，却错失良机
【英雄留名】约瑟夫·霍斯蒂尔
【光辉岁月】
约瑟夫·霍斯蒂尔于1957年出生在加拿大蒙特利尔的近郊；1963年跟随家人来到美国生活。他二十岁创业，于1978年成立了一家农产品开发公司，经过多年的努力，他的公司已经发展成了专业的农产品生产加工企业。
【败走麦城】
随着美国对于农业加工产品越来越高的要求，企业也不得不研发新的品种、新的品牌产品不断进入市场。约瑟夫的公司生产出一种火鸡食品，准备感恩节前打入市场取得意想不到的利润回报。但由于采料人员采购原料不及时，导致火鸡食品生产中断。原本计划在感恩节前囤积一部分成品大干一场的约瑟夫决定，新品上市的时间推迟到感恩节后。
他认为，火鸡食品已经发展成为一种餐桌日常必备食品，感恩节的销售效果可以忽略不计。然而，投入巨资的火鸡食品错过了感恩节这个举家吃它的时机，最后滞销，如果等到来年感恩节，保质期也就坏了。约瑟夫的公司因为这一滞销产品而陷入了倒闭的边缘。
【如梦初醒】
公司经营决策是公司围绕产品生产、销售和实现经营目标所展开的一切经济活动的决定，包括生产产品的选定和生产技术、市场、销售渠道、促销、价格等内容，亦可以说经营决策是研究公司外部环境与内部环境条件的协调关系，选择最满意方案，以达到预期的生产经营目标。
决策的时机，往往是决定胜负的关键。错过时机，再英明的决策也没用。
许多私营公司的失败或陷入困境就是因为没有抓住决策的时机。一般来说，造成私营公司决策不及时的情况有。
①判断不准。当大量信息袭来时，私营公司经营者需要做出有效决策时，对有用信息判断不出来，延误了决策时机。
②职责不清。影响私营公司决策不及时的另一个重要原因是公司没有明确的决策职责，该决策的人不决策，不该决策的人决策了却执行不了，或者根本无人决策。
③决策环节过多。一个决策的形成要经历十几道环节，召开几十个会议，层层请示，个个商量，结果坐失良机。
④决策的效率低下。决策者性格优柔寡断，没有决断能力，在决策时“断”不下或者反复权衡比较时间太长，致使决策没有效率。
以上情况，往往造成私营公司面对市场机遇时痛失市场良机，或者在市场竞争中大打败仗。
当私营公司经营者没有把握决策时机，该断不断，而造成公司生产经营失误后该如何采取挽救措施呢？
①找到影响决策不及时的症结，及时整改，减少影响决策的不利因素。
②决策者要养成果断决策的企业家品质，杜绝优柔寡断的毛病。
③时机一经发现，就应当抓住不放，充分调查研究，进行各种可行性分析。如果发现有利的，就要敢于决策，及时决策。
④应该全力提升对外部信息的感知与处理能力。
⑤过滤信息。有用的信息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下工夫对信息进行过滤，这样决策才会有效。
⑥对各种信息，常规（例行）的决策应该果断和毫不拖延，而重大（例外）的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。盲目的、随意的决策，有时看起来很快，实际上是不准，这样的决策“时钟”，快而不准，不如不要它。
【大家点化】
我认为我们公司之所以这么多年一直处于发展的最前沿，是由于我们在战略上保持了高度的灵活性。
——比尔·盖茨
148.艾伦·沃泽尔——大势已去，感慨良多
【英雄留名】艾伦·沃泽尔
【光辉岁月】
艾伦·沃泽尔1973年继承他父亲的事业当上了电路城的CEO，当时公司正处在危险境地。但沃泽尔不惧困难，显示了他作为企业领袖的魄力。沃泽尔重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部面临的困境。1974年，公司仍然挣扎在庞大的债务中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列室的形式从事零售服务，并且在里士满和弗吉尼亚通过这种模式来出售器具。1976年，沃泽尔又开始尝试以仓储陈列室的形式来销售消费电器。1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第一家消费电器零售店。
当这种尝试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商店。到1982年时，飞轮已经持续旋转了9年，沃泽尔和他的团队成员在此期间一直忙于实现电器城超级商场的构想。在接下来的5年中，公司完全转变到这个构想上来，继而电路城创造了在纽约股票交易所上分红最高的纪录。
1989年，在其竞争对手百思买经营起个人电脑之后的一年，电路城开始将个人电脑引入自己的经营范围，并且于2000 年停止销售家用电器。一直以来，电路城都是消费电子产品领域里一个很强的竞争对手。从1982年到1999年，电路城所创造的股票累计收益比市场上的其他公司高出22倍。从此，电路城成为美国第二大电子产品零售商，沃泽尔因此奠定了自己在电子零售业不可动摇的位置和殊荣。
【败走麦城】
2008年11月10日，电路城突然宣布申请破产保护，原因是经济危机和百思买、沃尔玛及在线电子产品零售商的竞争正在与日俱增，导致公司业务每况愈下，并且对东山再起已失去信心。根据美国破产法第11章债权人保护法规，电路城向美国弗吉尼亚州奇蒙德法庭申请破产保护。电路城表示，正在考虑进行重组的所有可能的选择。过去的六个季度中，电路城有五个季度出现亏损，老沃泽尔似乎已经没有了当年的雄心壮志。
【如梦初醒】
事实上，电路城公司在2005年以前一直处于平稳发展中。其主要坚持以下四项发展理念。
①员工。电路城拥有一个宽松的工作环境，员工着装随意，公司提供干洗和运动场等便利设施；自2003年以来，其销售人员开始按工作时数领取薪酬，取消了销售压力；公司内部员工拥有企业股份的1.8%。
②产品。电路城属于消费电子产品和办公用品零售商，电路城1989年开始将电脑引进自己的产品系列。
③潜力。电路城拥有3.5%的市场份额；相对于行业10%的预计增长率，其收益增长率有望达到14%。
④可预测性。电路城在2001至2005年的20个季度中有11个季度达到或超过华尔街的预期，所从事的电子和电器销售行业发展根基稳固，具有周期性发展特点。
但经济危机的爆发，加剧了电路城与百思买、沃尔玛的激烈竞争，使其市场份额快速减少，也使这四项发展理念的完成变得越发模糊。在此关系企业生死存亡之际，电路城的决策层没有坚定自己的信心，更没有采取相应的重大调整，致使原本已经恶化的发展状况越演越烈，最终导致了电路城的突然破产。
私营公司创业者经常要面对危机的压顶之势，但危机发生时首先要做什么，似乎都是一个没有答案的问题。其实，危机来临时企业经营者要做的第一件事就是要树立战胜危机的信心。
对于创业者来说，当你遇到不幸的打击时，压力可能会使你发现你身上具备的能力，这时它可以转化为成就大事的因素，不幸的压力也可以转化为成功者的动力。当你遇到危机时，切勿浪费时间去算你遭受了多少损失，而应算算你从危机当中，可以得到多少收获和资产。你将会发现你所得到的，会比你所失去的要来得多。
人如何看待危机，直接影响着他的行动力，导致他的成功或失败。挫折摆在眼前，就是一个残酷的事实，除了接受它之外，另外该做的是，把它转化成为一种助力，让自己撑着它，攀上更高的山峰。
【大家点化】
你若坐着不动，你的价值马上一落千丈，很快便会分文不值。
——比尔·盖茨
自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。
