——松下幸之助
149.查尔斯·康纳威——有心无力的无奈结局
【英雄留名】查尔斯·康纳威
【光辉岁月】
康纳威上任之时，被视为执行官中的后起之秀，更被称为创业者的楷模。他曾经凭借让美国CVS连锁药店快速成长而知名，之后他接下零售业折扣店凯马特公司CEO的重任。希望该公司免于破产。业内专家以充满干劲、渴望重整凯马特等形容词来描述康纳威。很显然，康纳威是受命于危难之际，展宏图于乱世之中。而他更是信心十足地向公司董事会表示了“鞠躬尽瘁，死而后已”的决心。
【败走麦城】
康纳威上台后，采取了一些重大的措施，诸如关闭326家分店和一个分销中心，裁员37000人等。但凯马特还是被竞争对手打击得头破血流，终于在2002年1月申请破产保护。随后，康纳威于同年3月提出辞呈。他在2001年5月曾拿到一笔500万美元的现金贷款及一些选择权，作为他到公司的报酬。他在10个月后离职，而这些贷款也被免除，但他还是幸运地拿到了400万美元离职金。
然而，凯马特阴影始终笼罩在康纳威身上，2005年8月23日，美国证券交易委员会（SEC）对他提起民事欺诈诉讼，指控他虚报财报，在采购8.5亿美元商品一事上误导投资者。这一下使得康纳威从“创业者楷模”彻底沦为了“创业者耻辱”，使他惆怅不已。
【如梦初醒】
其实，在康纳威上台前，凯马特公司已经是一列“疲惫的老火车”，在沃尔玛等新兴折扣连锁店的冲击下，凯马特显得老态龙钟，公司好像一下子完全迷失了发展的方向。凯马特一味关注扩张新店，缩小商店面积，使得它的管理跟不上，经营成本步步高升，商品很快失去价格优势，顾客纷纷涌向沃尔玛和Target。同时，公司转向多元化经营，先后兼并多家服装公司、药店、书店和餐饮公司，雇员人数达到144000人，而且整体素质偏低。再加上盲目扩充店面，忽视了店内管理，购物环境严重下降，商品定位模糊，既缺乏高质量的产品，又没有价格吸引力。
但凯马特终归还有继续存活并扭转局面的机会，而康纳威采取的“救命”措施，却只是医表而非医里。他如果能够果断挽回凯马特的信誉价值，而不是一味的裁员和出售子公司，凯马特一定可以起死回生，显然，他没有那么做。
一个企业处在危机当头之时，最重要的是怎么让自己的信誉得到恢复，这样才能有稳定的供求体系做支撑。凯马特申请破产的直接原因就是它已经没有当初诚信的光辉了，当它欠下债务无法偿还时，其他企业自然拒绝向它供货。
1999年，凯马特和超市供应商弗莱明公司签下了价值45亿美元的合同，指定后者为凯马特的唯一食品供应商。这份合同对弗莱明公司来说简直是好处多多：其一，弗莱明从此以后1/4的收入就有了稳定来源；其二，凯马特和弗莱明每七天就结一次账，这远远快于弗莱明通常的30天结账的速度，同时也快于凯马特与其他供货商的结账周期。
然而对凯马特来说，这不啻于一颗定时炸弹，只要凯马特一次付不出现金，不履行这份标的额巨大的合同的责任就可以将它逼到破产。然而凯马特却欠着前者7800万美元的货款，可见凯马特的处境是何等艰难。可是凯马特一分钱也拿不出，除了申请破产保护，它没有别的选择。康纳威上台后本应迅速改变凯马特与佛莱明公司的这种借贷关系，事实上正好相反，他继续透支这种“信用卡”，致使自己处于一种随时都有可能被人发难的境地，加之裁员后，凯马特内部人心涣散，慢慢地管理层也失去了斗志，康纳威至此已经是有心无力了。
对于私营公司创业者来说，危机对自己造成的不仅仅是销售额和利润等因素，你所要倍加注意的是信誉价值的缺失。如果能够重塑自己的诚信形象，危机的阴霾必然会逐渐消散。但如果你继续放任自己的信誉流失，等待你的必然只有“死亡”。
【大家点化】
选择最简单的持续竞争优势企业，其最明显特征是具有巨大的经济商誉。
——沃伦·巴菲特
150.彼得·多兰——一张合同引起轩然大波
【英雄留名】彼得·多兰
【光辉岁月】
百时美施贵宝公司是一家以科研为基础的全球性的从事医药保健及个人护理产品的多元化企业，其主要业务涵盖医药产品、日用消费品、营养品及医疗器械等方面。彼得·多兰2001年成为百时美施贵宝公司的CEO。
在彼得·多兰的带领下，百时美施贵宝公司有了很大的发展，业务已遍及100多个国家和地区，拥有员工43000名。2005年百时美施贵宝公司净销售额达到创纪录的192亿美元，人们都知道，彼得·多兰功不可没。
【败走麦城】
然而，从彼得·多兰上台至2006年的5年间，他就麻烦就没有中断过。如财务丑闻、研究失败、乃至存在争议的交易等等。最终，2006年成了彼得·多兰最不如意的一年，因为一份合同，致使百时美施贵宝公司的股价大跌，他不但让董事会失去了对他的信任，而且美国联邦调查局也开始对他进行调查，甚至有权威人士提议罢免他的CEO职务。至此，彼得·多兰突然成了一个名副其实的孤家寡人。
【如梦初醒】
当初，在彼得·多兰的坚持下，百时美施贵宝同加拿大仿制药生产商Apotex Inc签订了一份合同。Apotex首席执行长巴里·谢曼比多兰更富心机，他在协议中加入了两项条款，这样一来，如果和解协议被监管部门拒绝，那么他将可以推出Plavix的仿制药。一项条款限制了百时美施贵宝如果获得专利权诉讼的胜利可向Apotex要求的赔偿。另一项则赋予Apotex一定时间，可在百时美施贵宝要求法院举行专利听证会，终止Apotex交货前，向美国出口仿制药。这个合同显然是一个“不平等条约”，但彼得·多兰却对合同给百时美施贵宝埋下的隐患熟视无睹，这不禁让人产生关于“叛徒”的联想。
私营公司在做生意时与其他公司签订经济合同是常有的事，也可以说是生意场上的“生活”细节之一，所以私营公司创业者要对合同上的猫腻有所了解，以防上当吃亏。
经济合同在经济发展中起着重要的作用，甚至可以说每一家私营公司都离不开经济合同。因而，不法分子总是利用经济合同进行诈骗。有的私营公司在签订合同时不注意提防，结果上当受骗。
一般来说，合同书上的骗局有以下几种情况。
（1）甜头合同。
不法分子采用同私营公司签订大宗大额合同，先向私营公司预付小部分货款作“甜头”企图骗取大量商品或现金，以达到诈骗的目的。
（2）放线钓鱼。
不法分子掌握了市场疲软的行情，了解到某些产品销路不畅，也熟悉有的私营公司经营者手长嘴馋的嗜好，便投其所好，签订假合同，迫使对方就范。
（3）设置圈套。
利用生产资料紧缺或某种物资俏销的经营形势，抓住有的私营公司急于求货的心理，以权威部门证明为幌子，精心设计圈套，采取欺诈手法签订无效经济合同。
（4）借鸡下蛋。
不法分子采取狡猾手段，以本单位名义订合同骗取外单位资金的手法实占有他人财物的目的，逃避法律制裁。
私营公司为避免在签订合同时上当受骗，一般来说，在签订合同前应做到以下几点：
①了解对方的信用情况。在签订经济合同前对不甚了解的单位要认真了解，不可轻率从事。对异地单位的经济合同签订、付款等手续必须严格按有关规定办理。对于经营范围、私营公司名称、结算付款单位不相一致的，应及时向工商行政管理机关反映。
②了解和签订经济合同的有关法律与政策。双方当事人在签订经济合同时，不仅要依照《中华人民共和国经济合同法》和对方国家的有关法律，还要依照与签订经济合同直接有关的具体法规，如《建筑安装工程承包合同条例》、《借款合同条例》等。
③按照国家有关规定，对比较重大的经济合同，应向工商行政管理机关申请签证。
④私营公司根据需要，要积极推行法律顾问制度，以防止无效经济合同的发生，维护私营公司的合法权益。
【大家点化】
医药用品与企业的品牌无关，它们的销路取决于是否对患者有帮助。
——罗纳德·盖伯曼
任何商业伙伴都会有各自的目标，当目标一致时就携手并进，当目标不一致或有冲突时，就另寻合作伙伴，这是很正常的商业行为。
——官贝瑞
151.詹姆斯·R·彼得森——出兵不利，贻害无穷
【英雄留名】詹姆斯·R·彼得森
【光辉岁月】
派克公司是世界上最著名的制笔企业，它朴实但充满了贵族气息，在世界钢笔制造业中，一直是名列前茅的产品。派克已成为身份的象征，尽管派克定价很高，仍然非常畅销。早已经成为“钢笔之王”的派克公司，20世纪80年代已经在154个国家中销售它的产品，并因为公司松散的管理形式，大获成功。詹姆斯·R·彼得森23岁就开始创业，并于1989年出任派克公司总经理，在他看来，派克就是他开始新的人生的加油站，一向雷厉风行的他势必要在派克这个更大的创业舞台上刮起一阵革新旋风。
【败走麦城】
彼得森做梦也不会想到，自己不但没有成为派克公司发展史上里程碑式的英主，反而成了一个抹不掉的污点，而且这一切似乎来得太突然，对于掌管公司不久的彼得森而言，简直有点出师未捷身先“死”的味道。他认为派克公司利润虽然很高，但公司的规模不大，其主要原因是定价太高，派克公司应该集中力量于低档笔市场，为此，他独断独行，使公司花费1500万美元建造一家全新的自动化工厂，生产售价在3美元以下的产品。
结果，这一战略选择造成了无法弥补的损失，以前使用派克笔的消费者认为，派克已经不再是高贵、典雅的象征，因此不再购买它；同时派克笔的低价产品对一般消费者也没有产生吸引力，因为人们更愿意使用铅笔和圆珠笔当书写工具。由于对人们的消费心理定位错误，派克公司高档富贵的形象遭到损害，而竞争对手们抓住这个市场空当，抢占了派克的大本营，派克笔痛失了以前的优势，从此陷入发展的低谷。自然，总经理彼得森因为自己的失误而成了派克公司辉煌的终结者。
【如梦初醒】
诸如此类的脱离消费者的营销失败之举在私营公司中也是屡见不鲜。遇到这种情况怎么办呢？唯一的途径是使自己的产品合乎市场需要，切合消费者的使用和心理需求，即投其所好。
一块普通的手表只要几十元、几百元，而一块劳力士或雷达手表则可高达几千元甚至几万元。这10倍的价格差异，仅仅是产品间的差距吗？不。产品与产品之间的质量、材料、款式的确有差异，但这种物理差异不可能有10倍、100倍之多，劳力士、雷达的价值主要在于品牌。品牌不仅仅意味着产品质量、性能、款式的优秀，心理消费才是真正的重点。同时，品牌也是身份的象征，在十几年前有一块表就是一种荣耀，现在，仅仅产品优秀远远不够。大街上几十元、几百元的手表很少有人问津，而价值千金的名表却成了许多人强烈的渴望与追求。因为劳力士、雷达是体现自我价值、优越感的绝佳道具。
【大家点化】
循序渐进地，一次一个顾客、一次一家商店或一次一个市场去做。这是在顾客中建立信任的最好方法。通过这种直接对话的方式，再加上你的耐心和经验，用不了多久，你就会将一个地方性的品牌提升为一个全国性的品牌。
——霍华德·舒尔茨
我要确保品牌代表的是下一个世纪，而不是上一个世纪。
——卡莉·费奥瑞娜
152.伊里斯——大环境下的危险前行
【英雄留名】伊里斯
【光辉岁月】
20世纪80 年代末，世界上有100多个国家调整了与矿产勘查开发相关的法律法规和政策，大力改善了矿业投资环境。智利也适应这一趋势，不断完善矿产资源开发环境。以伊里斯家族为代表的众多矿产企业受到了西方跨国矿业公司的青睐。和许多矿业公司一样，伊里斯家族利用本国的资源优势，加大了投入，并在投资中获得了丰厚的回报。
【败走麦城】
一个国家的经济环境是和政治体制密切相关的。伊里斯的发家史也是国家政治体制的变更史。而伊里斯家族用本国的资源与西方跨国公司合作，在国内遭到很多人的不满和反对，这也给公司造成了不可计算的损失。更危险的是，一旦拉美国家国情动荡，体制再一次变更，伊里斯的“商业生命”必然要戛然而止。
【如梦初醒】
中国私营公司有些在外国设有分支企业，创业者不能不考虑其中的政治风险情况，那么政治风险有哪些呢？
（1）没收、征用补偿化、国有化。
这是国际商务中最严重的政治风险。没收是指东道国政府无偿接管外国企业在该国的投资；征用补偿化是指东道国政府以某种补偿形式接管外企在该国的投资；国有化是指东道国政府将外企的所有权收归国有。没收和征用是对企业的财产而言，而国有化是从法律意义上针对企业的所有权而言。国有化涉及的是整个行业而不是某个企业。由于种种原因，东道国一般选择国有化方式干预外国公司。
（2）吞食。
这是指东道国政府以各种手段迫使外商逐渐丧失企业控制权乃至所有权的过程。吞食不是没收和征用，而是逐渐剥夺外企的经营自由。吞食涉及下述手段：将所有权逐步民族化；提拔大批国民担任企业高级职务；使更多的决策权转向本国人；限制进口组装业务、规定产品更多地在当地生产；为外企设定专门的出口管制等。
【大家点化】
我们喜欢购买企业。我们不喜欢出售，我们希望与企业终生相伴。
——沃伦·巴菲特
一个企业不能充分而有效地接受和利用它的机会，是不可能取得大的成就的。
——约翰·戴维斯·洛克菲勒
153.林立人——千万别忽视政策变化
【英雄留名】林立人
【光辉岁月】
林立人的公司虽然是在香港注册的，但公司的实际业务却是在深圳做租房中介，可算是深圳第一家民营租房中介公司。
林立人赶上了好时候，生意火暴异常，他说：“多的时候，公司一天能做十几单，租到房的客户欢天喜地，对我们千恩万谢。不用本金，我几乎是坐地收钱，佣金的收取和现在一样，以一个月的租金为标准。”
到了1992年春天，积累了十几万元的林立人开始炒楼花。一年后，他的资产达到了六七十万元。
【败走麦城】
看到房地产的丰厚利润，林立人开始想到了投资地产。后来，他在惠阳找到了一块地，当时正值开发大亚湾，有一个口号是：“你错过了深圳，你还要错过大亚湾吗？”
就这样，他与惠阳县一家房地厂公司合作，计划在惠阳市盖一个26层的大楼，叫“温州大厦”。
没想到，刚打了地基，1993年6月份，中央开始宏观调控，同年9月份，银根紧缩，“温州大厦”最终成了个烂尾楼。
【如梦初醒】
房地产是一个暴利行业，许多人都想从中分到一杯羹。林立人也不例外，他周密计划，但是没有想到国家宏观调控政策的出台，让他的地产梦一败涂地。
林立人的启示是，办企业一定要注意国家政策的变化。正泰集团创始人南存辉说：“企业做匀速运动还是加速运动，取决于企业是否充分利用政策或关注政策的变化。”
企业要做强、做大，必须有一个好的政治环境。
政策变化，有时候是好事，有时候却不一定。经营者不能盼着政府给好政策，那样会使你在等待中丧失许多宝贵的发展机会。
而给企业带来不利影响的政策，则应该以平常心看待，并能妥善应对。因为，一个靠优惠条件生存的公司是难以长远发展的。公司最渴求的是一个安稳的政策环境。一味依靠政策，如果政策变得太快，公司常常措手不及，是多少优惠条件也补不回来的。
【大家点化】
做生意要洞察先机、先发制人的能力。因为这是真刀真枪的决斗，只许赢，不许输。
——松下幸之助
154.阿里江·伊布拉伊莫夫——人在屋檐下哪能不低头
【英雄留名】阿里江·伊布拉伊莫夫
【光辉岁月】
早年，阿里江·伊布拉伊莫夫穿梭欧亚各国，增长了见识，开阔了眼界。他窥测到其中蕴藏着无限商业机会，就成立了一家外贸公司，从事国际贸易并取得了不错的业绩。
【败走麦城】
在做国际贸易时，阿里江·伊布拉伊莫夫遇到了最大的难题——和国外政府的公关。公关失误使他难以取得进入他国的“经商权”，这让他损失了大量时间和金钱。
【如梦初醒】
阿里江·伊布拉伊莫夫所犯的错误就是：他不明白跟外国政府打交道其实跟与本国政府打交道是同样的道理。对商人而言，在商言商固然天经地义，但商人总不可避免地要与政府部门打交道。可以说，一个公司如果处理好了与政府及主管部门的关系，就会左右逢源，得心应手。否则，就可能与之频频发生摩擦和冲突，甚至被制裁。
既然不可避免地要与政府打交道，商人自然需要弄清政府组织结构和主管部门的设置以及功能，以便提高办事效率；同时，还要设法使主管公司的政府官员和办事人员对本公司情况有全面的了解。
因此，有经验的商家总是热情而主动地参加政府和主管部门组织的有关活动，虚心听取领导对公司各项工作的意见和建议；有的情况下，也可以当场反映本公司的成绩和存在的困难及要求。一般来说，由政府提倡的有利于社会的公益事业和活动，公司应作为社会的一员积极参加。这样做，一方面可以加深政府对公司的信赖和赞许，另一方面也可以提高公司的声誉和知名度。
此外，公司的重大庆祝活动，如建厂周年纪念、展览会等，要邀请有关政府官员出席参加，同时邀请他们参观工厂、公司，了解情况，以提高他们对本公司活动的兴趣，加深他们对产品和公司的认识和好感。甚至以此来提高本公司的知名度，在公众中树立一个良好的形象。
无数事实表明：同政府关系僵化的公司，是难以发展的，弄不好，还会亏损，甚至破产倒闭。在现代化的社会中，商人的生产经营活动决非是自行其是的孤军奋战，更不是不负责任的为所欲为。公司必须与政府及其主管部门处理好关系，在社会冲突与社会责任中，审慎而严肃地扮演好自己的角色，按照设定的目标，妥善处理冲突与责任，使公司走上良性发展的轨道。
【大家点化】
我做的事不管成功或是失败，最后都由我自己来负责。
——鲁伯特·梅铎
决定放弃或是忍耐，将左右人一生的成就。
——冢本幸一
155.约翰·阿克尔斯——改革要躲避风险
【英雄留名】约翰·阿克尔斯
【光辉岁月】
IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，也是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。但是自20世纪80年代开始，IBM公司在激烈的市场竞争中逐渐处于弱势。
阿克尔斯通过自身的努力一步步走向IBM的领导中心，最后成为IBM的董事长。所有IBM董事会成员都知道他不是一个墨守成规的人，所以把IBM的希望寄托于他一人身上。
【败走麦城】
阿克尔斯为了改变官僚结构，决定下放权力，他于1985年拉开了裁员序幕，先后五次，约计10多万人离开了IBM公司。而后他将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。
但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通。阿尔克斯的改革致使IBM走向衰败，因此被公司董事会成员戏称为IBM公司发展历史上最大的败笔。
【如梦初醒】
阿克尔斯改革的失误之处在于没有正确处理集权与分权的关系。在需要强调集权的时候和领域，民主的和科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损的贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。这就要求企业要更新传统观念，创新管理机制。
【大家点化】
生活就是获取增长，寻求变革。停滞只能是一种虚幻的现象，最终会使我们的希望化为泡影。如果你想引导必要的改革，你首先得改变你自己。
——格里格·梅坦
156.克劳斯·米歇尔·库纳——政治危机中的商机
【英雄留名】克劳斯·米歇尔·库纳
【光辉岁月】
克劳斯·米歇尔·库纳继承了家族生意。20世纪70年代初，他登上德讯集团的宝座之后，立刻在税务天堂巴拿马建立了海运公司斯卡洛塔斯。
【败走麦城】
然而，第一次石油危机爆发了，世界海域中的船运价格一落千丈。克劳斯·米歇尔·库纳的船队连续亏损了10年，他不得不出售船只，其债务积累达到了1亿欧元。
【如梦初醒】
危机无处不在，关键在于你是否具有面对危机的变动能力。克劳斯·米歇尔·库纳就是在船队亏损的情况下还维持了10年旧有的经营方式，从而导致了巨额亏损。而一些企业正是秉持着“我纳百变”的经营方针，适时调整并利用变化，才取得了良好的效果。
日本丰田公司成立于1938年，其汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三位。1999年位居《财富》杂志500强第十位。
日本丰田公司非常注意时局变化对经济的影响，善于对政治事件作出独特的判断，并将其为己所用。20世纪70年代初期，丰田非常关注中东这个热点地区，他们花了大量人力、物力，对中东各方冲突作了详尽考察。最后，他们通过对搜集到的信息进行分析和研究，认定在70年代中期，这一地区必将因各种矛盾的激化而爆发战争。一旦战争爆发，美国肯定还是一如既往地站在以色列一边，而这势必激怒中东的阿拉伯国家，他们肯定会把石油当做武器，对美国实行石油禁运。石油武器的使用则必然会引起美国国内石油短缺、燃料价格暴涨、美国政府实行燃料限额供应等一系列连锁反应。
丰田公司确信连锁反应的最终结果是影响汽车业发展的方向：低能耗的汽车将在市场上一领风骚。根据这一判断，公司的决策者决定将开发研制新型低耗车作为公司发展的战略方向，并立刻着手实施。
1973年中东战争又一次爆发，其后的事态发展果如丰田公司判断的那样，欧佩克组织开始以石油为武器，对西方实行石油禁运，以美国为首的西方国家油价开始暴涨。这样，美国的汽车制造商们开始慌神了，因为他们造出的价格昂贵，而耗油量又很大的汽车开始无人问津。丰田公司的人却乐弯了腰，他们研制出的价格便宜、耗油量低的汽车大受欢迎，很快占据了美国市场，日本车开始了对美国车的优势地位的挑战。
事物都是发展变化着的，决策者在彼时的决策都受时间、空间和时局的影响，因此决策者也要相时而动，决策也应顺时而变。
【大家点化】
随时尝试新事务，从事新投资，寻找新市场，对未来进行大胆性的设想，而且要永远比未来快一步，具有这种雄心与条件的人，才能被称为是企业家。
——比尔·盖茨
157.仰融——别在管理决策上栽跟头
【英雄留名】仰融
【光辉岁月】
20世纪90年代初，仰融在香港注册了一家名叫华博财务的公司。当时公司只有借款400万元，员工数名，主要业务是为人拆借资金，兼做债券和股票买卖。仰融的第一桶金就是这时积累的。
仰融又凭借资本运作，运用十年的时间成功打造出一个以华晨汽车为主，包括至少4家纽约、香港、上海上市公司及大量非上市公司、资产一度达到300亿人民币的被人称为“华晨迷宫”的华晨体系。他本人也被称为“中国的索罗斯”。
【败走麦城】
然而，仰融在华晨汽车蒸蒸日上之时却与公司内部的大部分得力干将产生摩擦，最后竟然在美国和辽宁省政府打起了跨国官司，自己不但成了孤家寡人，而且成了一名通缉犯。
【如梦初醒】
仰融的落败过程看似是华晨的产权纠葛，实则是仰融在管理决策上的失误所致。事业的壮大导致了仰融的过度膨胀，从1999年开始，仰融变得独断专行，已经听不得不同意见，在企业搞了不少冒进的、缺乏科学性合理性的“大跃进”动作，一度将公司推到了危险的边缘。
一位华晨员工的说法代表了相当一部分人的想法：“我们对仰总的看法很复杂，一方面感谢他对华晨作出的贡献；另一方面又高兴看到他的离开。公司今天做汽车，明天弄生物制药，后天又搞航天技术，让我们根本看不清未来。”这也是许多大企业家成功后的通病。
仰融在宣传炒作自己的过程中产生了负面效应。应该说从《福布斯》上榜后，仰融才在社会上广为人知，而其真正大手笔运作国内国际资本是在低调状态下进行操作的。声名鹊起后，自然得到世人的倍加瞩目，有关与中科系有染、宝马合资、国有股权之争这样的不利宣传，使仰融很快成为议论焦点，加上许多方面的推波助澜，他很快成为出头之鸟。
从仰融的落败可以看出，中国企业的发展还处于初级阶段，中国企业家还有很长的路要走，要解决的问题还很多，尤其是需要把最基本的管理工作做好、做到位。
【大家点化】
过去有些领导在对人的管理中所犯的最大的错误，除了以为自己是最聪明的之外，就是无法理解沟通是双向的。你必须学会让他人分享你的想法并聆听他人的想法，这是沟通的重要原则。对他人保持开放的态度，不论那个人的地位是比你高，还是比你低，或是与你平起平坐。
——比尔·盖茨
158.乔治·汉斯·斯德尔克——公司迁徙，管理失去控制力
【英雄留名】乔治·汉斯·斯德尔克
【光辉岁月】
1993年，刚过不惑之年的乔治在美国堪萨斯州创立了第一家运输公司。后来这家运输公司发展成拥有五家公司的大型运输企业，总部就在第一家公司的旁边。
【败走麦城】
2001年，乔治在加利福尼亚周度假期间，发现这里风景秀丽，海风湿润，于是他做出了一个令人意想不到的决定：把公司总部迁到这里。而堪萨斯州地处美国中部是东海岸与西海岸陆路运输的必经之路，可以说，地理位置的优越给乔治运输公司的发展带来了必要的前提。但是乔治一个决定，让总部与企业相分离，这就造成了诸多不便。成本的增加就是其中最主要的问题。最终，乔治在两年后不得不又把总部搬了回去，但由于两年间企业管理结构的缺陷导致了竞争力的下降，公司的业务已经被竞争对手抢去了大半。
【如梦初醒】
和乔治·汉斯·斯德尔克一样，中国私营公司创业者在决策上也有很多缺陷。
（1）缺乏现代市场经营知识。
私营公司经营者不懂经济规律，没有市场能力，在公司的市场行为中把握市场失误。
（2）决策不准。
私营公司经营者没有决策力，或是“拍脑袋”决策，从而造成重大决策失误。
（3）不善管理。
有的经营者只能自己苦干，没有管理能力，致使公司人事不清，生产经营一片混乱。
（4）鼠目寸光。
私营公司经营者为了短期利益，违背诚信原则，欺骗顾客，结果自断财路。
（5）故步自封。
私营公司经营者取得一点成绩就不思进取，结果不进则退，被市场抛弃。
（6）头脑发热。
公司有一点规模，经营者就头脑发热，盲目扩张，结果一败涂地。
做决策，碰一碰运气的心理要不得。一个盲目的决策，一定不会产生什么良好的效果，反而会把公司引入歧途。
【大家点化】
怎样才能成为好企业呢？就是用最佳的管理方式降低生产成本，把价格降低到购买力之下。
——亨利·福特
159.宋如华——决策要科学，更要慎重
【英雄留名】宋如华
【光辉岁月】
1992年7月，宋如华先生率领两名青年教师以5000元资金起家创办了托普公司。经过数年的潜心经营，他已经拥有3家上市公司（托普软件、炎黄在线与托普科技）、7家核心企业及50余家子公司。托普集团在全国各省市建立起了研发与营销网络，还在美国、澳大利亚、爱尔兰、印度、新加坡、香港等十多个国家和地区设立了分公司和办事机构，大力拓展国际市场，最终发展成为拥有资产近六十亿的全国最大的软件企业集团之一，宋如华因此被人称为“托普之父”。
【败走麦城】
企业在发展高峰期急转直下的状况时而有之，托普也难逃这样的梦魇。经过多年的多元扩张发展，宋如华的豪情陡涨千倍，但他遇到了一个难题，那就是当事情的发展与自己的愿望相背离时，他就不那么注重公关的重要性了。
2002年7月，托普集团上上下下忙于庆祝10周年庆典，同时在全国大张旗鼓招聘5000名软件工程师。
当时的托普达到了鼎盛时期，宋如华也确实有做大一番事业的豪情。他整顿托普架构，成立了投资控股集团、信息集团、教育集团、迈托普集团、炎黄在线物流集团、金融集团、生态园林集团和软件集团等八大专业集团。新成立的软件集团就是招聘5000名软件工程师的载体。
托普事先毫无征兆的大动作和激进强势的做法（特别是5000名软件工程师招聘风波），顿时诱发外界的质疑，从而引起银行、客户的质疑，托普业务一下子陷入了被动。
【如梦初醒】
宋如华的大动作引发了一片质疑，给托普带来了双重负面影响：一是托普产品毛利率普遍不高，最高的仅28.99%，尚不及许多传统行业；二是股价大幅跳水，2002年8月27日其股价尚有13.53元，但28、29两日连续两个跌停，然后由急跌变成阴跌，至11月下旬只剩下8.3元，3个月跌去股价的40%，惨不忍睹。
具有讽刺意味的是，由宋如华主编的《托普典章》里有着重论及“公共关系”的章节，包括客户关系、股东关系、员工关系、政府关系和社会关系。宋如华明知公共关系的重要性，却还是在公关上栽了大跟头。
2002年11月，托普开始裁员降薪，由膨胀状态转为急剧收缩。2003年，托普内部进行大调整，八大专业集团收缩为控股、信息、教育、迈托普和炎黄在线物流五大集团。
决策是企业一切工作的开端，牵一发而动全身。决策重在科学，并且要慎重，如果仓促决策，一旦发现不对，再调整就晚了，不但浪费时间，更可能丧失发展机遇。
【大家点化】
企业的反应速度在企业信息传播正常的情况下，遇到的瓶颈往往是决策。
——约玛·奥利拉
160.汉斯贾格·维斯——创业初期的残酷竞争
【英雄留名】汉斯贾格·维斯
【光辉岁月】
早年，汉斯贾格·维斯从事医疗产品贸易，很快就发现了医疗设备的商业价值。于是，他开始专门从事这方面的服务，20世纪50年代，他创立了瑞士马特仕医疗器械有限公司。
【败走麦城】
在马特仕医疗器械有限公司还没有创立之前，瑞士的医疗设备行业竞争已经非常的激烈。汉斯贾格·维斯开办自己的公司后，并不了解自己对于竞争对手的挤压能够采取什么抗衡的手段。毕竟，他还没有经历过如此激烈的市场竞争。于是在公司创立之初，马特仕被竞争对手打得毫无还手之力，甚至茫然无措。
【如梦初醒】
私营公司创业者一定要知道自己公司的竞争力到底能有几何，这样作出科学客观的评估之后，方能放开手脚，在思路清晰的情况下和竞争对手展开争夺市场的“战争”。
公司竞争能力统计分析法是一种通过两个相互联系的、能表示公司竞争能力的指标的对比，反映公司竞争能力强弱的方法。
公司竞争能力主要体现在产品品种、质量、价格、消耗和销售等方面，因而公司竞争能力分析包括以下主要内容。
（1）产品质量竞争能力分析。
产品质量是反映公司产品竞争能力的一个主要标志。一种产品通常有许多质量特征，在进行分析时，只能依据质量标准进行检查对比。当与国外产品进行对比时，要依据国际性组织制定的国际标准；当与国内产品进行对比时，要依据国家标准或部标准。凡没有国家标准，部标准的产品，可由生产公司自行制定公司标准。
对依照质量标准对比检查发现的差距，应从公司内部分析找寻原因，是产品设计问题、制造精度控制问题、生产管理混乱造成的问题，还是原材料、外购件、外协加工件存在质量问题，等等，以便制定措施，提高产品质量。
（2）产品市场占有状况分析。
市场是公司竞争的场所，公司产品的市场占有状况则是公司竞争能力大小的集中反映。通过分析公司市场占有状况，可以反映公司竞争能力的强弱与适应能力的高低，说明公司的营销决策是否正确。
（3）公司外部环境分析。
公司外部环境分析的目的是找出对公司发展有利的市场机会和对公司发展不利的问题，为制定能适应外部环境变化的营销策略提供依据。公司外部环境包括政治、经济、技术和社会环境等，分析时应抓住其中的重大问题，如需求、竞争者、供应者、国家政策、新产品开发、产品与原材料价格及银行利率的变化等。其中主要是进行市场需求分析和竞争形势分析。
（4）公司内部环境分析。
分析公司内部环境的目的是要弄清与竞争对手相比，本公司在内部条件上有哪些优势和劣势，以便扬长避短，有效地利用现有条件，通过内部控制去适应外部环境的变化。分析内部环境应重点分析下列问题：
现有产品的品种、质量、价格；现有生产能力和新产品的开发能力；销售情况；财务和筹集资金的能力；设备和人员状况。
【大家点化】
无论什么时候，企业都处在激烈竞争的漩涡中，为了不在竞争中落后，必须将对竞争对手的经营想法、动向摸得一清二楚。如果等对方采取行动才研究对策，在这个变化多端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。
——松下幸之助
161.李成揆——要竞合，不要对着干
【英雄留名】李成揆
【光辉岁月】
李成揆一直掌控着韩国泛泰集团，他一心想把自己的泛泰“帝国”打造成一个能在国际上举足轻重的产业集团。所以他一直带领泛泰实行走出去的战略，去积极参与竞争，故而泛泰在他的带领下不断壮大发展。
【败走麦城】
然而作为小型亚洲手机制造商，李成揆旗下的泛泰集团贸然进入中国，参与到本已激烈的竞争厮杀中。它在手机低端市场与摩托罗拉和诺基亚的竞争中惨败收场。泛泰集团旗下两大手机制造公司泛泰有限公司及泛泰通讯公司因业绩未达标，被迫从韩国股票交易所退市。
由于亏损严重，负债累累，两家泛泰系公司于2006年12月开始按照债权人要求进行债务重组。2006年3月，泛泰的债权人银行批准了一项总值6.13亿美元的援助计划，其中包括新批贷款及资产抵债计划。至此，李成揆的泛泰集团元气大伤，再无反击之力。
【如梦初醒】
“明知山有虎，偏向虎山行”是对勇者的赞赏，但这并不适用于商业竞争。在商业竞争中，自身利益的安全是第一位的，明知自己打不过对方却偏要上，这是自杀行为，尤其对于实力弱小的公司来讲，资本的损失总是在一时间，而且没了就不可能再有。这时候，经营者最明智的做法是采取战略上的规避原则，在己弱时，尽量避免与强敌进行正面的冲突，而是明修栈道，暗度陈仓，等到自己的核心竞争力达到一定程度时，再出来较量也不迟。
在初期的发展阶段，不宜采取与大公司对着干的办法。这一阶段，由于公司规模还小，实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型公司的竞争锋芒，争取在大型公司竞争的缝隙中求生存、求发展。
商业世界盛行的是弱肉强食的竞争法则。实力弱小的公司，如果与同行的大公司发生正面冲突，难免招致挤兑或被吞并的危险。所以，要学会与大公司共舞，这才是正确的选择。
私营公司在竞争中要认清产业发展的方向。在如今合作竞争的大环境下，不要对做产业配角产生偏见，产业配角做好了，同样可以成为一流的公司。目前，大公司的空前发展为创业型中小公司带来了新的发展契机。这些公司与大公司结成某种稳定的协作关系，与大公司的配套关系明确之后，不但可以为公司的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。
