人是最复杂的动物，也是最聪明的动物，同时我们也不可否认，人也是最难相处的动物。人才的使用、团队的协同、合作的发展、权利的分配等都与人有关。稍微不注意，就会引火烧身。但如果你掌握了用人、驭人、处人的哲学，加之放权、分权、授权的策略，以及防范、合作、共赢的目标，行动起来你将所向披靡。
169.彼得·巴林——姜不一定是老的辣
【英雄留名】彼得·巴林
【光辉岁月】
巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理。尽管是一家老牌银行，但巴林银行一直积极进取，在20世纪初进一步拓展公司财务业务，获利甚丰。在彼得·巴林的带领下，巴林银行于20世纪90年代开始向海外发展，在新兴市场开展广泛的投资活动，仅1994年就先后在中国、印度、巴基斯坦、南非等地开设办事处，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。截止1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达15亿美元。其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。
【败走麦城】
谁会想到仅仅一年后的一天，彼得·巴林简直无法承受这样一个事实——1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。此举意味着巴林银行的彻底倒闭。但荷兰国际集团以“巴林银行”的名字继续经营。
【如梦初醒】
彼得·巴林犯的最大错误竟然是过度相信了一个不到三十岁的黄毛小子——尼克·利森。别看尼克·利森不到30岁，但他对金融业并不陌生。他于1989年跳槽到巴林银行，1992年被委以主持巴林银行在新加坡期货业务的重任。利森上任初期，业务的确表现不俗。1993年为巴林银行赚了1400万美元，他本人从中获得了100万美元的奖金。
巴林银行的高层决策者认为利森是一位才华出众的金融新星，对他委以更大的重任，让他既主管前台的交易，又负责后台报表统计，并直接向伦敦负责，对他的决策和管理能力及其对银行的忠诚毫无戒疑。利森承担了更大的职责后，自信心更为坚定了，甚至有“人人沉醉我独醒”的感觉。
1995年1月，利森认定日本股市和利率将会上升，在未经批准的情况下，即开始大量买近日经指数的“买入”期货和日本利率的“卖出”期货。但是，利森并没有认真分析日本经济的走势，没过多久，日经指数开始下滑，利率也在下跌，这种情况持续了近一个月，导致利森满盘皆输。到2月份，利森所购70亿美元的日经指数期货和220亿美元的日本利率的卖出期货，输掉了近10亿美元。更为严重的是，由于这些合同还未到期，只要日经指数每下跌一个百分点，利森就得再赔上7000万美元。
眼看这个失误带来的恶果越来越严重，利森深知无力回天，便于1995年2月22日在办公室留下一张条子，声称自己失误并道声“对不起”，便潜逃了。这样的结局看起来是如此的滑稽，而彼得·巴林所承受的痛苦却绝非一般的用人不当所能比及。
那么作为创立私营公司的经营者，我们应该从中吸取哪些教训呢？
（1）定期搞好检查。
管理制度建立后，要真正发挥其在生产管理中的巨大作用，必须依靠广大员工。因此私营公司应认真对制度的执行情况进行检查、考核，把全企业的考核与专业性考核、专门考核有机结合起来，并且定期进行。
（2）改进完善，不断提高。
在管理工作中，私营公司的经营者要依据执行情况，不断总结经验教训，不断改进完善，逐步实现程序化、固定化，使其内容明确，责权清楚，切实可行。
在整个巴林事件中，利森固然有其不可推卸的责任，衍生资本期货交易本身的确也存在着巨大的风险，但若将原因都归结于这两方面，显然有失偏颇。追究巴林事件发生的最根本的原因，还是在于巴林银行在管理体制上存在着巨大的混乱：巴林银行赋予了利森过大的权力，利森在新加坡独立操作，集操作权、会计权与监督权于一身，银行没有对其进行有效的监督。
【大家点化】
我一直留心，不去打扰拼命工作的部下。但这并不是说，不注意他们所忽略的地方。做一个负责人，该说的话应该要说，但特别留心说的方式，不打扰他们的工作。
——松下幸之助
即使你指定负责的人是第一流的，你也必须让他们知道，你还记得你给了他们什么任务，为了对大家负责，你还要密切注意他们的动向。
——李·艾克卡
170.道格拉斯·梅林杰——识务不等于识人
【英雄留名】道格拉斯·梅林杰
【光辉岁月】
道格拉斯·梅林杰一向很有魄力和胆识，这一点在他的创业中起到了至关重要的作用。1989年，还是个“万元户”的梅林杰做了一个让亲人朋友大吃一惊的决定：他用辛辛苦苦积累下来的一万两千美元创立了一个创业平台——恩赫仁特公司，专门从事软件开发业务。他的公司通过培养、寻找大客户作为长期合作伙伴的市场占有方式，销售额逐年增加，达到6000万美元。7年后，他的公司成功上市。
【败走麦城】
由于梅林杰对互联网行业发展进行了深刻的分析和精准的判断，他认识到千年虫问题将压缩互联网软件行业的利润空间，于是他再一次做出了一项令人惊异的决定：抽身离去，转换“阵地”，去开发互联网的其他项目。于是梅林杰先后大胆地启用了两名悍将帮他打理公司，他原本以为交接完公司权利后从此可以悠然地开辟新的事业天地，谁想到，正是由于他启用了这两个人，差点让他失去了他一手创建的公司。
【如梦初醒】
梅林杰离开后，恩赫仁特公司业绩不断下滑，面临倒闭的危险。这一切都是因为梅林杰错误地把错误的人放在了错误的位置上。
第一个接班人拥有令人仰慕的学历，他毕业于哈佛大学，还曾当过大型律师事务所的咨询主管，而且身兼数职。这位看似肱骨之臣的人才在进入恩赫仁特公司之初令梅林杰欣喜若狂，他认为，这个好不容易才挖到的人才一定会带领他的公司到达一个新的高度。可谁曾想，这位人才居然是个纸上谈兵之将。让他做做咨询之类的小事情，绝对是出类拔萃，而一旦让他做管理企业这样的掌舵工作，他就晕头转向了。
于是梅林杰急切地寻找到了二号接班人，并把希望完全寄托到他的身上。这位人士果然有两把刷子，深谙企业管理之道，梅林杰似乎看到了希望。然而，此人心术不正，进入公司才两个多月就煽动股东，集大权于一身，想逼宫篡位，取梅林杰而代之。这可气煞了梅林杰，他一手引进人才却成了引狼入室，于是他不得不分散大部分精力与“逆臣”“逆党”做权力上的斗争。公司由于这种权力斗争和两种经营派别的管理分歧而陷入困境，走向下坡路。而公司的创始人道格拉斯·梅林杰只能悔不当初，望“洋”兴叹。
那么，私营公司经营者怎样实现权力的平稳过渡来避免产生道格拉斯·梅林杰的烦恼呢？
（1）要认真评估接班人的素质。
创业者大可不必非选儿子担任接班人不可，公司法规定的股份制形式，可以让创业者从交班的噩梦中苏醒。其实，只要接班人能够使企业持续地、高效益地运行，创业者及其后代就只需监督和享受利益了。什么样的接班人对公司最适用呢？
①具有良好的道德品质和强烈的责任感，讲求诚信。
②精力充沛，勤奋实干，对所从事的事业有浓厚兴趣。
③有顽强的毅力，敢于面对现实与困境，敢于竞争。
④有一定的远见性，对社会需求或商机有敏锐的感觉，能根据事物的发展变化审时度势地做出机智果断的应变决策。
⑤善于沟通，善于表达自己的思想和情感；关心人、尊重人，并能从交往中获取有价值的信息。
⑥不墨守成规，勇于开拓创新。只有不断创新的领导者，才可以使企业保持欣欣向荣的生机和活力，保持竞争优势。
专业性的问题可以交给专业人士去处理。不必苛求接班人具备的经济知识、行业知识、企业和产品知识、专业技术知识和技能、财会知识和理财能力、商务知识和能力等全都达到精深的程度。但由于企业卓越管理能力的形成与提升来源于管理者学识的不断丰富和视野的不断开拓，接班人必须对此有全面的了解，并在某一领域有更深层次的掌握。
（2）对接班人进行系统培养和帮扶。
培养的主要目的是针对接班人的不足之处，完善其知识结构，充实其工作经验，丰富其人际关系，树立其威信。
接班人必须接受严格的岗位培训。应该有意识地安排工作轮换，以使接班人对企业的整体运营有真正的把握。如果接班人不熟悉营销，那么可以在其接受营销知识的培训后将其安排到营销部门工作，比如做营销副总的助手。这样，不但可以通过实际工作使其得到锻炼，还可以通过与更多员工的交流与合作使其人际关系基础更为牢固。
当接班人的知识和经验都足够丰富，能力有了显著提升后，可将其安排到更重要的位置，并适当地安排优秀的人员予以协助。而接班人在核心岗位上做出显著的业绩后，接班也就水到渠成了。
【大家点化】
如果一个人被提拔得过快或被安排在一个不合适的位置上，他可能一事无成；而失败又会使他一蹶不振。
——哈维·凡士通
171.胡志标——昔日同道，今遭反戈
【英雄留名】胡志标
【光辉岁月】
胡志标原本出身贫苦，但正是因为生活上窘境使他能苦苦探寻财富的大门。20世纪90年代初，数字压缩芯片技术转入中国，胡志标了解到这个技术可以做成播放影碟的VCD。凭着多年沉淀下的市场经验，胡志标体悟到这是一个千载难逢的机会。1995年7月20日，广东中山爱多电器公司正式成立，胡志标任总经理，他的好友陈天南出任法人代表。
1995年10月，胡志标把千辛万苦贷到的几百万元钱，只留下一小部分买原材料，用剩下的钱买下了体育新闻前的5秒标版，这也是中央台的第一条VCD广告。1995年11月，爱多在《羊城晚报》打出一则悬念广告，迅速打开了广东市场。1996年，胡志标先花450万元请成龙拍出“爱多VCD，好功夫！”的广告片，又花8200万元投中中央电视台天气预报后的5秒标板。1996年公司产值达到2亿元，1997年就猛蹿至16亿元。
1997年底胡志标以2.1亿元的标价成为中央电视台1998年标王。1998年开始，VCD市场开始萎缩，爱多着手实施多元化战略，电话机项目正式上马。1998年年中，爱多正式宣布进入数码电视、音响等领域，爱多也更名为爱多集团。至此，胡志标成了电子产业巨头，开始了与步步高、金正、新科、万利达等诸多品牌相竞争的激烈“拉锯战”。
【败走麦城】
正当爱多与诸多对手鏖战正酣之时，胡志标却苦于资金的流转循环，短期现金不足严重制约了他一系列雄心勃勃的计划。为此，一向自信十足的胡志标便运用了跟贼相似的手段——从上游零部件伙伴的材料款，到下游代理商的订货款，他都开始肆无忌惮地挪用。终于，纸包不住火的基本常识在胡志标身上再一次验证。1999年2月间，胡志标在明知银行账户资金不足的情况下，为避免汕头南安讨债并继续供货，开出了12张远期兑付支票，并签订保证协议。胡志标签了这份协议书后，爱多一如既往的没有如期付款给对方。但是这一次，胡志标失算了。
由于胡志标多元化战略的实施，不仅挪用了现金，掏空了爱多的利润，还滥用了爱多的品牌，使得曾经的伙伴，爱多的法人代表陈天南忍无可忍，于1999年4月7日，直接以律师声明的形式，通过爱多当年起家的《羊城晚报》，把家丑捅了出来。2000年4月，胡志标被汕头市公安局拘留，狼狈入狱，于2004年二审判决有期徒刑8年。
【如梦初醒】
胡志标的失败透露着诸多原因，如管理混乱、任人唯亲、忽视决策风险、经营者自以为是等。但人们从中却看到了爱多消亡的最根本原因——内耗。这一点充分反映在胡志标和陈天南这两位创业合作者身上。如果没有内耗，就不会有爱多资金短缺、利润下滑；如果没有内耗，更不会有陈天南揭发胡志标导致其被捕入狱一幕的上演。
身为“开国元勋”的陈天南，从来不过问公司的事，却以2000元的出资，每年坐收其利地获得爱多45%的红利。这使胡志标心理很不平衡。他先是指使他的总经理助理，当时兼管爱多财务，后来成为他的妻子的林莹封锁财务，不让陈天南查账；后又在中山成立了几家由自己担任大股东的公司。这些公司与广东爱多电器公司毫无关系，却盗用“爱多”的招牌，连注册资金也是从胡志标和陈天南、益隆村共有的广东爱多电器公司挪用的。
胡志标成立这些公司的目的不言自明，他是想利用关联交易转移资产。这些事引起了陈天南的强烈反弹。陈天南先是发“律师声明”，后又与益隆村联合起来进行逼宫。1999年4月，胡志标被迫从广东爱多电器公司董事长和总经理的职位上“下野”。但富有戏剧性的是，在将胡志标拉下马来以后，陈天南和益隆村却因不懂经营，同时迫于经销商的强大压力，仅仅过了20多天，他们又将胡志标扶上马。就这样，爱多在没完没了的企业内耗中逐步走向了衰亡，而胡志标作为内耗的牺牲者，也付出了惨痛的代价。
类似爱多，私营公司决策上的失误、反馈信息的失灵、内部管理机制混乱等等现象是企业“内耗”的突出表现，也是导致私营公司产生危机的重要原因之一。
私营公司管理“内耗”主要表现在以下几个方面。
①企业精神出现滑坡，缺乏凝聚力，员工主人翁意识不浓，劳动积极性不高，导致私营公司自我发展机制萎缩。
②企业内部分配中劳酬脱节，职级不符，使企业内部出现分配不公，员工内在动力激发不足、优化劳动组织难等问题，导致企业运行不畅。用人不当、管理不严，造成人才不能充分发挥作用。许多私营公司还缺乏所需生产经营管理的人才，而导致企业人才严重不足。私营公司内部不团结，相互扯皮，闹矛盾。
③私营公司产品销售处于劣势，营销思路不畅，产品销售不了，导致产品积压。
④公司内部出现“内蛀”，导致企业行为短期化。
以上现象的出现，往往使私营公司内耗过大，生产经营出现危机，最后把公司推向深渊。因而私营公司经营者除了要战胜自己外，还需要战胜公司内部存在的问题和矛盾，减少内耗，这样才有力量反败为胜。要做到这一点，必须在私营公司内部人员的管理上下工夫。
【大家点化】
终结官僚和窝里斗最好的办法，就是让所有的人都知道：我们所珍视的和将给予奖励的，是团队合作精神，特别是将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。
——路易斯·郭士纳
172.威廉·佩利——不肯松手的集权者
【英雄留名】威廉·佩利
【光辉岁月】
1901年9月28日，威廉·佩利出生于芝加哥。佩利的父亲开办了一家烟草公司，而佩利从父亲那里学会了许多商业技巧，为以后的事业打下了坚实的基础。1918年，佩利毕业于伊利诺伊州奥尔顿的陆军军官学校，后在宾夕法尼亚大学完成学士学位。1928年，威廉·佩利用40万美元巨款买下当时正濒临倒闭的“独立联合广播电台”，并将其改名为哥伦比亚广播公司。
1945年，佩利为了提高哥伦比亚广播公司的知名度，开始攻击占据美国广播行业霸主地位的美国全国广播公司。同时，他决定改变自己事必躬亲的做法，改组了公司的领导机构，任命37岁的弗兰克·斯坦顿负责公司的日常事务，而自己则退居幕后，担任董事长，只负责公司的大政方针。在佩利的领导下，哥伦比亚广播公司的新闻业务在业界占据权威地位。1955年，哥伦比亚广播公司第一次凌驾于美国全国广播公司之上，成为全美最大的电视网，而佩利自然成为哥伦比亚广播公司领导层中的精神领袖。
【败走麦城】
20世纪60年代后期，哥伦比亚广播公司的发展开始停滞不前，不仅因为佩利几次大的投资失误，更重要的是，佩利脱离下属，不思进取，并且独断专行。
在当时，由于佩利早在1945年就把越来越多的公司管理琐事交给了斯坦顿，对于多数哥伦比亚广播公司的雇员而言，佩利已经成为了遥不可攀的神秘人物，公司规模的不断扩大只会使他越来越脱离基层，成为高高在上的帝王，凡是他要做到的事情，必须付出一切代价去完成。
本应安享晚年的佩利却始终大权独揽，不肯给斯坦顿任何权力上的共享，致使后来包括斯坦顿在内的许多人才愤然离去。在此之后，佩利主要精力都花在挑一个合格的接班人，使自己即使退休之后，也能控制这个广播帝国。在晚年的佩利变得日益专横、独断、猜忌、多疑，这对哥伦比亚广播公司的日常管理产生了极大的干扰，并使哥伦比亚广播公司发展步伐严重停滞甚至倒退。当然此时的威廉·佩利已经不是那么令人尊敬了。
【如梦初醒】
威廉·佩利与中国许多私营公司的经营者一样，都有一种不想“放手”的权利情结。他们把自己创立的公司当做自己的孩子看待，这样做的恶果是显而易见的。其一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都很难避免；其二必然要压制人才，影响下属发挥能力和智慧。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。
任何一家私营公司若想要成功，关键之一在于主管能否放权与分权。为什么这么说呢？私营公司越是发展，业务越是复杂，经营者越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
进行分权和放权，并不意味着主管的权责被剥夺，相反，总经理的职能总的来说是加强了，只有领袖人物才具有的强势才能突出表现出来。因为放权和分权能够使总经理从日常繁琐的事务中抽出身来，集中时间做真正该做的事，管真正该管的事情，比如公司战略的制定、公司高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及公司文化的培育等。这些方面的事情更影响私营公司的发展方向。
分权和放权不仅能让主管举重若轻，而且能调动员工的积极性，有效影响员工自觉去做好本来就该做好的事情，甚至可能做好不会做的事情，让他们把自己的精力直接集中到工作成果上，而不是像集权制那样把所有的事情都推到主管那儿。
只有如此，员工的工作才会不是由主管来决定，而是由自身工作的目标所决定。这样不仅能够更能发挥员工的积极性，而且也能培养他们处理问题的能力。
如果威廉·佩利能够适当放权，哥伦比亚广播公司的发展必然会迎来一个崭新的春天。
【大家点化】
聆听公司内每个人的意见，并设法让他们畅所欲言。站在第一线的同仁，他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知道刚才发生了什么事。你最好知道他们所知道的事，这是全面管理的真正意义。将权下授，则下情可以上达，让员工将好的构想提上来。
——山姆·沃尔顿
173.库尔特·恩格尔霍伦——独断专行终将成为孤家寡人
【英雄留名】库尔特·恩格尔霍伦
【光辉岁月】
库尔特在美国得克萨斯求学成为化学工程师，1955年回到德国进入伯林格尔公司，当时伯林格尔公司还是个很一般的中小企业。库尔特凭借自己的才干，在短短5年中就上升到了公司的统治地位。他跟他的堂弟一起，通过机智的管理和聪明的扩张政策，把这个中小企业推上了一个又一个台阶，最后使之成长为一家立足于全球的大公司。
【败走麦城】
在伯林格尔坐了25年总裁的宝座后，库尔特改任百慕大的科林吉有限公司首席执行官。直到1990年，他才放弃了日常业务的管理，改任伯林格尔监事会主席。但退居第二线后，他照样管事：5年里革除了4名总裁。
库尔特的独断专行引起了家族成员的强烈不满。当他1994年在没有跟家庭顾问委员会商量的情况下就开除了总裁马克斯·林克时，矛盾爆发了，所有家族成员的枪口一致对准了库尔特。
家族成员对他已经失去了信任，尽管他尽力想买下科林吉公司的大部股份，但没能成功。最后因为这场家族大战，家族不得不把伯林格尔曼海姆公司卖掉，而库尔特自然成了家族里的头号罪人。
【如梦初醒】
公司成员在沟通过程，由于各自利益，立场和个性等方面的差异，不免会发生磕磕碰碰，产生矛盾乃至对抗。而一旦形成对抗状态，难免使人精神紧张和抑郁，相互排挤和冲突也难以避免，最终使人际关系蒙上一层阴影。
那么怎样才能最大限度避免或消除对抗状态呢？以下法则可供参考。
①退一步海阔天空。有些人可能认为这是一种懦弱无能的表现。其实如果是为了顾全大局，服务于建立良好的人际关系的目的，退一步也无妨。
②做顺水人情。当对方蓄势待发，欲给你难堪，对抗状态将要形成之际，不妨抓住时机巧妙地称赞对方，或在适当的时候顺水推舟，满足对方的心理需求。
③己所不欲，勿施于人。对方很可能因为考虑不周或主观臆断而对你提出一些不近情理的要求，直言反驳或挑明又为当时的环境与氛围所不允。这时，你最好用含蓄间接的方式来暗示对方“己所不欲，勿施于人”。暗示的途径是通过视觉、听觉、身体语言等手段来传达和理解、从而引起对方心理上的共鸣，营造一种温馨的气氛。
④不要做出勉强的决定。许多人在面对两难的选择时，总是不得不做出痛苦的决定。如果说这种选择是不可避免的，那当然应该另当别论，但如果事情尚未发展到这一程度，那么就没必要勉强自己作出决定。
⑤不要逼得对手没有退路。无论是商业谈判还是社会交往，企业竞争都不要把对手逼得没有退路。特别是当我方发出最后通牒之后，仍然要注意这一原则。
我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。明白这一点，并把握上面的5个原则，就能避免冲突的发生。
【大家点化】
大权独揽不代表成功。
——迈克·戴尔
174.赵新先——科学的决策机制不可少
【英雄留名】赵新先
【光辉岁月】
赵新先原是广州第一军医大学的教授兼药局主任，为部队文职干部。1985年，赵新先教授带着自己参与研制的“三九胃泰”等三个科研成果和500万元贷款创建了南方制药厂。1987年制药厂正式投产后，当年完成产值18亿元，被总后勤部授予军队模范企业。
1991年，总后出资1亿元现金从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂；1992年10月26日，三九企业集团在南方制药厂的基础上成立，注册资本金为1.6亿元，由赵新先任总经理及药厂厂长。
自1998年以来，在国家经贸委公布的年度全国制药工业100强三项经济指标排序中，三九企业集团的销售收入、利润、利税三项指标均列第一位。集团多次荣获“中国制药之王”称号，成为中国最大的制药企业，被认为是国企的一面旗帜。
【败走麦城】
2001年和2003年发生的两次危机如暴风骤雨席卷而来，令三九元气大伤，赵新先本人也被捕调查。2001年8月，中国证监会对其最核心企业三九医药（上海交易所代码：000999）作出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团占用资金高达25亿元；2003年，三九集团再陷债务危机，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行债务被曝高达98亿元。
【如梦初醒】
反思三九集团的教训，仅仅从经营管理的失误，或者从赵新先个人的素质、素养上分析原因是不够的，应该从制度上，从领导体制和决策机制上来分析其深层次的原因。
三九集团的上级对赵新先授权一个人说了算，可以说是三九先天性的失误，后来逐步发展成为领导制度和决策机制，这是一种制度性的缺陷。
1999年，三九集团进入了全盛阶段，这年9月，赵新先宣布：用5年时间把三九集团建成世界上最大、最先进的植物药生产企业；用10年时间，成为亚洲最大、最强的综合性制药企业；用15年时间进入世界500强。
赵新先提出的这个目标是怎样产生的？有什么依据？有没有经过科学、严肃的论证呢？没有。只不过是表达自己的雄心壮志而已，他自己想这样，就公开讲出去了。而这一阶段是三九急速的大规模扩张的时期。
一般都认为，决策失误、盲目扩张、核心业务的削弱是导致三九集团由盛而衰的主要原因。但是，如果透过现象看本质，应该说三九集团衰落的根本原因是制度问题，是领导体制和决策机制的问题，是长期一个人说了算的企业的必然结局。
2000年以后，三九集团的问题逐渐暴露出来，企业开始走下坡路。但即使这样，也没有任何机制来及早发现并制约赵新先并纠正他。本来，企业经营中有了问题也是正常的，关键是能不能早些发现，早些刹车，早些挽救，以减少损失。但在三九集团，没有这样的机制，即使有人发现错了，也无能为力，只能任凭企业沿着已有的错误走向更大的错误。三九如此，很多由盛到衰的企业也莫不如此，教训极为深刻。
有的私营公司在创业初期因规模不大而往往采取“家长制”的管理方法，公司老总一竿子插到底。这样的管理风格，随着公司的发展很容易得到强化。公司老总把昔日的威望强加于眼下，公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。
【大家点化】
也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，发现别人不易发现的各种商业机会。
——约翰·钱伯斯
175.帕特丽夏·邓恩——“电话门”后面的派系之争
【英雄留名】帕特丽夏·邓恩
【光辉岁月】
惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。2004年《财富》杂志美国500强企业排名第11位。2003财政年度营业额730.61亿美元，比上年增加29.1%，净收益25.39亿美元。2003年在全世界有雇员142000人，同170多个国家和地区有业务关系。
邓恩出生在拉斯维加斯的一个贫困家庭，她的父亲在娱乐场所卖票，母亲则是一位歌舞女郎。邓恩12岁的时候，她的父亲就去世了，而母亲则出现了精神方面的问题。搬家到湾区之后，邓恩和她的姐姐担负起了抚养弟弟的职责。家境的窘迫迫使她养成了比男性更勤奋好强的性格，她从打字员做起，一路打拼，终于有了自己的一番事业。在成为惠普董事会主席之后，她更是把自己的所有时间都花在了经营上，并带领惠普取得了优异的效益。
【败走麦城】
2006年1月，惠普董事会曝出泄密丑闻。当时，美国科技资讯网站CNET在一篇文章中公开报道了惠普的商业战略，而相关内容尚未正式发布。这让邓恩异常恼火，决心要一查到底。然而，她采取了一个似乎只有女性在家庭纷争中才使用的手段——监听其他董事的通话记录。
市场经济主张自由交易，有人愿买，有人愿卖，别人也无可厚非。但隐私的买卖与其他交易一样也受到法律和道德的制约。在法律上，个人隐私是受到保护的，未经许可披露别人的隐私要受到法律的惩罚。“电话门”事件一经披露，直接的后果是惠普大量实际价值的流失。邓恩成了惠普的千古罪人，不但被美国国会和联邦调查局调查，还受到董事会成员的挖苦、讥讽，最后不得不辞职走人。
【如梦初醒】
帕特丽夏·邓恩监听董事会成员的举动说明，她并不相信团队中的其他成员。这一点主要是由于惠普董事会内部的争斗造成的。
近年来，惠普董事会内部一直存在意见不统一的情况。早在2002年时，由于在收购康柏电脑一事上存在分歧，时任惠普董事的沃尔特·休伊特就因为反对菲奥里纳的意见而辞职，跟随他离开的董事还有不少惠普创始家族的拥趸。
2005年2月菲奥里纳被“弹劾”后，惠普董事会内部的分歧进一步加剧。在过去18个月中，惠普董事会已几度“大换班”，董事会成员人数也变化不定，一会是9人，一会是11人。
事实上，在如何加强公司管理问题上，惠普董事会成员已分为两派：一是以邓恩为首的一方，邓恩一方认为，公司管理需要稳固的商业程序并遵守相应政府法规，无论在财报准备或遵从萨班斯·奥克斯利法案时都应如此；另一派是以帕金斯为代表的老董事，老董事们认为公司让自己“学习一些课程”的主意很荒唐。
以帕金斯为代表的老成员经常“挡住”邓恩的道路，导致邓恩使董事会现代化的目标不能顺利实现，因而邓恩对此很不满，所以她疑心重重，对其他成员的不信任感油然而生，局面一发不可收拾，最终自己只能成为争斗的牺牲品。
大凡有大成就的企业家，都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为积极因素。那么怎样变反对者为支持者呢？
（1）虚怀纳谏，勇担已过。
一个领导者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。
（2）弄清原因，对症下药。
反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识有问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。有的下属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。总之，领导者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
（3）勿计前嫌，处事公道。
这是一个正直、成熟的领导者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。
（4）亲者从严，疏者从宽。
一个领导者与被领导者之间的亲疏，是下属最为敏感的问题。如果一个领导者对亲近自己的下属恩爱有加，袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分化，滋生派系。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
【大家点化】
尽可能地同合伙人进行交流，他们知道得越多，理解得就越深，对事物也就越关心。情报就是力量，把这份力量给予同事后所得到的益处，将远远超出消息泄露给竞争对手带来的风险。
——山姆·沃尔顿
176.查尔斯·特瑞克——失去合作者
【英雄留名】查尔斯·特瑞克
【光辉岁月】
查尔斯·特瑞克毕业于堪萨斯州大学，他毕业后不久就开了一家小广告代理公司。公司运营三年后查尔斯·特瑞克遇到了约翰·瓦兹，他在堪萨斯州有一家颇具规模的广告代理公司。瓦兹当时已经有远离商业归隐安享晚年之意，而特瑞克正想利用自己的客户资源推动公司的发展，这样一来两人就成为合作伙伴。1993年，两家公司合并，公司改名为瓦兹特瑞克公司。但一年半后，约翰·瓦兹因心脏病突发去世，没有留下任何遗嘱。在经历了这段困难的时期后。查尔斯·特瑞克制定了四年计划。第一年的计划是“不要闹出动静”。这主要针对客户提出的目标，目的是要确保他们看不到公司幕后的惨相；确保客户能得到满意的服务和业务能持续地开展下去。第二年和第三年的计划是关注企业内部问题，让员工能拿到合理的薪水，解决员工薪水不合理的问题。第四年公司全面促进增长，雇佣一个资深的业务总监。自第四年开始公司内部运营状态良好，已有员工20名，资本也达到了600万到800万美元，公司步入正轨进入了良性的发展循环中。
【败走麦城】
查尔斯·特瑞克公司与约翰·瓦兹的公司合并初期，发展形势一片大好，一个年轻气盛有开拓精神，一个年长人脉广阔经验丰富。这对黄金组合本可以大干一番事业，可人各有天命，正当新组建的公司蒸蒸日上的时候，老约翰却一命呜呼，留下这份家业，却没有留下任何遗嘱，由此给特瑞克带来了无尽的麻烦。这麻烦主要来自一些老客户，一直都是瓦兹与他们打交道，而特瑞克根本没有与这些客户见过面，这些老客户是否愿意与特瑞克继续合作成为一个谜。还有一个难题就是约翰持有95%的股份，在约翰去世后，其家属对公司的价值相当关注，这使得公司陷入了股权的纷争之中。由于与约翰的家属的协商没有做好，以至于在后来相当长的一段时期里，特瑞克把精力都耗费在了这些无用功上，包括从约翰的妻子与孩子那里把公司的业务收购回来。
【如梦初醒】
当参与合作经营的时候，我们很少人想过合伙人会突然过世，此事会对业务造成多大的影响。当特瑞克的合伙人突然去世时，特瑞克才发现自己不得不拼尽全力维持业务的发展，处理合伙人的家属问题，和合伙人的家属进行谈判，制定相关的计划，从他们手中将公司业务收购回来。
人的生死是无法预料与控制的，但面对这样的变故，我们在其发生之前还是有办法做好预防工作的，那样的话就不会导致在危机面前变得软弱无力。这个预防的措施就是：订立股东协议。股东协议中包括推出协议，在推出协议中要写明在何种条款细则下的合伙人可以离开，在合伙人离开后另外的合伙人哪些能做，哪些不能做。
特瑞克还算是比较幸运的，因为约翰的家属同意他收购公司的业务，要知道家属们原本可以保留自己管理这些业务，然后再把它们出售给其他公司，或将公司关闭。因此，从特瑞克的教训来看，有了股东协议也就有“定海神针”。
【大家点化】
在得克萨斯州办旅馆时，我就相信，合伙人比自己更重要。直到现在，我的事业越搞越大，职位越升越高，也越来越觉得同事重要。
——康拉德·希尔顿
177.杰夫·丹尼斯——成也萧何，败也萧何
【英雄留名】杰夫·丹尼斯
【光辉岁月】
阿西顿-罗利斯资本公司成立于1989年，位于安大略省多伦多市，主要业务为开发、销售、管理复杂的金融投资。最高年收入达3亿之多。
【败走麦城】
杰夫·丹尼斯的成功得益与他人的合作，在共同的努力下使公司不断壮大，然而，丹尼斯的失败也正是由合作关系的破裂开始的。他的另两个合伙人与他有着完全不同的目标和生活方式，这一切最终造成阿西顿-罗利斯资本公司于1998年破产倒闭。
【如梦初醒】
人生最难得的是能够找到知己，商海最难得的是找到合适的合作伙伴。杰夫·丹尼斯的成与败，都与合作者有密切的关系，可算是“成也萧何，败也萧何”的典范。那么在这样一个充满竞争与风险的商海中，如何才能找到合适的合作伙伴呢？
首先合作伙伴必须人品要好。
与人品好的人合作，生意场上的游戏规则就很容易解决了。人品好的人会遵守规则；人品不好的人不但不会执行游戏规则，而且经常吃里爬外耍小聪明，这样一来规则也就无法制定了，这样的合作是绝对不会成功的。
其次，合作伙伴必须有能力，没有能力没有资源的人与你合作反而是累赘。
第三，你们的合作对大家都是有益的。而且大家都知道益在何处，所有事情都是公开透明的。
第四，合作伙伴必须很有默契，发展到亲兄弟一样的合作伙伴是很理想的一种状态。而默契是什么呢？这里特别突出的是有相同的价值观，相称的能力，对将来的蓝图有相同的认识。而且默契还表现为对规则的理解和遵守，几个人一起做事，或者说朋友一起出去玩，一起生活，大家有一些东西虽然不说明白，但都应该明白。比如出去玩，该平分的就应该平分，不是要别人不问你就自己蒙混过去了。或者说耍耍小聪明，假装有事先离开，没到给钱的时候就混过一顿，这就是人品的问题了。
与人品好的人合作能经历大风大浪，与人品不好的人的合作连小风浪都经受不起。
又说另外一种默契，比如说两个朋友，要去哪儿都是要叫着朋友一起走的，就算要自己一个人去也应该交代一声，这种规则已经成了一种默契，这种默契一旦被小小的任性打破，就很难回头了。两个人合作，投资比例，分红比例也是种默契，默契的人合作，人品好的人合作，你不让我吃亏，我也不需要跟你客气，两个人都凭良心来处理，即使一般商业伙伴也没有问题。没有人品没有默契，即使兄弟也会吵翻。当然人品好还是第一位的，没有人品就没有规则，连一起学习都可能有危险，更别说创业这种高强度的情况。
