【如梦初醒】
2000年11月，原创维中国区域销售总部总经理陆强华带着创维150多名干部，集体加盟东菱，要做大新高路华的品牌。
但是东菱的注册资金只有500万元，股东是江门的两个民营企业。据说，实际控制人是董事长黄仕灵，董事会完全由他说了算。
2001年初，已经负债累累的黄仕灵寻找投资落空，东菱走到了崩溃的边缘，陆强华利用自己的人脉关系和信用聚集上下游企业的资金。在后来的一段时间里，陆强华不断推广这种他称之为“股东客户”的制度，为东菱募集到的资金在1个亿以上。
2001年整整一年，陆强华把东菱一举做到了180万台的规模，年底一算账，在中国彩电业，新高路华已经排名第六位。但这样一来，从资金、上下游到整个团队，几乎都是陆强华的功绩和人脉。
但是，真正的股东和高路华的品牌，还是掌握在黄仕灵手中。矛盾便由此而生。黄仕灵不愿意股份被稀释，但陆强华确实已是功高盖主。
2002年4月5日，东菱董事会暂停陆强华行使总裁的职权，等于免去了他的总裁职位，同时对其进行账目审计。同年4月7日，陆强华被免去东菱中国区销售总部总经理一职。
问题是，供应商追债，无计可施的黄仕灵身陷绝地。
企业发展需要大胆使用人才，但光是用人还不够，重要的是要能管理，让对方听从指挥，如果失去控制，麻烦就大了。
【大家点化】
对于企业而言，糟糕的运作加上混乱的管理，结果常常是一笔糊涂账。
——沃伦·巴菲特
193.奥列格·德里帕斯卡——没有掌握既得利益的年轻人
【英雄留名】奥列格·德里帕斯卡
【光辉岁月】
奥列格·德里帕斯卡在俄罗斯南部的一个小农场长大。尽管生长在一个普通家庭，但是他从小志向远大。后来，他考上了赫赫有名的莫斯科国立大学，学习理论物理。
后来，他进入RusA1铝业公司，开始在车间上班。他工作积极刻苦，有时晚上就直接睡在车间的电解炉旁边。26岁那年，奥列格·德里帕斯卡成为RusA1铝业公司的主管人员之一。六年后，他开始掌管这家实力庞大的五金企业。
【败走麦城】
奥列格·德里帕斯卡虽然掌控着铝业公司，但他的失败就在于没有掌握公司的股票，致使他虽然是一个大型企业的掌门人却还是个穷光蛋，他并没有从公司的效益中得到任何的好处。
【如梦初醒】
身为一个股份公司的创业者，就应该明白自己的利益点在哪里。你是否掌握了自己公司的股票？如果没有，那么你即使是领导者也会因董事会的背景而受到很大程度上的制约。
那么，私营公司创业者在收购本公司股票时有哪些专门的规定呢？
收购本公司股票，主要有以下规定：
（1）不得收购。
就是公司不得收购本公司对外发行的股票，因为这种将本公司股票购回的行为，将直接影响公司资本的充实，使股东持有股份的价值降低，削弱了债权得以履行的基础，因此应当限制股份的回购。
（2）允许两种情况除外。
因为股份回购是在公司调整资本结构和资产重组中需要采用的手段，所以又不是绝对加以禁止的，下列两种情况除外：一种是为了减少公司资本而注销股份，需要购回本公司对外发行的股票；另一种是与持有本公司股票的其他公司合并，需要购回本公司股票。
（3）及时注销回购股票。
这是对于可以回购本公司股票而言的，依法收购本公司的股票后，必须在十日内注销部分股份，并依照法律、行政法规办理变更登记，公告注销回购的股票后资本的变化情况。
（4）不得以本公司股票作为抵押标的。
公司不得接受本公司的股票作为抵押权的标的，这也是为了防止公司资本的不真实，限制以抵押的形式变相回购股份。
收购本公司的股票，自然与外面的股票交易有许多不同。除了权衡必要的利益主体外，这些规定更多的是保护更多大小股东的利益。但收购本公司的股票对于创业者来说，是掌握公司既得效益的必要手段。
【大家点化】
有抱负的年轻人应该把目光放得长远些，从而为事业的发展留下充分的时间。
——亨利·福特
你要改变的是你自己的头脑，而不是改变别人。
——罗伯特·默多克
194.弗雷斯特·玛氏——恃宠独行必定会碰壁
【英雄留名】弗雷斯特·玛氏
【光辉岁月】
1923年，法兰克·玛氏创立了玛氏公司。起初，公司只生产简单的糖果。1924年，法兰克·玛氏遇到了离婚后就再没有见过的儿子弗雷斯特·玛氏，他听从儿子的建议，开发了一种新品巧克力，结果大受欢迎。
【败走麦城】
随着弗雷斯特·玛氏的能力与地位的不断提高，他的父亲对他越来越器重，并给他更大的权力来管理公司。而弗雷斯特·玛氏应经不可能再像原来一样对父亲言听计从了，他有自己的经营理念。于是在一次意见不合时，弗雷斯特·玛氏终于激烈地表达了对父亲的不满，其结果是，他被赶出了公司，并且在他父亲死后没有得到什么财产。
【如梦初醒】
弗雷斯特·玛氏失败的原因在于他不懂得权力越大越要谨慎行事的道理。其实，由总经理决定一切是中小型公司运作的常见模式，而在公司业务面不太广、管理事务不太多的中小公司里，这种运作模式也的确相当有效。
但到了公司有了进一步发展的时候，这种思维就成为成长路上的严重障碍。很多公司不是请不起职业经理人，而是总经理不想把自己的管理宝座让给职业经理人。
人们常常把这归咎于公司总经理个人的性格特征。的确，那种支配资源控制全局的感觉让每个总经理都会产生精神亢奋，而成为一种“瘾”。但其实，让总经理有这种“瘾”的，不但是他自身的占有欲与控制欲，更重要的是公司员工对这种个人英雄主义的崇拜与支持。
海尔总裁张端敏曾经说过这么一句令人深省的话：“我现在最怕的就是整个公司的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个公司也跟着我往火坑里跳了。”
一个公司从无到有，本来就是一件不容易的事，而在这个公司初期的成长的过程中，总经理就担当了一个非常重要的角色。也是在这个过程中，员工就逐渐积累起对总经理的崇拜与服从，而总经理的个人英雄主义就是在这些土壤的支持下生根与发芽的。
所以，一个中小型公司要向大公司迈进，第一步就应当是总经理的觉悟。总经理只有对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在公司进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，而公司也才能避免这种过度信任与服从造成的危机。
创业者带领自己的团队，在正确的时候，和正确的人一起为正确的理由，努力取得正确的结果，才会拥有一趟赏心悦目的旅程。一路上，他们依照正确的顺序做正确的事，并且尽心尽力去做每一件事。这样的私营公司会无往不胜。
【大家点化】
在任何规模的企业中，一定数量的决策及执行职责必须委托给他人去做，并且使受委托人得到与他们能力及责任相称的报酬，否则他们注定会变成趋炎附势者，这家企业也会被毁掉。
——哈维·凡士通
195.凯瑟琳·格雷厄姆——不肯放权劳心费力
【英雄留名】凯瑟琳·格雷厄姆
【光辉岁月】
凯瑟琳·格雷厄姆1917年6月16日生于纽约市一个富裕的犹太人家庭。她的父亲尤金·梅厄出任世界银行第一任总裁，是纽约的一位资深银行家。
凯瑟琳于1963年正式接管了《华盛顿邮报》，挽救了濒临倒闭的《华盛顿邮报》，并把它经营成了融报纸、杂志、广播和电视于一体的庞大的媒体王国，在财富500家大公司中曾排行271位；她以一份报纸扳倒了美国总统尼克松，成为美国新闻史上的传奇人物；她是《财富》杂志500家公司中第一个女性的“一把手”，是美联社第一个女董事，是美国新闻界传奇人物，被称作“新闻界最有权势的女人”。
【败走麦城】
凯瑟琳上任邮报总裁时，只想守住这份家产，等孩子们长大了再接过手去。但是她这一干就是30年，年事已高却不想传位于儿子，不但招致了许多非议，更由于经营思路的老旧，而使邮报业绩一度收到影响。
【如梦初醒】
凯瑟琳·格雷厄姆犯了一个领导人常见的错误——把权力抓得很紧，不肯放手。
任何一家公司若想要成功，关键之一在于主管能否放权与分权。为什么这么说呢？私营公司越是发展，业务越是复杂，经营者越要能看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
现代企业大多建立了严密的组织机构和管理制度，从财务部、营销部到公关部、业务部，令人眼花缭乱的组织架构成为管理者有力的助手。
但是，在实际运作中，许多领导人却陷入了日常事务管理的泥潭不能自拔，管理绩效也不能达到理想的预期目标。为什么兢兢业业，努力“作为”却没有成效呢？关键在于经营者一个人在做事，而没有发挥他人的智慧和力量，白白浪费了人力资源。
为此，在创业过程中，经营者要善于授权、放权。
（1）寻找可以担当重任的人才。
每一位领导人都追求卓越的管理，面对今天网络信息化与全球化的变革，最高明的策略不是跟随表面的变化采取行动，而是把握管理的一般原则，实现“无为而治”，寻找合适的人才，然后合理放权，让他们独当一面。
（2）在放权中提升效率。
（3）最大限度发挥人才的价值。
【大家点化】
用人固然有许多技巧，而我觉得最重要的，就是信任和大胆地委托工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感。
——松下幸之助
如果我要有什么错的话，那可能是管得太多了。你不该管得你下属甚至没有空去洗手间。
——李·艾柯卡
196.霍华德·休斯——不要让事业后继乏人
【英雄留名】霍华德·休斯
【光辉岁月】
美国休斯飞机公司（Hughs Aircraft），曾是美国一家主要的防务和航天公司，旗下包括休斯航天与通讯公司和休斯直升机公司。
休斯飞行器是美国空军的主要导弹供应商之一，著名产品包括AIM-4，AIM-120等。休斯飞行器还于1960年制造了世界上第一个实用激光器，并设计了大量的光电系统，雷达系统，飞行器计算机系统，导弹系统和用于空间飞行的离子推进发动机等。
20世纪40年代末开始，美国空军的发展重点几乎完全围绕着战略核轰炸和国土防空进行，休斯公司的两名工程师西蒙·瑞莫和迪恩·伍德里奇敏锐地把握到了这一趋势，创新性地提出了一整套技术解决方案，为空军提供战略轰炸机用的一体化自动导航和轰炸瞄准系统，以及截击机用的空空导弹和火控系统。然后，休斯公司将业务逐步拓展到计算机、雷达设备、光电系统、导弹和卫星等领域，世界上第一台红宝石激光器就诞生于休斯实验室。
【败走麦城】
晚年性格越发古怪的霍华德·休斯注定要和瑞莫和伍德里奇这两位出色的工程师闹翻。两人辞职后先是建立了自己的公司（Ramo-Wooldridge Co.），1958年又与汤姆逊产品公司（Thomson Products）合并成了日后另一大军工巨头TRW，与休斯公司形成了直接竞争关系。同休斯一样，激光也是TRW擅长的领域，前者20世纪80年代参与了海军的“海石”高能激光器计划，而后者20世纪90年代参与了空军的ABL机载高能激光导弹拦截项目。
1976年4月5日，70岁的霍华德·休斯在从墨西哥的住处去休斯敦的卫理公会医院的途中去世。休斯没有后人，他去世后，休斯飞机公司价值52亿美元的股权全部被通用汽车公司收购。这笔钱归于休斯飞机公司的持股财团——霍华德·休斯医学研究财团，该财团成了世界最大的基金财团，由霍华德·休斯在1932年创建，然而1980年以后由于被分拆、并购而不再存在。
【如梦初醒】
霍华德·休斯的失败有两个原因，一是出色的工程师出走，成立了公司，与自己对着干；二是没有培养接班人，结果自己过世后，公司就被分解了。
不过，两个原因归结为一点，都是人才的问题，即休斯在接班人这个关键点上没做好。企业的发展需要人才的支撑，否则任何问题都无从谈起。
繁衍后代，是为了让生命延续下去；选择接班人，是为了让事业延续下去。对一个公司来说，不仅要在现实的商业世界中取得胜利，还要培养得力的亲信，让他们为延续公司的百年基业贡献力量。
【大家点化】
所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说“不行”的人。
——迈克·戴尔
经营之道，贵在用人。
——松下幸之助
197.布雷迪·帕克——牵一发而动全身
【英雄留名】布雷迪·帕克
【光辉岁月】
帕科公司是一家电子计算机芯片的销售公司。该公司的总部设在纽约，其销售网点遍及美国，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。公司中设有产品、销售、服务、人事等部门，其中销售部在日本、墨西哥设有分部，负责当地的销售业务。
【败走麦城】
总裁布雷迪·帕克面临一个难题：公司的销售部需要改组。销售部经理向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留，但仍没有改变他的决定。销售部经理职位的突然空缺，使公司业务陷入停滞。布雷迪·帕克从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，布雷迪·帕克决定再确定一两个下属作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。
【如梦初醒】
布雷迪·帕克的教训关键是，要在分析外部环境与内部条件的基础上进行管理人员的选聘与培养。具体措施包括以下几点。
①考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要当职者有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。
②人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。
③鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。
④没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。
【大家点化】
身为经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，在鸡蛋里挑骨头的心态观察下属，不但下属不好做事，久而久之，经营者自己也会发现周围没有一个可用的人。所以当他要想要分派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。
——松下幸之助
198.巴克·柏特莱姆——资格老并不代表能力高
【英雄留名】巴克·柏特莱姆
【光辉岁月】
巴洛克建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客群，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。
【败走麦城】
企业有起色后，那几位与巴克·柏特莱姆一起创业的“元老”自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。巴洛克建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向巴克·柏特莱姆汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节如果不是巴克·柏特莱姆亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。
【如梦初醒】
公司发展到一定阶段，特别是从艰苦的创业期发展到稳定期时，原先参与创业的老员工开始追名逐利，并产生品尝成功、分享成果的思想。大量案例表明，这种意识是企业经过初创期并取得了一定成功后出现频率最高的问题之一。
这种意识的常见表现就是居功自傲。企业管理人员对此常感到左右为难。那么，应该怎样处理这些问题呢？
处理元老功臣意识的重要原则在于预防。未雨绸缪，防患于未然，把这一思想运用到企业中，就是预防式管理。
（1）适当强化组织内专业分工。
分工既可提高效率，降低工作难度，又可防止居功自傲。当分工比较细化时，个人工作对公司总体工作的影响就不是很大，员工居功自傲的资本就会相应减弱。
（2）建立预防居功自傲意识的企业文化。
企业创业阶段就应该制定相关的条文和制度，确定企业的用人和提拔标准，强调按照能力分配岗位，而不是资历。要在所建设的企业文化中，给新员工营造广阔的发展空间。这样，居功自傲就没有了发芽的土壤。
（3）把居功自傲行为消灭于萌芽状态。
一旦出现苗头，就马上对相关员工进行处理，这时候的处理成本很低，被处理者的抵触情绪也不会有那么激烈。
假如居功自傲行为已经形成，可采取以下措施：
①外派学习。把居功自傲的员工派到外面学习，一方面可以提高他的能力水平，另一方面也可以把其居功自傲的表现和危害隔离于公司之外。
②调动工作。把居功自傲的员工调到与其能力相适应的工作岗位上。但是，如果简单地调动工作，会引起较大的抵触情绪，必须采取一些缓冲的辅助手段，比如给他们一些荣誉称号或者物质上的奖赏等。
【大家点化】
让一个错误的人选，留在一个错误的职位上，是任何企业成功之路的一个障碍。
——松下幸之助
199.王永昌——对害群之马不能有怜悯之心
【英雄留名】王永昌
【光辉岁月】
王永昌带领鼎泽洲公司创造了辉煌的业绩，在行业内占有重要地位。生意做大了，就需要人才的支撑，于是，王永昌开始招揽人才，希望进一步把企业做大。
【败走麦城】
1999年，王永昌为公司招来了一个能人，叫做郭瑛。郭瑛以前做过传销，能说会道，很得王永昌喜欢。郭瑛确实也很能干，能吃苦，会来事，在任鼎泽洲销售部经理的时候，很快就将鼎泽洲的产品推广到了全国。
王永昌很庆幸自己慧眼识人，不但将自己的轿车让给郭瑛坐，而且还替他买了一套大房子。另外，除了拿销售提成，在王永昌的坚持下，公司还将郭瑛的年薪提高到了10万元。
王永昌待郭瑛不可谓不厚，投入不可谓不巨。而郭瑛投桃报李的结果却是：出走！1999年，当郭瑛感觉自己羽翼渐丰的时候，悄悄离开了鼎泽洲。他想自立门户，自己做一番事业。而他做的事业是：挖鼎泽洲的墙脚。然而，郭瑛以失败告终。走投无路之际，他只有再回头央求原来的东家原谅自己，重新收留自己。而王永昌不仅不计前嫌，再次给了对方机会。
王永昌再次接纳了郭瑛，幻想感化对方。但是他想错了，掌握了大权的郭瑛开始静悄悄地对鼎泽洲进行“改造”。
首先，在销售部排除异己，将销售人员全部换成自己的心腹，将公司广告上的销售电话换成自己的私人手机号码，使鼎泽洲的客户资源慢慢尽在自己的掌握之中。当有人发觉郭瑛的“不轨”行为后，向王永昌告发，王永昌却是用人不疑，疑人不用，“要支持郭总的工作”。
其次，窥视企业的技术机密。2001年10月，当王永昌出国考察，委托郭瑛全权主持公司工作时，郭瑛的技术“密探”开始发挥作用了。鼎泽洲的核心技术机密，连图纸带数据，被他的技术“密探”一扫而空。在郭瑛的指使下，这些“愿意跟着郭总走”的技术人员在“copy”完鼎泽洲的所有相关技术数据之后，还将这些技术数据从鼎泽洲技术部的计算机里删除得一干二净。
郭瑛做完了这一切，在王永昌从国外考察回来的当天，他竟还去向王永昌当面辞职，称自己即使离开了鼎泽洲，仍旧是鼎泽洲的一员，有义务帮助鼎泽洲，愿意随时为“王董”效劳，并且保证，永不仿制鼎泽洲的产品，不涉足砖块成型机行业。可怜的王永昌蒙在鼓里，竟为郭瑛的一番说辞而感动。
郭瑛离开鼎泽洲后，立刻注册了“东方天宇环保科技有限公司”，生产的产品除了名称有所改变，几乎就是鼎泽洲产品的翻版。在郭瑛公司的冲击下，失去了独占技术，又几乎失去了所有客户资源的鼎泽洲一败涂地。一筹莫展的王永昌不得不向公安局报案。2002年1月25日，郭瑛以涉嫌侵犯他人商业机密罪被捕。郭瑛得到了惩罚，王永昌和鼎泽洲也付出了沉重的代价。
【如梦初醒】
在王永昌看来，人是有感情的，只要自己真心待人，真情付出，总是能够得到别人的相应回报，所谓“投之以木桃，报之以琼瑶”。但他却没有想到，在这个世界上，经常发生的事却是“播下龙种，收获跳蚤”。如果不是盲目相信自己的感情投资，让这些所谓的感情投资冲昏了头脑，一个人如何能够在自己监控不到的情况下，将自己的企业全权托付给一个犯有“背叛”前科的人！
民营企业各种关系盘根错节，有人说，中国民营企业搞不好的原因之一，就是滥情，所以，民营企业要特别注意不要为情所困。要知道感情的洪水冲毁的是理智大堤，一个企业家失去理智，他的企业也就离败落不远了。
【大家点化】
只要热爱工作，就会提高工作的水平，忠诚和努力是融合在一起。
——托马斯·沃森
永远不要打碎另一个人的饭碗。
——盛田昭夫
200.桑迪·威尔——不要盲目相信他人的信誉
【英雄留名】桑迪·威尔
【光辉岁月】
桑迪·威尔于1969年创立CBWL公司从事零售经纪业务。1970年春，纽约股票市场出现狂跌，共有一百多家纽约证券交易所的会员公司被清算或兼并，其中包括一些老牌公司，数十亿美元资金流出了这个市场。这是自20世纪30年代以来华尔街最糟糕的时期，但也是兼并的大好机会。CBWL虽然只有1年历史，却是华尔街财政状况最健康的公司之一。它早已做好准备——以低价收购奄奄一息的公司。
已经具有78年历史的海登·斯通在20世纪60年代增设到了八十余家营业部，建立了16家海外机构，在华尔街和全美雇用了几百个经纪人。由于扩张过快，而陷入困境。对CBWL而言，兼并海登·斯通这么大规模的公司不仅可以增加自己的零售业务网点，还可以纳入一家卓有信誉的投资银行。但是CBWL虽然后台部门很强，却是一家规模较小的机构，只有两家营业部和近五千个账户。纽约证券交易所成立的专门机构——应付危机委员会负责人罗哈廷非常希望挽救海登·斯通公司，他竭力劝说CBWL接受这项交易，甚至许诺投入760万美元作为鼓励。于是双方开始谈判，威尔狠狠地杀价，最终CBWL购买了28家海登·斯通的营业部，接管500名经纪人以及这些经纪人的五万个客户。在这个多层次的金融交易中，CBWL获得600万美元现金，而且不必承担海登·斯通的大笔债务。新公司命名为CBWL-海登·斯通，净资产2000万美元，其中包括CBWL的900万资本。一转眼，威尔和他的合伙人就开始管理起一家拥有几百名经纪人和员工的公司了。
1979年，西尔森公司在兼并了纽约最古老的公司利博·洛兹后，规模又扩大了一倍。西尔森有5000名员工，利博·洛兹有5800名，联合后的公司有3500名经纪人。西尔森在国内拥有130家营业部，海外有14家；利博·洛兹在国内有150家营业部，海外有11家。两家公司合起来资本达到2.5亿美元，这是当时华尔街历史上最大的一桩合并。西尔森-利博·洛兹成为位居美林之后的华尔街第二大经纪公司。1980年公司利润由上一年的2000万美元增加到5600万美元。在10年时间里，威尔一次又一次地重演兼并海登·斯通的战绩，一次比一次规模大。威尔成了华尔街上举足轻重的人物。
【败走麦城】
为寻求精神帮助，威尔夫人琼曾向她的心理医生透露了威尔的两桩大买卖：1981年威尔将他一手培植起来的西尔森（Shearson）股票代理公司卖给了美国运通；另外在1986年威尔决定着手兼并美洲银行。那位心理医生对威尔的动向早有耳闻，在得到威尔夫人的证实之后欣喜若狂，他不但自己购进了大量美国运通和美洲银行的股票，还把消息泄露给了另一位股票投机商。两人在股票交易中大捞了一笔。几年后那位心理医生受到拘禁，除了缴纳巨额罚款外，他被判参加5年的公共义务劳动，并被强制参加了一门道德课程教育。琼得到了500万美元的精神赔偿，但她仍对此事深感内疚。她认为由于自己的过失使威尔蒙受了很大的伤害。
威尔兼并美洲银行计划的失败使琼陷入了极大的精神恐慌之中，因为从1985年到1986年，有13个月威尔处于失业的状态。
【如梦初醒】
桑迪·威尔夫人太相信别人了，结果因此吃了亏，被别人利用了。
信任人是没有错的，但不防人往往是个致命的错误。在与人交往时，该信任的人要信任，但也要做好防范准备，否则，一旦出现问题，往往就什么都晚了。
据一项调查显示，有83%的人都曾被陌生人骗过。美国作家约翰逊曾说：“我们总爱相信不认识的人，因为他们从没欺骗过我们。”此言不无道理。这些人从不在脸上写着“骗子”两个字，他们花招百出，即使你有所戒备，也还是防不胜防。要防止被这些人所骗，就要认识骗子们惯用的种种伎俩，最重要的是，尽量少搭理陌生人。
对创业者、生意人来说，要注意保守商业秘密，不能对身边的人轻易透露。许多时候，常常是“说者无心，听者有意”，结果因为细节上的失误而带来了重大损失，得不偿失。
【大家点化】
其实商业战场上的对手双方都在下棋，而每个人最主要的任务就是不要让对手知道你的下一步怎么走。
——杰克·韦尔奇
信息革命已经改变了财富。智力资本远比金钱重要。
——沃尔特·瑞斯顿
201.亚历克斯·鲁西——没有梧桐树，难招金凤凰
【英雄留名】亚历克斯·鲁西
【光辉岁月】
鲁西出版集团成立于1994年，以出版有声读物为主，公司的许多有声书籍都是美国的畅销书，如今该集团已是欧洲以出版自助管理类有声书籍而享有盛名的出版公司之一。
【败走麦城】
鲁西在发展道路上每一步都遇到了困难，但招聘这一问题却让公司陷入了困境。公司招聘的员工没有工作效率，而在清楚这一切的时候，这些员工已在公司工作了许久。以至于公司不得不花费更多的时间重新面试新员工，造成了人力、精力的浪费，致使公司发展缓慢。
【如梦初醒】
任何雇主或雇员都会面临公司成长和扩张的过程。雇用高效雇员是这一过程最基础的组成部分。那些精通企业招募和聘用人才的人力资源经理和专家，常常发现雇佣往往是他们所面对的最为复杂也是最基本的问题。而鲁西显然没有将其做好，鲁西的教训足以让我们对招聘提高足够的认识。
应聘者选材需要三个关键过程。
（1）面试过程。
成功的应聘者将构成公司的人才基地，此种技能的实现需要运用实践和手腕。面试过程中最重要的方面就是面试官作为公司的代表，给人留下关键的第一印象，而这通常被认为是应聘者应该担心的事情。
因此，预先准备很重要，并且要深思熟虑地制订一套面试问题。它可以让应聘者感到他将要面对的是一个严厉并且具有职业精神的面试官。但是，考官的表现不应吓走应聘者，而是要引导应聘者赞同公司价值及方向。事实上，重要的是工作能否吸引高素质员工，而对于可以做出决定的未来员工来说，面试阶段影响着他们的抉择。
（2）测评应聘者。
任何面试过程的主要功能之一就是收集信息。不管有多少人接受面试，人力资源部门最终应把每个面试结果与其他数据结合，从而形成可伸缩的结果。应聘者要么优秀，要么达不到预期的期望。随着面试的进行，雇主应进一步研究应聘者资料，包括其过去参加的工作，技能和教育水平。因此，当度量作为一个十分宝贵的工具时，重要的是不要完全依靠它们，而是记录下测量结果并应用到对每位面试者的表现测评中去。
（3）选择应聘者。
只要面试系统和应聘者评测方法使用得当，最后决定雇用谁和不雇用谁应该是一个相当简单的过程。然而，即使在这一阶段也没有真正的“即插即用”的步骤，也就是众多雇主梦想的过于简单和机械化的解决方案。相反，重要的是，作为选择应聘者的最后一个步骤，不仅要关注准员工的资料，而且要确保准员工所在队伍中的每个人都能参与到这个过程之中。必须征询朋友或者相关同事的意见，尽量让他们达成共识从而实现工作效率最大化。
【大家点化】
我聘用过好几千人，也挑选过几十个提拔对象。当然，我也有判断失误的时候，世上没有万无一失的选人秘诀，然而，如果一个雇主不能在多数情况下正确判断的话，他就很难把企业经营好。
——哈维·凡士通
202.鲍·希基——屡次招聘失误
【英雄留名】鲍·希基
【光辉岁月】
鲍·希基在1992年成立的Q Comm国际公司，为顾客提供交互式音响软件服务。1993年和1994年，公司在收益上得到了显著增长，年收入达2400万美元。
【败走麦城】
在Q Comm国际公司快速发展之际，高端人才短缺的问题就暴露出来了，但鲍·希基并不想请猎头公司为其挑选合适人选而花费好几万美金。鲍·希基通过发招聘信息的方式，先后亲自面试并雇佣了三位总裁。结果这三位总裁没有一位能胜任工作，致使公司遭受了好几百万美元的损失。
【如梦初醒】
鲍·希基渴望招聘到得力助手，可是却吝啬于请猎头公司所需要付出的高额费用，而通过自己招聘的高级人才却省小钱而坏大利。那么如何能够招聘到高级人才呢？
①深入到招聘过程中去。具体的人才需求部门，尤其是可能和招聘对象建立亲密关系的部门，要尽可能的加入到招聘工作中来。公司高层领导也应该深入到具体的招聘过程当中，以示重视并担负起监督作用。
②确定理想人选标准。考虑到公司发展方向的调整，制定人才标准会面临新课题，这就更要依靠标准制定小组成员的个人经验。招聘小组应该着重考察应聘人员的专业技术实力以及应付未来发展变化的能力。
③把握应聘者的个人理想。通过平等的交谈，评估应聘者的个人能力，兴趣爱好、动机和适应性。掌握了足够的关于应聘者的信息后，以此来综合判断应聘者在整体上是否能够融合到公司里面来。
④寻找有效的面试技巧。将面试变为寻求专家的过程。和高级人才谈判的精髓，就是试图和他们建立一种平等合作的关系。原因很简单，如果招聘成功的话，你将真的和这些高级人才在一起工作。因此，你和他们所要达成的目标应该是一致的：成为核心人物，同时获得相应的报酬。
⑤精心准备，以求双赢。通过面试招募高级人才是一件极具挑战性的工作，需要大量的事前准备和策略指导。如果你或同事在此前和招募对象已经建立某种联系、有了一定的了解，那么成功的把握就会更大一些。
最后，不要忽视猎头公司的作用，正所谓术业有专攻，虽然猎头公司的费用高昂，但不可忽视其挖到你所需要的真正的高级人才的能力。
【大家点化】
为了某一个人才，我会不顾一切地去求他，即使是对他百般吹捧、奉承也在所不惜，甚至还会厚着脸皮去拍他的马屁。
——约翰·戴维斯·洛克菲勒
人才可遇不可求。人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。
——松下幸之助
203.比尔·博格——员工不能缺少进取心
【英雄留名】比尔·博格
【光辉岁月】
比尔·博格于1998年成立了博格新视觉装饰企业集团，这是一家专业从事室内装饰的品牌企业，由于专业程度上的优势，深得当地客户的青睐。
【败走麦城】
博格新视觉装饰企业集团拥有众多分公司，雇员达到2000多人，摊子铺得过大，由于人事管理制度不健全，造成人力资源没有充分发挥其应有的作用。员工因为不必担心被炒鱿鱼，薪水按时发放，因而状态散漫，今天的事不能今日毕，工作效率十分低下。公司的业务处于停滞状态，经常出现工程超期的现象，客户对博格的新视觉公司渐渐失去了信任。
【如梦初醒】
其实，比尔·博格完全可以采用绩效考核的管理办法来弥补公司人事管理上的缺陷和不足。绩效考核制度是人事管理的一项重要组成部分，做好绩效考核能充分发挥每名员工的能力。
第一，汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。
第二，由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用的方式。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。
【大家点化】
如何是高效运营，你可以犯许多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你可能显赫一时，最终却会败北。
——山姆·沃尔玛
204.王伦——老虎不发威，终将成病猫
【英雄留名】王伦
【光辉岁月】
在一家规模不大的食品加工企业西湾集团里，幽默而具有亲和力的总经理王伦为了激发企业中层主管们的工作积极性，经常在下班后或双休日邀上几个中层主管一起喝茶、打网球、泡桑拿，逢年过节还会送一些小礼物犒劳他们。
【败走麦城】
然而，这种情形逐渐蔓延到了西湾集团的经营管理中，当中层主管们的工作出现一些不太严重的过失时，王伦总是笑着说一句“下不为例”，只轻描淡写地批评一下。而且，从内心里，他还挺为自己与中层主管们的其乐融融而得意。
但接下来发生的事却使褪掉“虎威”的王总后悔莫及。
他先是惊讶地发现，好几个中层主管都在利用公司资源，甚至动用本部门员工做私事，这在公司里影响很坏。而且，就在他还没考虑好如何处理这件事的时候，中层主管们竟然联合起来向他提出了“不加薪就集体辞职”的无理要求。
就这样，西湾集团的中层主管们不但没有如王总所愿，保持忠诚积极成长，公司反而因中层的集体辞职，一下子元气大伤。
【如梦初醒】
王伦和中层主管之间没有节制的情谊，将会害了中层，也害了王伦自己。王伦为了与中层拧成一股同心同德的向心力，几乎和所有的中层都打成了一片，像兄弟姐妹一般亲密，当中层出现过失，需要一定力度的惩戒时，王伦却将平时培养的情谊带到了工作中。
这让中层摸透了王伦的脾性，把准了王伦处罚他们的最高界限，由此滋生了“犯犯错也无所谓”的懈怠想法，不知踏实工作而专于投机取巧。
【大家点化】
让员工把不满讲出来。
——松下幸之助
205.吉姆·洛西——年轻气盛肚量小
【英雄留名】吉姆·洛西
