【光辉岁月】
吉姆·洛西于2005年同朋友创办了网上购物公司，这一年他23岁。公司自创立之时就处于盈利的状态。
【败走麦城】
但他的公司却在2006年突然倒闭。原因是洛西与合伙人不和，导致公司无法正常运营。网上购物公司创立后的半年，洛西认为他的合伙人没有能够认真处理与供货商的关系，并且得罪了向他们公司供货的一位客户，年轻气盛的洛西竟然要求他的合伙人撤股走人，这显然是搬起石头砸自己的脚。
【如梦初醒】
私营公司创业者一定要学会包容，这样才能做大事。
“明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出了英明与昏庸领导者之间的差别。听来十分简单，这个道理每个人都明白，但要做到却并不容易。
领导者应广纳建言，但为什么会偏信呢？关键在个人能否有一颗“宽阔的心”，接纳不同的意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人性中的本能，但也是一项弱点，使人容易迷失。英明的领导者，懂得克服这问题，因此即使听到他人说出不同于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。相反的，昏庸的领导者，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并用负面的角度看待，行为上的表现，轻则是露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，从此以后没人愿意在他面前表示意见。
总之，一个优秀的总经理要善于包容，这主要表现在两个方面。
（1）对下属的“过失”善于包容。
求全责备是一般领导者的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么“绝活”，则不太清楚。人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的总经理会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。
（2）对下属的“不敬”善于包容。
有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，总经理对此也要善于包容。“金子总是要发光的”，真正的人才是掩不住光芒的，一个优秀的总经理不会因为嫉贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间，这才是一个优秀的总经理所应持有的原则和态度。
“忠言逆耳”，实话、真话经常不太“好听”，但就如同“良药苦口”，对我们有真正的助益。用包容的心胸来接受各种信息，是成为领导者必备的条件之一。
【大家点化】
包容的态度，才能让团队精诚团结，这是企业战无不胜的秘诀。
——史蒂夫·乔布斯
206.弗兰克·雷米诺夫——员工有盗窃行为
【英雄留名】弗兰克·雷米诺夫
【光辉岁月】
莱蒙科食品公司成立于1960年，雇员22人，年收入达1000万美元，其优质的产品和服务，使公司多年保持高速的发展，目标是成为百年不衰的企业。
【败走麦城】
弗兰克·雷米诺夫原以为他的公司经营得还不错，但他却没有发现公司内部已经是漏洞百出。有些员工能够打开公司的打卡钟，并重新设定时间，如果说有人晚上6点离开公司，他就打开打卡钟，将时间调整到8点，打完卡后再把时间调回来，这样公司员工加班的时间就会增加。这样的人不在少数，以至于给公司带来了巨大损失。公司还存在偷窃行为。有一次公司的船坞经理将一个盒子交给了公司的一个司机，让他把盒子放到他的车里。司机发现盒子可疑就把它交给了弗兰克·雷米诺夫，结果一个外包装看上去里面该是装清洁剂的盒子，里面全是船坞经理偷的香烟和雪茄，报警后，船坞经理当即在他的办公室被捕。尽管公司因为时间卡和偷窃的问题蒙受了巨大的损失，但雷米诺夫还是没有辞退所有员工，从头再来，而是开始反思自己，反思公司管理上的不足。
【如梦初醒】
公司创建之初，企业家要面面俱到，负责公司产品、销售、管理等一切事情。随着公司的日益壮大，企业家便渐渐地将权力下放给员工，此时不再是企业家的独断专行，而是通过管理控制公司健康地向前发展。领导者最重要的一个责任就是创建公司发展的基本框架，包括公司的文化、结构，体制等等，在这一问题上，雷米诺夫没有做好，以至于会出现乱打时间卡和偷窃行为。
企业的领导者的责任不仅仅是建立企业的框架，企业文化、目标、价值观之类的问题也尤为重要。在创建企业文化时，将公司的目标和蓝图紧密地联系在一起，这对发展中的公司来说有极其重要的意义。制定公司计划和任务，让员工感受到上班不仅仅是为了薪水，而且是为了达到目标，追求卓越，让自己在竞争中能够胜出，相信做到这些，将不会再出现时间卡和偷窃的行为。
【大家点化】
首先要确立和公开目标，点燃热情而自绝后路，然后朝着既定目标拼命努力，为此还要不断地修炼自己的身体和意志，最后还需要有必胜的自信心。
——稻盛和夫
207.斯蒂文·斯皮尔伯格——赚钱的才是好公司
【英雄留名】斯蒂文·斯皮尔伯格
【光辉岁月】
1994年的“梦工厂”由当红导演斯皮尔伯格、音乐大亨大卫·吉芬和动画大腕杰弗瑞·卡森伯格共同创办。梦工场成立之后，迅速站稳了脚跟。
从1997年的《阿米斯泰德号》开始，梦工场就开始充当掘墓人的角色，它要打破各大影厂对市场的垄断地位。1998年《天地大冲撞》、《拯救大兵瑞恩》均战绩不俗，梦工场初步创立了自己大制作的优势。而《小蚁雄兵》和《埃及王子》的诞生证明梦工场要与Disney在动画领域一争长短也许现在还单薄了点，但日后它会强大得令对手颤抖不已。
由斯皮尔博格领衔的好莱坞三巨头创建未足十年的这家创新型电影公司，凭借其创造性和技术前沿的领先地位，已被视为好莱坞七大厂之外的“21世纪的数码制造厂”。而与高科技公司惠普的合作展示了他们对创新技术资源的把握能力。
【败走麦城】
恐怕世界上没有几个人不知道斯蒂文·斯皮尔伯格在电影上的才华，梦工厂正是他展现梦想的地方。然而，斯皮尔伯格作为梦工厂的创立者必须面对一个非常简单的现实：虽然梦工厂制作出很多好电影，但自它成立的11年来，却一直在亏损线上挣扎。斯皮尔伯格不得不亲手卖掉自己辛辛苦苦养大的“孩子”。
2005年12月，派拉蒙同意收购梦工厂，斯皮尔伯格继续带领他的团队。但是被人家吞并后，斯皮尔伯格必须接受的是：自己的权利不像原来那么大了。于是他萌生了退意。
【如梦初醒】
其实，梦工厂被收购后，原来的团队就与派拉蒙的领导层格格不入。斯皮尔伯格对派拉蒙公司高管把梦工厂出品电影当成自家孩子谈论的习惯做法颇有微词。这位著名导演还认为，派拉蒙对合约遵守得不太好，没有给他及梦工厂团队应该有的独立权。
斯皮尔伯格也不愿意看到自己长期以来的合作伙伴斯奈德受到格雷忽视。2007年春天，斯皮尔伯格和派拉蒙公司间的关系变得非常紧张，格雷只好同意给他和斯奈德更多权力，更多预算。派拉蒙公司把梦工厂的年度制作预算提高到了3亿5千万到4亿美元，把所有员工薪酬支出提高到总计6千万美元。
而且，梦工厂现在可以直接通过斯皮尔伯格执导成本不超过一亿四千万美元的影片而不必提请派拉蒙通过，其他导演的影片只要预算不超过1亿也可照此办理。但很显然，打个巴掌再给个甜枣已经不能抚平斯皮尔伯格受伤的心灵了。
商业世界需要名声与很好的口碑，但是更讲究实实在在的利益。有的公司的确坚持创新，有很好的前景，甚至赢得了市场的认可，但是它的利润却不尽如人意，在盈利上是一种遗憾。或许是管理上的问题，或许是人才上的困惑，总之，没有盈利能力，一个企业再优秀也是虚无的。市场经济条件下，就是凭借利润说话的。
【大家点化】
人的一生，或多或少，总是难免有浮沉。不会永远如旭日东升，也不会永远痛苦潦倒。
——松下幸之助
208.托马斯·斯密德亨尼——跟负责任的人享受共同的事业
【英雄留名】托马斯·斯密德亨尼
【光辉岁月】
大学毕业后，托马斯在美国Clarksville的水泥厂工作和学习，之后成为墨西哥Apasco水泥厂技术经理。1975年，托马斯成为霍尔森集团公司执行董事，三年后晋升为霍尔森集团公司执行委员会主席。
1984年，他接替了其父亲马克斯·斯密德亨尼在霍尔森集团公司董事长的职位。
【败走麦城】
托马斯掌握了权力的最高点，但他一开始并不懂得“把事业分拆给愿意承担责任的人”这句话的真谛。他只知道要靠自己振兴家族产业而非他人，所以他并没有好好利用他的团队，致使霍尔森集团公司的业绩受到了严重影响，也使自己的能力受到了他人的质疑。
【如梦初醒】
最大限度地发掘公司的人力资源，是每个创业者的愿望，而能做到这一点又是公司能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地激发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”这种回答的潜台词就是：找出职工中的诸葛亮。虽然，诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体的力量，效果远胜于仅靠几个“诸葛亮”。
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员而感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智能。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。
虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不是在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下怎能不成为称霸世界的超强公司。
大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。
【大家点化】
一个人不能单独做成任何事。卓越的公司领导人都在一定程度上拥有成功的团队，领导人总是寻找一些在技术经验等方面与自己互补的杰出人才一起提升其经营水平。在多数情况下，管理团队中的成员拥有同样的热情、人生观和价值观。
——迈克·戴尔
209.孙正义——掉进陷阱中的合资者
【英雄留名】孙正义
【光辉岁月】
孙正义的创业故事颇具特色，因为他想当商界里的诸葛亮。21岁时，他先模拟自己想成立的事业，分别编制出十年份的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转表，还依时序的不同，编出不同形态的公司组织图，作出沙盘推演。
1981年，23岁的孙正义成立软件银行，在半年之内，与日本四十二家专卖店和九十四家软件业者交易来往。高科技真正的舞台在美国，但20世纪80年代后期，孙正义还在日本苦心经营，他说服了日本大财团如东芝（Toshiba）和富士通（Fujitsu）共同参与软件银行的投资。
【败走麦城】
人算不如天算，软件银行始终摆脱不了经营不顺的阴影，最后落到了拆伙的地步，孙正义被要求一年后退回财团原有投资资金，于是他一肩担起损失的责任，又回到了创业的原点。
【如梦初醒】
孙正义的失败就在于他没有与合资方订立一个共同进退的协议，赚是大家一起赚，亏也要大家一起亏，这样才能避免把自己推向最危险的境地。很显然，孙正义正是掉进了合资的陷阱中。
2007年1月7日，中央电视台焦点访谈有这样一篇报道：
“德国FAG轴承公司与西北轴承股份有限公司组建合资公司——富安捷铁路轴承有限公司。通过合资——控股——独资的“三步走”策略，该合资公司的技术、品牌、市场最终全部被德方控制。”
西北轴承股份有限公司地处宁夏银川市，是大型国有骨干公司，是铁道部批准生产铁路轴承的厂家之一，年生产铁路轴承能力为新制20万套，全年现金收入近两亿元，占西轴当时全年现金收入的40%以上，产品占全国铁路轴承市场的25%，在行业内具有举足轻重的地位。
FAG公司是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承公司。过去20多年来，FAG公司一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作。
受资金困扰的西轴与正在中国寻找最佳合作伙伴的FAG公司接上了头，“借助于FAG的先进技术、科学管理和知名品牌，嫁接于西轴的精华部分——铁路轴承，让它发展壮大，带动西轴跻身于全国乃至世界轴承行业前列”，成为双方合资的初衷。
但是，在谈判中德方的条件相当苛刻。西北轴承集团有限责任公司总经理李福清说，德方提出必须要最好的产品，最好的市场，还必须控股，董事长、总经理要由德方担任，中方只能配副职，包袱都甩给中方。2001年，本着“市场换技术”的意图，西北轴承与德国FAG公司合资，合资公司中，中方占股份49%；德方占51%。中方以土地、厂房、设备、品牌、市场及生产资质入股，德方出资852万欧元。
合资公司投入运转，但人们很快就发现，FAG公司前两年并没有进行技术改造和有效管理，同时还架空了中方管理人员。自从合资以来，西轴未尝到一丝甜蜜，却不断吞咽苦果：连续两年亏损千万元以上。按合资比例，西轴仅合并财务报表便合并亏损1000余万元。2005年5月，合资公司聘用的职工劳动合同期满，裁员250人。西轴全部接收了原西轴股份公司员工身份的裁员。
连续两年亏损后，中方没有资金继续增加投资。这时，德方立即出资买下中方原来的49%股份，合资公司变成了独资公司。改成独资后，富安捷公司的产品迅速通过了美国和英国认证，开发了国际市场，生产检验技术得到提升，原来的亏损也变成了赢利。中方则丧失了品牌、市场、生产资质等多年打拼的成果。
据了解，像西北轴承这样的情况在全国并不鲜见，有些地方已经成了外商吞并中资公司的一种套路。
坚强有力的同伴是事业成功的基石，但不论哪种行业，你的伙伴既可把事业推向更高峰，也可能导致集团的分裂。
【大家点化】
任何商业伙伴都会有各自的目标，当目标一致时就携手并进，当目标不一致或有冲突时，就另寻合作伙伴，这是很正常的商业行为。
——官贝瑞
210.弗兰克·鲁伊——忠言逆耳利于行
【英雄留名】弗兰克·鲁伊
【光辉岁月】
早年，弗兰克·鲁伊创办了一家很小的商店，开始了自己的创业之路。弗兰克的商店在开业后不久就收入不菲。
【败走麦城】
新店开张后不久，弗兰克和街上的同行成了朋友，他们经常聚在一起谈论生意上的事情。有两个同行经常劝告弗兰克，要他尽快搬离此地，找一个更大的地方进行经营，因为弗兰克的商店正好位于要新建的商业街新址上。弗兰克并没有听从同行们的建议，因为他认为同行之所以这么做完全是为了排挤自己而减轻他们的竞争压力。但半年后，他不得不面对一个问题，店马上要被拆除，而新店还没有找到开张的地点。
【如梦初醒】
一个创业者的观念中，除了同行业间要有竞争意识外，还要与同行进行适当的交流。同一个项目可以有很多不同的想法、思路，无论这些想法是对是错，可行不可行，你都会从中得到有益的启示。
做公司要学会交朋友，多与同行交流就可以获取这些信息，如果你抱着老子天下第一的心理，一味蛮干，那你就必然会成为井底之蛙，视野必定受限，思路也无法打开。
所以，作为创业者，你必须与尽可能多的人交流你的思想，并听取反馈。这样做有两个好处：
①他们能贡献有用的思路。由于如今的市场是如此不确定，如果不与其他经营者交流，很容易陷入盲目。特别当你感觉不太好时，应该就你的工作与别人进行交流。此时，获得反馈和支持是非常重要的。
②肯定有一些人会赞同你的工作，这会使得你信心倍增。
③可以意外地获得行业内外的各种信息。
经济学家点评：与同行交流的方式很多，比如：邀请朋友喝茶、吃饭；到做得比较好的公司去参观、考察；讲演，无论是听别人讲演还是站在听众面前向大家介绍自己的经验，对于你成功地获得别人的承认、尊敬都是很关键的。
【大家点化】
立即沟通以及立即解决问题，是绝对必要的。
——迈克·戴尔
211.弗朗西斯·布伊格——没有股权就没有发言权
【英雄留名】弗朗西斯·布伊格
【光辉岁月】
1952年，法国人弗郎西斯·布伊格用借来的1700美金起家，在巴黎创立了以自己名字命名的工业建筑企业——法国布依格公司。之后公司相继进入房地产、市政和公共工程领域，业务范围开始向巴黎周边发展。1970年，布依格在巴黎证交所成功上市。
【败走麦城】
弗朗西斯·布伊格在上市初期，牢牢地控制着公司的领导权。但20世纪80年代，情况却发生了变化。在20世纪80年代末，里昂信贷银行是法国最大的银行之一，也是布伊格集团公司当时最大的股东，尽管弗朗西斯·布伊格集团公司有这家银行作为靠山，但弗朗西斯·布伊格的股票全部加起来也不到公司总股权的8%，这就使他在做重大决策的时候被捆住了手脚，自己的领导地位也形同虚设。1993年弗朗西斯·布伊格去世，股权比例被稀释到5%。如今，他的遗孀持有的股份只剩下1.6%，也就是说，弗朗西斯·布伊格在创业后留给自己老婆、孩子的并不是属于自己的产业，除了那1.6%的股权以及他的名声外，其余一无所有。
【如梦初醒】
弗朗西斯·布伊格在经历了一系列失败、挫折之后，用自己的汗水创立了布依格公司，但最终留个自己家人的却不是他的企业，这值得每一位私营公司创业者深思。
一个创业者最美好的愿望就是通过自己的努力为后代打下一个牢固的江山，而打下江山后谁来当家做主却成了一个令人头痛的难题。现在大多数私营公司都是通过股份合作的方式来创业，上市后根据自己掌握的股票的多少来分配权利。私营公司创业者不妨通过合法的股权转移，让自己掌握足以永远控制公司的股票，这样，你才能按照自己的规划经营这家企业，更重要的是在自己百年之后，还能给后代留下一份基业长青的产业。
【大家点化】
你可以开创一个公司，但别指望靠一个人推动其发展。
——迈克·戴尔
212.克利夫兰·迪夫——冲天一怒，树倒猢狲散
【英雄留名】克利夫兰·迪夫
【光辉岁月】
克利夫兰·迪夫领导着一个拥有230名员工的科技服务公司，主要从事研发、技术支持等高级服务业务。由于高度的专业性，公司取得了非常可观的收入。
【败走麦城】
有一次订单没有做好，克利夫兰·迪夫没有拿到该得的利润，于是他把怒火发泄到了负责该项目的总工程师，由于情绪失控，双方大吵了一架。总工程师一气之下辞职不干了，但这还没有结束，总工程师走时又带走了十几个负责好几个项目的工程师。这下克利夫兰傻了眼，但事已至此，无法挽回。由于离开公司的工程师身上都有不同项目，故而这些项目也胎死腹中，使得科技服务公司名存实亡，最后只得申请破产。
【如梦初醒】
情绪不好的时候不可以做决策。
《孙子兵法·火攻篇》中提到：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。”发怒等负面的情绪对工作业绩有很大的影响。
人是感性动物，生活在爱恨情仇的交织中，而人生又是处在不断的选择之中，有些选择或许无关痛痒，有些选择却事关全局；有些失误可以尽力弥补，有些却无力回天。
根据心理学家的测算，人在愤怒的时候，智商是最低的。在愤怒的关头，人们会作出非常愚蠢的决定而又自以为是。这个时候所作的决定，90%以上都是极端的错误。
作为一名公司管理者，身负公司发展的重任。在管理过程中，管理者要时刻保持清醒，保持舒畅的情绪，在管理过程中做出明智的决策，创造更高的价值。
经济学家点评：每一个人都有自己的情绪，而情绪也能二分为“好情绪”及“坏情绪”。当一个人处于不同的情绪状态时，所做的决定也有很大的差别。所谓的好情绪乃是清楚自己的思绪；而坏情绪包含了伤心、担心、悲哀、放不下、压力、烦恼、害怕、恐惧、极度的思念、失望、胡思乱想等。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。所以。这里要提醒所有公司管理者：愤怒之下不做决定；执著之下不做决定；担忧之下不做决定；感性之下不做决定；忘我之下不做决定。
【大家点化】
决策任何一件事情的时候，应开阔胸襟，统筹全局。而一旦决策之后，则要义无反顾，始终贯彻一个决定。
——李嘉诚
213.马奇尔·克拉克——鹬蚌相争，渔翁无利
【英雄留名】马奇尔·克拉克
【光辉岁月】
马奇尔·克拉克早年在父亲的贸易公司做事，后来，父亲把公司交到了马奇尔的手里。经过他的努力，当年那个小公司已经发展成为了一家上市集团。
【败走麦城】
俗话说，攘外必先安内。马奇尔很显然不明白这句话的道理。他的两名副总因为意见不合而闹得不可开交。而马奇尔却想利用他们的不和控制他们，让他们死心塌地的按照自己的意愿做事。但事与愿违，马齐尔的不闻不问，让两位副总都认为他这是纵容对方，于是把心中的不满都记在了马奇尔的头上。最终公开与马奇尔决裂，致使公司分成若干派别，管理混乱不堪。由于马奇尔的公司是上市公司，内部不和的消息迅速传开，公司股票狂跌不止，马奇尔已是有心无力了。
【如梦初醒】
公司发展到一定的阶段，就有可能出现这样的情况：员工之间拉帮结派，部门之间、员工之间不停地在为权力、利益斗争，从而加大内耗，内部沟通不畅，员工积极性不高，降低了公司的整体运作效率。
有些公司流传着这样的口号“多干多错，少干少错，不干不错”，原因除了缺乏公正的评价体系外，更重要就是创新和承担责任可能会有风险。这种风险包括可能的失败，也包括害怕招来人为的责难。
还有的公司存在这样的风气：“做错事事小，排错队事大”。员工带着这样的价值观念工作，可能会把主要精力用于揣摩领导意图和迎合领导需求上，从而淡化或放弃工作本身的责任，久而久之，必然影响公司的成长和发展。
特别是家族公司，产权的安排是家族公司发展到一定程度必然面临的问题。当公司规模小，管理简单时，家族管理以血亲、亲缘为纽带，可以“边吃饭边开董事会”，核心层信任度高，能够低成本地组织各种资源，可以减少家庭成员信息不对称；强调家长权威，亲情原则的家族伦理能有效协调家族成员的利益矛盾，贯彻业主意图，公司凝聚成极强的向上合力。但随着公司规模扩大，管理层次复杂化，公司逐渐聘用外来管理人员，管理权动态调整，公司人际关系复杂化，公司开始出现家族成员内部的利益矛盾及“自己人”和“外姓人”两个利益团体矛盾的冲突。家族伦理规则无法有效地协调公司内部的各种关系，而正式的管理规则又难以植根于家族公司，颁布的各种规章制度往往流于形式，创业时期那种“亲兄弟、父子兵”的情形消失，父子反目、兄弟分家、夫妻离异的案例时有发生，公司凝聚力下降，公司大量能量丧失在内耗之中。
其实，私营公司人际管理中存在的问题并不是因为管理者不会处理人际关系，而是因为没有理性、民主的科学方法。有学者认为中国的人际关系学缺少理性和逻辑，它更像艺术，而不像科学。它教授人们的是凭感觉和经验处理问题，使人们在处理人际关系问题时表现出一种非理性倾向。
这种人际关系学在人与人之间有限交往的农业社会，在有限规模的小公司里是可以应付的。但是在人际联系复杂化、交往范围扩大、现代化的大公司人际管理中就已经不能适应。
【大家点化】
唯有全部员工和睦相处、共同协力，才有进步和发展可期。全体员工应本着赤诚之心，团结一致，为社会尽力。
——松下幸之助
214.霍尔斯特·坎恩——受制于人的苦恼
【英雄留名】霍尔斯特·坎恩
【光辉岁月】
美国瑞克福尔德集团是一家专门从事海产品贸易的集团企业，公司年产值近两亿美元。霍尔斯特·坎恩是这家公司的创建人之一，他通过自己的努力当上了瑞克福尔德集团的总经理。
【败走麦城】
但是，身为总经理的霍尔斯特·坎恩却没有什么实际的权利去实施自己的计划，因为他的大多行政命令都被董事会否决了，这和他与董事会成员之间缺乏沟通不无关系。最后，霍尔斯特·坎恩再也受不了这种折磨人似的办事效率，卖掉了自己的股份，离开了自己亲手创立的公司。
【如梦初醒】
有很多私营公司实行股份制，股东大会常常成为创业者的行政“门槛”。其实，在股东里培养自己的亲信，这样不但能够使自己的权利得到巩固，还能在高效的管理体制下体现自己的领导价值。
要培养得力亲信，就必须坚守三大原则。大凡领导选择亲信，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈中选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。其实，选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是应在工作中自然培养的。
【大家点化】
以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。
——赫伯·凯莱赫
215.布莱恩特·沃尔特——不计后果的疯狂裁员
【英雄留名】布莱恩特·沃尔特
【光辉岁月】
布莱恩特·沃尔特早年在一家汽车销售公司工作，经过不懈的努力成为这家上市公司的总裁，而且他通过购入股份的方式，成了这家拥有5000名员工公司的最大股东。
【败走麦城】
汽车销售最容易受到大环境的影响，布莱恩特的公司也在所难免。随着经济危机影响的日益加深。美国各大汽车制造商也自身难保，更何况一个销售公司。在销售业绩持续下滑的时刻，布莱恩特的公司的财务状况出现了前所未有的紧张，股票更是跌得惊人。于是，布莱恩特为了解决财务的困境，宣布裁员，但是令人意想不到的是布莱恩特竟然裁掉了一半人，达到近三千人。这种做法无疑激起了员工们的愤慨，他们罢工停业，最后布莱恩特的公司只得申请破产倒闭。
【如梦初醒】
减员是许多私营公司创业者在遇到财政困境时首先做出的选择，但裁员也要有方式方法。
真的是要裁人，裁谁呢？这板子应该打到谁的头上呢？不同的公司各有高招。杜邦公司留用的是设备维修工和技术人员，因为公司的自动化程度越来越高，总的来说，装配线上的工人得先走一步。这也是自然的，经济一不好，对产品的需求自然也就减少。行政人员也得走，因为他们没有一技之长。
如果公司非得裁人不可时，需要掌握以下方法。
（1）选择合适的裁人时机。
千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉；贸然裁员，会对工作产生不良影响。
（2）要体面地裁人。
就像国内将失业称作“下岗”一样，采用委婉的方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是被裁掉的，而是自己主动提出辞职的。
（3）借招聘之机裁人。
通过另一个单位来接收此人，而他能不能在那个单位长期工作，则由那个单位根据你介绍的情况和他在那个单位试用期里的表现，由那个单位决定他最后的去留。
在裁员的时候，一定要稳住被裁员工的心，不管采取哪种裁员方式，要从始至终让这些员工的心是稳定的。
【大家点化】
对于每一自愿到我们公司来工作的员工，我都有种感激他们，特别是已经工作了几年的资深员工，我们的公司不断发展做大的原因，除了他们忠诚的工作外，还会有什么呢？我爱每一个员工，绝不会轻易解雇任何人，即使是我们最困难的时候。
——托马斯·沃森
