中国有句谚语：天天见面就容易忽略不计。公司创业者每一天都跟管理打交道，的确，经营公司离不开管理，但往往最容易忽略的也是管理。
“细节决定成败”这句话并不是对哲理的简单总结，它更是事实的反应。平常你不把它当回事，一旦这些细节聚集在一起集体行动，它的性质就不再是细节，而是大局。
大局已定，你自然招架不住、无力回天。
216.王安——独裁专制下的一代“始皇”
【英雄留名】王安
【光辉岁月】
1955年，王安正式成立了王安计算机公司，开始了在电脑界的“开疆扩土”。他的电脑王国最强盛之时，年营业额逾30 亿美元，属下员工共31000多人，要是能保持20世纪80年代初的增长步伐，今日可能已超过美国国际商用机器公司（IBM），成为年营业额逾千亿美元、全球首屈一指的电脑公司。
王安在科技发明上造诣很深，成为华人中第一个被美国电脑巨人IBM 聘请的技术顾问。IBM 也因为他授权的发明专利，才得以大力发展商用电脑。王安1986年曾被列为美国第五大富豪，1989年入选“美国发明家殿堂”，与爱迪生等大发明家齐名，曾被授于“美国总统自由勋章”。
【败走麦城】
自1980年起，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副总经理。
王安这种任人唯亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业经理，只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这么一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”
果如专家们所料，王安的两个儿子上台后，不仅缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，这引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，可他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。
随着时间的推移，公司里越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的领导人。最先离他而去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来，对工作尽心尽责，对王安忠心耿耿。在他的领导下，公司先后开发出了“700”计算器和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。为此，王安把坎安宁称作“当代的爱迪生”，对他极为器重，一手把他提拔到了公司总裁的位置上。但弗雷德里克·王却不考虑这些，在他看来，坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后，斯加尔和克罗普也觉得再无呆在王安公司的必要，先后挂冠而去。受3员大将的影响，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。
就在这一年，公司亏损了4.24亿美元。
【如梦初醒】
一个公司的创立者往往容易走上专制的极端，王安的失败可以说就是这种专制式的企业管理方法与企业发展方向相背离的必然结果。这种表现主要体现在两点：
（1）用人上，任人唯亲。
王安说过：“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”从这些话中可见王安的“家族观念”可谓根深蒂固。“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线，它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为公。“任人唯亲”不可能得到真正的人才，而且还必然会形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。其结果，只能是庸者掌权，媚者当政。要做到“任人唯贤”，就必须不徇私情，不讲情面，出以公心，唯德、才是举。
（2）对市场失去把握。
一方面，错过了个人电脑的大好时机；另一方面，没有建立起现代企业制度。王安公司的文字处理机是计算机走向PC的关键一步，但王安在迈出第一步之后，却始终没有迈出第二步。王安对苹果电脑公司在PC上的努力不屑一顾，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。然而，市场无情，PC很快成长起来，并把王安赖以生存的“2200型”和“文字处理机”挤出了市场。更要命的是，王安虽然在严峻的挑战面前醒悟过来，以最快速度生产出了性能可靠、速度超过IBM产品3倍的PC，却又固执地不愿在软件上与IBM兼容。结果，3年后，IBM的个人电脑已经可以运行100多种软件，而王安的个人电脑却没有任何一种软件可以运行。IBM个人电脑标准成为工业标准，王安公司再也收不回失去的市场了，从此一蹶不振。
【大家点化】
若有人没法进入工作状态，其实还好办，但你若用了二流人才，工作表现勉勉强强，那我们的麻烦就真的大了。一个二流人才一旦在公司里占到一个位子，你就很难让他走开而改用别的一流人才。
——比尔·盖茨
217.方铭——只因一句话，“大意失荆州”
【英雄留名】方铭
【光辉岁月】
方铭是一位很有商业头脑和开拓精神的创业者。旗下的冠正公司在市场经济的海洋中搏击风雨，仅仅七八年的时间，就由一个室内装饰公司发展成为了集室内装饰、房地产开发、互联网和电脑软件开发、科工商贸、文化于一体的集团公司。
方铭经过考察，又投资兴办了一家生产网球拍的子公司，网球拍试制出来后，方铭亲自为它取了个名字“拍派笑”，然后进行了商标和专利注册。“拍派笑”网球拍进入市场后以过硬的质量和新颖的设计，一下子就赢得了人们的青睐，尤其是少男少女对它更是爱不释手。
【败走麦城】
但是，没过一年，在一些小商品批发市场中，就出现了粗制滥造的“拍派笑”，尽管样式几乎一模一样，但是，球拍软乎得一折就会断，球拍网上的特制绳也变成了普通尼龙绳，如果拿去使用，用不上两次就“报销”了。
原来，这种“拍派笑”是一个叫程某的个体户在地下作坊弄出来的，他所做的只是用了一个换头术，即模仿“拍派笑”的样式，盗用他人品牌而已。当有人把这一情况报告给方铭后，他一笑了之：“这玩意一看就是假的，哪能和我们的产品比！哪个蠢人会买它们！”
【如梦初醒】
就是方铭这一句话使冠正公司并没有对程某的造假行为进行追究，结果，一时间假冒的劣质“拍派笑”充斥市场，数量之多以至人们以假当真，对真正的“拍派笑”的质量失去了信任。最终“拍派笑”在冠正公司堆积如山，滞压几年终于酿成了整个公司的败局。
一般来说，私营公司忽视品牌保护的行为有：
①对假冒自己的产品商标的行为不追究不制止，听之任之。
②对假冒自己产品外观包装的行为不追究不制止，听之任之。
③对假冒自己产品专利的行为不追究不制止，听之任之。
④对假冒自己商号的行为不追究不制止，听之任之。
⑤对假冒自己公司名义的行为不追究不制止，听之任之。
经济学家说法：商标是品牌的标志，是品牌的代表，很多公司都是因为没有品牌的法律观念和意识而没有申请注册、没有保护，使得公司在走向国际市场时苦难重重。比如说浙江绍兴的“女儿红”酒，这么有名的一个品牌，日本人喜欢喝，东南亚人喜欢喝，可是却被日本人注册了，绍兴“女儿红”酒到日本去销售，还要跟人家购买这个知识产权。
【大家点化】
对消费者而言，品牌是一种经验，是一种特征，更是个性的展现和身份的象征；对竞争对手而言，品牌是一种制约，更是一种难以超越的壁垒；对于品牌自身而言，是一种承诺，是信任，更是信誉上的保证。
——亨利·福特
218.沃伦·安德森——一世英名毁于疏忽大意
【英雄留名】沃伦·安德森
【光辉岁月】
沃伦·安德森早期的创业史可以说是勤奋致富的典范，他凭借着自己的一双手打拼出了一个属于自己的商业世界。后来他入股美国联合碳水化合物公司并成为董事长，从此开创了事业的又一巅峰。
20世纪初期，美国联合碳化物公司首先预见到从石油及天然气产品中炼制出合成有机化学品及塑料的发展潜力，并且做出了开创性的努力。这种远见导致了美国石油化学工业的诞生，同时联合碳化物公司也发展成为世界主要化学公司。长期以来，由于公司一贯重视各个生产领域内的科学研究和发展工作，同时有一个明确的战斗方针，因此，一直在工艺技术上保持着领先地位。
至1983年，也就是沃伦·安德森上台时，该公司的销售额达90亿美元，资产额达102亿美元，员工人数近10万，在美国本土及海外各地共设有81家子公司。这在美国所有大公司中名列第37位。
【败走麦城】
然而，这家著名的跨国公司，1984年因为管理上的疏忽，发生了一次毒气泄露事故，造成3000余人丧生、5万人双目失明，20万人中毒、10万人终生致残的悲剧，酿成了20世纪以来最大的一起工业惨案。
1984年12月3日子夜，联合碳化物公司下属的印度博帕尔农药厂的一个储气罐的压力在急剧上升。储气罐里装的45吨液态剧毒性异氰酸甲酯（IC）是用来制造农药西维因和滋灭威的原料。0时56分，储气罐阀门失灵，罐内的剧毒化学物质漏了出来，以气体的形态迅速向外扩散。由于缺少严格的管理和防范措施，事故发生后，生产工人们惊慌失措，只顾自己逃跑，没有一人去实施抢救措施，也没有人向公司领导报告，直到毒气形成的浓重烟雾笼罩在全市上空。
发生事故的第二天早晨，博帕尔市好像遭到了中子弹袭击一样，一座座房屋完好无损，但是到处是人和牲畜的尸体，好端端的城市变成了一座恐怖之城。
事故发生后第二天，身为董事长的沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到印度作第一手调查，由于反应及时，美国联合碳化物公司逐步掌握了主动，但印度中央邦首席部长阿·辛格还是下令关闭这家工厂。然后警察以“玩忽职守，造成严重伤亡事故”的罪名，逮捕了公司的6名主要负责人。这件震惊世界的毒气泄漏事件发生后，联合碳化物公司破产倒闭了。沃伦·安德森成了“丧国”之主。
【如梦初醒】
沃伦·安德森重视产品质量，也有明确的战斗方向，结果依然造成破产的悲剧，其原因就是管理不善。而导致公司失败的最直接的原因是没有及时发现安全阀门的失灵。
这其实并非偶然的原因，公司平时在管理上就不严格。事故发生后，员工不知所措，也说明公司平时根本就没进行有关安全方面的培训，最终酿成了巨大的悲剧。从这种角度上说，作为管理领袖的沃伦·安德森负有不可推卸的责任。
一般来说，私营公司管理不善主要包括以下几个方面。
（1）公司内部生产经营管理不善。
公司内部管理包括很多具体方面，比如设备管理、安全管理、劳动管理、生产现场管理、物料管理、产品质量管理等，如果职责不明，程序不准，分工不清，赏罚不公，管理混乱，就都会在细小的环节上酿成影响全局的大问题，从而给公司带来败局。
（2）财务管理不善。
“当家不理财，等于瞎胡来。”许多私营公司的失败就是因为财务管理不善。
（3）日常管理不善。
没有制定相关的日常管理制度，或制度的执行不严格，规章制度如同虚设。
【大家点化】
在我看来，没有什么比那种被称为具有“组织天才”的头脑更可怕的事。这通常会导致巨大的官僚体系的诞生，就好像一棵树上沉甸甸地挂满了漂亮的、圆圆的浆果，每一个果子上都有一个人的名字或者一个办公室的名字——每个人都有一个头衔和一定的职责，他们的职责被严格地限制在他们的浆果的范围之内。
——亨利·福特
219.李经纬——一代商界枭雄的悲情落幕
【英雄留名】李经纬
【光辉岁月】
1984年，当时还是三水市一家小酒厂厂长的李经纬决定把广东某体育科研所研制的一种新型运动饮料投入生产，命名健力宝，从此开创了中国灌装饮料的先河。同年，经过李经纬多方奔走，健力宝成为中国体育代表团的指定饮料。之后，健力宝有了近10年的高速增长，发展成为一家从事饮料、制罐、包装、印刷、体育用品、塑料、房地产等行业的大型企业集团，鼎盛时期其利税占到三水市政府财政收入的45%，品牌价值达60亿人民币。
1994年，健力宝创业10周年之际，李经纬在纽约开设了自己的办事处，还花了500万美元在著名的帝国大厦买下了一层办公楼。同年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。
1996年，健力宝饮料销量达到70万吨，而同年百事可乐在中国只有50万吨销量。1997年，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名均属中国饮料行业第一，还被媒体评选为“90年代中国公众心目中的十大知名品牌”之一。李经纬本人也荣誉满身，不但被尊为“东方魔水之父”，更是成为五一劳动奖章获得者和全国劳动模范、全国九届人大代表。一时间，李经纬成为中国商界最闪亮的一颗明星。
【败走麦城】
也许是天不遂人愿，原本打算让健力宝在海外市场上博得与百事可乐、可口可乐相同地位的李经纬怎么也不会想到，他的算盘居然拿反了。健力宝不幸搭上了1997年中国民族饮料产业集体落败的“列车”，虽然靠着过去积累的品牌资产硕果仅存，尚有一定销量，但也开始节节下挫：从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到1998年，“两乐”占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山；2001年，“两乐”及其旗下其他品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率只有不到3%。
【如梦初醒】
李经纬的失败虽有社会体制变革下的时代背景，但我们从中也不难看出他在经营管理上的一些失误是导致后续结果的诱因。
李经纬管理上有许多弊病：如财务混乱、销售终端建设不足、管理人员素质地下、决策失误等。
拿管理人员素质低下来说，在健力宝管理团队中，学历最高的是高中文化，有的甚至小学都没有毕业，难以和国外大的跨国集团，如可口可乐、百事可乐等竞争。“两乐”早就宣称“消灭健力宝”，李经纬也认识到这个问题，1992年他就提出“健力宝最大的危机是人才的危机”，也提出“黑板式干部，能上能下”，但直到2002年1月被收购时，健力宝的管理团队和销售队伍仍然没有变化。
在决策上，1999年开始下滑的健力宝，本应想办法提高市场占有率，在营销和技术上增加投入，然而李经纬却花了7.8亿没有建造了健力宝大厦，幻想借助迁都解决危机。此举加剧了资金紧张，使本已严重的危机加剧。
这一系列管理失误最终导致了李经纬这一商业枭雄的悲凉结局，给创业者们无尽的哀叹。
【大家点化】
一个成功的经营者背后往往有政府支持的身影，如果你忽略了与政府的关系，那就等于忽略了你自己。
——杰克·韦尔奇
一开始，由于我们只是一家新公司，所以在推出或发展新产品时，对手会采取小心翼翼静观其变的态度。那时，我们经常独享市场长达一年以上，其他公司才会相信产品可行而跟进。独享市场使我们赚了不少钱。
——盛田昭夫
220.吴炳新——大器晚成的奇迹缔造者
【英雄留名】吴炳新
【光辉岁月】
吴炳新可以说是中国商界里少有的大器晚成者。自幼家贫的他早有独立创业的打算，但总不如愿。后来，退休后的吴炳新靠和老伴卖豆芽积攒下来10万多元买下了一个亏损的小蛋糕厂，由于经营有方，很快他就赚了三十多万元。这在上世纪九十年代已经是一笔不菲的财富了，但年过半百的吴炳新有着更高的理想和对未来的美好憧憬。最终他凭借这三十万元原始资金开始了在医药行业的梦想旅程。
1994年，吴炳新在济南创建了三株公司，三株公司成立当年，其拳头产品三株口服液的销售收入就达到1.25亿元，1995年销售收入达到23.5亿元，1996年销售收入达到80.6亿元，三株口服液的大名甚至响彻日本、美国。
正因为吴炳新清晰地认识到，中国保健品行业正处于“青春期”，市场的广阔前景要靠有效的营销手段来开拓，所以他极力打造一支庞大的“远征军”来实施他细分“战场”，围而歼之的宏图大略。这招果然奏效，在1994年至1997年的4年间，三株大有“包举宇内，席卷天下”之势。就这样，中国商业史上出现了这样一句评价吴炳新的惊呼“以区区30万，三四年创造出固定资产48亿，销售额80亿，且没有负债，营销网络遍布中国，营销队伍达到15万的奇迹”，吴炳新成了医药行业最受到敬仰的老人。
【败走麦城】
吴炳新带着一支中国医药行业最大的营销队伍浩浩荡荡的向前挺进，可不成想，晴天打雷，冬天下雨。1998年上半年突然发生的两起事件使他的三株公司受到了最沉重的打击。
一是“成都宣传门”。成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也对此进行了报道，事件由成都波及全国，产生了极大的负面影响。
二是“常德服药丧命事件”。湖南常德有一病重老人服用了儿子买来的三株口服液后，不久死亡，家属认为三株口服液是致死的罪魁祸首，于是诉诸法庭。判决结果几经反复，官司打得旷日持久，传遍神州。
这两件事件使三株元气大伤，三株从1998年四月下旬开始，销售急剧下滑，月销售额由原来的十几亿滑落到不足1000万元。1998年4—7月的4个月间全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。三株从此一蹶不振，在激烈的保健品竞争中败下阵来，已是花甲之年的吴炳新痛心不已。
【如梦初醒】
俗话说，久积而发，久疾而弱。吴炳新的败北并不是历史的偶然，而是长期管理弊病积累的必然后果。
（1）品牌“自制”。
继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，品牌延伸对新产品上市固然有一定促进作用，但是当把这个产品真正做大的时候，品牌延伸反而成了绊脚石。对于品牌形象和无形资产的盲目崇拜是一些对广告一知半解的人常犯的错误。由于针对的人群截然不同却采用相同的销售模式，一招用到老，在销售上始终没有突破，必然会导致三株的失败。
（2）“呕吐”式宣传。
三株的营销特色使它获得了巨大成功，但宣传方式上仍须好好推敲。电视广告、大街海报、商场促销等“没日没夜”的对消费者的轮番轰炸，已经对其品牌形象产生了负面影响，人们对那种压迫式的灌输产生了反感。以小报为主的宣传效果由于长期以来同行模仿等因素已经越来越差，公司经理们为了提高产量，一味加大投入，投入产出比已日趋不合理。
（3）“农村包围城市”的公关失误。
像三株这样的企业无疑需要极强的公共关系支持。但三株的公关机构在省级特别是国家级的支持方面却相当薄弱，在处理突发事件时没能表现出与其相应的能量，从而使“成都事件”和“常德事件”变得一发不可收拾，加速了企业的“死亡”。
【大家点化】
在非直销模式中，有两支销售队伍，既制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。
——迈克·戴尔
221.年广九——难得糊涂的“傻子”
【英雄留名】年广九
【光辉岁月】
已经古稀之年的年广九现在仍在向事业的更高峰冲刺，有谁会想到，历史的记忆曾经把他和改革开放的总设计师邓小平交织在一起。他作为“傻子瓜子”品牌创始人。因邓小平多次在高层提及此人并收入《邓小平文选》而闻名全国，号称“中国第一商贩”。《邓小平文选》第三卷注释第43条，这样解释“傻子瓜子”：“指安徽省芜湖市的一家个体户，他雇工经营，制作和销售瓜子，称为‘傻子瓜子’，得以致富。”
这么一个响当当的人物，还有很多值得骄傲的回忆，年广九通过小小的瓜子一步步做大，1976年时，他就赚到了100万，当时一个万元户已经令人刮目相看，更何况百万巨款。通过自己的勤劳和执著，经过30多年的发展，年广九的傻子集团已经是拥有上千家子公司、经销店的大型企业，而他也成为一个时代的记忆。
【败走麦城】
近几年，傻子瓜子的销售额增长逐年下降，人们似乎已经忘却了傻子瓜子的味道，取而代之的是“真心”“洽洽”等后起之秀，这不禁让人疑惑不解。一个三十几年的著名瓜子品牌如今何以逐渐淡出人们的视野？年广九难道想退出这个竞争愈发激烈的市场吗？事实往往带有一定的意外性，年广九这些年饱尝家族纷争所带来的苦痛，已经力不从心了。
年广九经历过四段婚姻，这无形中给家族式经营的傻子瓜子埋下了隐患。1997年，傻子集团正式宣告成立，曾经分立的两家傻子瓜子厂合并在一起，由年强的“金傻子”做主厂，企业经营进入了新阶段。但好景不长，“傻子瓜子”之父年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，而自己仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心中不悦，联合集团公司仅成立一月余，年广久就借机发难，砸了牌子关了门，并扬言要向两个儿子索赔“商标侵权”造成的数千万元损失……
1998年初，年广久在烟台打假，孰料挨打的“假”竟是次子年强。年广久对记者解释说：“‘傻子瓜子’从我手中创出了牌子，后来，为了给儿子一碗饭吃，就允许他们在芜湖范围内和我共享这个品牌。但这次儿子明明知道我已许可别人在烟台总经销，却又与别人签订总经销合同，这就是不讲信誉。”老爷子火气很大：“如果这次再不打一下，任他们降低质量，恐怕最终会砸了我用一身汗、一身泥创出来的这个品牌。谁要砸我的牌子，我就跟谁过不去！”但年强也不甘示弱，一气之下，把年广久在芜湖的工厂给砸了，并扬言派律师到烟台与年广久法庭相见。
家庭内部的恩怨演变成了企业内部力量的对决，无形中已经使傻子集团元气大伤，故而无暇他顾，原本傻子瓜子独霸的市场逐渐被多个新兴品牌取代，身为创始人的年广九只能在这种世境变迁中略显无奈。
【如梦初醒】
年广九对企业的失控，可以说是一个家族企业“家长制”管理方法的瓦解。有的公司在创业初期因规模不大往往采取“家长制”的管理方法，这样的管理风格，随着私营公司的发展很容易得到强化。
私营公司总经理把过去的成功等同于现在的成功，把昨天的智能等同于今天的智能，把昔日的威望强加于眼下。私营公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，私营公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。作为私营公司的总经理，一定要认识到这一点，逐步地摆脱家族情结，向现代化公司的方向迈进。
正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国私营公司第6强。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是“稀释公司中的家族血液而发展起来的”。
10年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20%的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年间增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本底气迅速扩大，这为公司的扩大生产提供了资金的保证。
尝到了“开放”甜头的正泰集团决定对管理权也进行“对外开放”，他们进行了产权制度改革——公司所有权与经营权剥离：不管是你多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，就必须让出经营权；反之，不管是否股东，有能力就有位置。管理权的开放，使正泰集团的运营步出了家族的眼光的界限，同时激活了管理者的内储能量。凭着这两项措施，正泰集团成功地从一个典型的家族型公司过渡成为一个高知识含量的社会公司集团。
对于家族企业来说，家族公司不一定做不大，国外很多家族公司都发展得很好，比如洛克菲勒财团、微软等，东南亚很多大公司也属于家族式公司。关键不在于公司是不是家族式公司，怕的是家族化管理。
【大家点化】
我比较痛恨理论和定式，我觉得很多东西是没有定式的，特别是我的事业，是永远没有规律可循、没有什么定式可找的。我从来也没有得到过专业的培训，但是我知道实干的管理思想比那些理论更能说服人，也要更有作用。
——山姆·沃尔顿
222.林作礼——家族经营的苦与愁
【英雄留名】林作礼
【光辉岁月】
林作礼的父亲林球于1946年在香港创立了战后第一间电器店泰林，1960年又在香港弥敦道兴建了现在当作总店的六层高大厦，成为泰林电器的主店。从此，泰林的生意蒸蒸日上。
林作礼虽然生在这样一个商贾之家，却从小养成了自立的习惯。林作礼排行第八，年纪小所以不用到店里帮忙，但他经常跟着父亲，陪他做设计。后来林作礼在英国留学六年后回港进泰林工作，却因掌权的哥哥不愿与其分权而离家自己创业。在此期间，林作礼当过初级室内设计，后又到新西兰做小食品生意。最终林作礼因为其哥哥中风而被母亲召回泰林接掌大权。
【败走麦城】
2008年10月，因欠债1亿港元和资金周转不灵，有着62年历史的香港泰林电器突然倒闭，其13间分店中午后全线停业，林作礼不幸成为“林二世”。泰林的倒闭自然有金融危机所带来的压力，但其中更多的内情却是人所共知：林作礼始终身陷家族没完没了的纷争中。
【如梦初醒】
泰林作为家族企业从始至终都没有形成一套完整的企业文化，致使泰林成为了一个没有精神的“皮囊”。这主要是因为身为核心团队的家族成员没有团结在一起，而是自私自利，各自为派。当林作礼要求每位董事各出资200万拯救岌岌可危的泰林时，自己的哥哥、嫂子和父亲的旧部都置若罔闻，不理不睬。就这样，团队核心失去了向心力，企业文化难以成行，泰林的倒闭就只是时间问题了。
私营公司需要有一个坚强的管理核心带领公司走向胜利。在公司文化建设过程中，核心成员的地位不能低估，他们的人格魅力和职业技能对团队能起到传、帮、带的作用，他们是团队文化理念的创立者，支持者以及强力拥护者。无数公司的实践证明：公司如何经营反应团队核心的人品，公司有何风貌反映团队核心的境界，公司如何展现团队的形象，公司有何素质反映团队核心的内质，公司如何生长反映了团队核心的追求，团队核心的文化底蕴大体决定了公司的文化底蕴。
很显然，泰林的团队核心是分裂的状态，起到的作用恰恰相反。所以私营公司创业者要尽量避免家族经营的分裂弊病，团结共进，这样公司才能产生文化内涵，也才能增强企业的核心竞争力。
【大家点化】
创业之初，无法给职工像样的待遇，设备又差，也没有什么得意的技术。在这样一种什么物质条件都不具备的情况下，要让大家一起去拼命地干活，必须以创业时的“血盟”精神作为企业经营的基础。
——稻盛和夫
IBM公司的致命伤不是竞争对手，而是弥漫在企业各个阶层的自我封闭、妄自尊大和因循守旧的传统企业文化。
——路易斯·郭士纳
223.盖里·迪卡米罗——一块朽木上的啄木鸟
【英雄留名】盖里·迪卡米罗
【光辉岁月】
1937年，宝丽来公司在美国成立。随后的数十年里，它在全球130多个国家和地区设有子公司和工厂。在美国消费者的心中，宝丽来的地位不亚于可口可乐和福特汽车。
20世纪60年代，宝丽来取得了与老牌对手柯达和施乐平起平坐的地位。随后的20年间，购买宝丽来股票被华尔街视为最安全的投资之一。
经过多年的发展，美国宝丽来公司成为世界最早生产拍立得照相系统的企业，也是生产拍立得照相器材的最大企业，胶片产量占世界第二位，仅次于伊士曼·柯达公司。而且宝丽来在英国、法国、联邦德国、荷兰、意大利、比利时、瑞士、瑞典、加拿大、日本、澳大利亚等国均有子公司。
盖里·迪卡米罗经过多年的努力，走上了宝丽来这个庞大帝国的权力顶峰，成为宝丽来公司的董事长兼首席执行官。
【败走麦城】
盖里·迪卡米罗在登上权力顶峰之后采取了诸多措施，试图巩固宝丽来的商业地位，但他还是不得不面临一项前所未有的课题：破产。2001年10月，宝丽来总公司及美国子公司因举债过多而向美国法院申请破产保护。当时宝丽来的债务已经达到9.48亿美元，如果没有奇迹发生，破产就是唯一的选择。
虽然后来盖里·迪卡米罗用了一系列包括出售子公司和重组等手段来极力挽救这个具有60年的商业帝国，但宝丽来显然已是病入膏肓。在经历了几年痛苦挣扎后，2008年12月18日美国宝丽来及其美国的子公司再次宣布，已向美国明尼苏达州联邦法院申请适用美国联邦破产法第11条，目标是通过此次申请来重建财务基础。要知道，宝丽来在近几年向美国联邦政府申请破产保护已经不下三次了，盖里·迪卡米罗似乎明白了自己将在宝丽来的发展历史中留下怎样的记录。
【如梦初醒】
事实上，盖里·迪卡米罗并没有对宝丽来内部进行根本性的医治。一个企业成功的条件是技术、管理和市场，只有三个条件同时具备，才有持久的辉煌。如果只具备一个条件，一个企业也会造成一时的辉煌，但是只有一个优势的企业毕竟是无法长期保持这种领先地位，一定会造成好花不常开的结果。
宝丽来是以技术起家的。他们发明了“拍立得”即时成像的相机，他们重视技术研究与开发，他的管理人员几乎都是科技工作者。但是把科研成果转化为财富还需要管理与市场，宝丽来缺少的正是这两个条件。他们的管理与开发市场不足。一个企业管理的成功首先在于资本的筹集和运用，这称为财力管理，公司财务结构不合理，财务也一直处于捉襟见肘的窘况，而以盖里·迪卡米罗为首的管理层一开始对公司财务理论的不了解，以及对待恶意收购的不成熟做法，导致在公司重大的财务问题上失误。
无论是宝丽来还是中国的私营公司，在财务上经常出现诸多隐性问题，而这些问题都易形成致命隐患。
（1）不要穿大鞋，也不要穿小鞋。
大鞋降低效率，浪费资源，小鞋则束缚发展。在成长性公司中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。
（2）发展速度与资金筹集。
在成长中，企业管理者面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会会主动来敲门。有的公司搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。
要发展多快才合适？这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，水能载舟，亦能覆舟，对这个问题的回答可能是成长性公司需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。
（3）扩张与控制。
除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制；二是扩张中的绩效控制；三是扩张中的公司文化控制。这三方面都与财务管理有关。
扩张的直接结果是公司地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。可惜宝丽来并没有重视这些问题。在公司治理中，激励机制是关键，但宝丽来却是平均主义分配方式，销售业绩好的员工与不好的员工收入竟没有差别。在这种制度下当然是“劣币驱逐良市”。有能力的人陆续离开公司，同时公司又缺乏人员和成本控制，使该公司的行政管理人员远远超出销售人员，随着优秀销售人员不断离去，公司效率和成本就可想而知了。在扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成了一个矛盾。寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障公司在充足的资金支持下持续发展。这成为成长性公司财务管理的重大挑战。
一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证公司战略目标的实现。这些构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成公司战略和目标实现的推进者。
（4）市场应变与决策支持。
产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性公司面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大公司的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。
在公司发展的不同阶段，需要不同的财务管理体系与之配套。如果这样的体系有重大的缺失，或功能不到位，就会严重阻碍公司的发展，甚至为公司的破产倒闭埋下伏笔。
【大家点化】
在公司管理方面，我相信“少就是多”的道理；你抓少些，反而收获更多。
——雷蒙·韦尔奇
224.王遂舟——执行不到位就无法制胜
【英雄留名】王遂舟
【光辉岁月】
王遂舟靠40万元起家，1989年5月6日，营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚商场正式开业。1993年后的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，平均每4个月一家。其中，省内6家均以“亚细亚”命名，省外9家则均以“仟村百货”命名。王遂舟还宣称，2000年以前，要在全国开设125家连锁百货商场，年销售额达到500亿元，排名全国商业第一。亚细亚还要在北京或上海盖120层摩天大楼，象征亚细亚的雄伟。王遂舟因其出色的能力获得了中国第一个著名的“职业经理人”称号。
【败走麦城】
1996年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被供应商哄抢一空。接下来，其他门店以四个月一家的速度连续倒闭。1997年底，前几年销售额一直名列郑州各大商场前茅的亚细亚商场滑到了全市7大商场中倒数第二名，仅账面显示亏损就有700多万元；拖欠银行债务7000余万元，拖欠厂家货款1亿元；资产负债率达168%。1997年3月5日，王遂舟抱病辞职，留下一堆资不抵债的商场等待破产重组或者拍卖。
【如梦初醒】
亚细亚显然没有找到适合自己的赢利模式，王遂舟通过广告手段和经营手段建立了亚细亚百货公司并得到繁荣发展。然而9年间公司缺少管理，财务不明，尽管营业额超过亿元，但是利润从来没有超过1000万。
王遂舟有一次在日本考察时，看到日本百货公司的宏大气魄和先进的管理技术后，发誓说：“他们能搞连锁，我们也能搞。”之后，亚细亚集团很快就选择了连锁经营赢利模式。
按照王遂舟的完美计划，将亚细亚的差异化模式复制到全国就能成功。于是，亚细亚每到一地，就搞价格战，大手笔促销。
不幸的是，王遂舟的惯用手段已经不那么新鲜了，因为模仿者众，中国人已经屡见不鲜。更因为中国由短缺经济转变成过剩经济，百货零售业出现变局，众多商场陷入了买方市场和恶性竞争。而此时，过高的运营成本导致亚细亚连锁系统内一家店跟着一家店地出现亏损。商业魔棒的失效加上亚洲金融危机效应，让银行贷款的生命流立刻截流，亚细亚脆弱的扩张戛然而止，帝国瞬间雪崩。
由此可见，在商业上，战略是一回事，执行又是一回事，二者缺一不可。执行不到位，或者走了样子，甚至没有根据商业实际情况灵活做好执行，都会给企业发展带来种种灾难。
【大家点化】
所谓执行力，就是速度、准度、精度、深度、广度的全面贯彻。执行力说穿了，就是看你有没有决心。
