——郭台铭
225.约瑟夫·纳奇奥——一个没有理智的妄想家
【英雄留名】约瑟夫·纳奇奥
【光辉岁月】
美国奎斯特通讯公司于2000年由美国西部Baby Bell公司和宽带公司奎斯特公司合并而成，约瑟夫·纳奇奥成为奎斯特的首席执行官兼董事会主席。他是一位被公认为理想远大的企业家和管理者，合并之后的奎斯特公司成为他展现自我的理想舞台。
【败走麦城】
事实证明，约瑟夫·纳奇奥不但是个有理想的企业家，也是新一代光纤网络的狂热鼓吹者。2000年，他为奎斯特制订了每年15%的收入增长率和20%的盈利增长率。奎斯特当年的持续经营利润和净利润均为负数，而且电信行业持续不景气，纳奇奥所提出的“远大目标”只能是不切实际的“空中楼阁”。
为了完成自己定下的目标，纳奇奥竭力将“不可能完成的任务”强制分配给销售人员。就这样，在纳奇奥的专政“体制”下，奎斯特终于爆发了著名的财务丑闻，接下来就是必然的结果——奎斯特通讯公司的股票狂泻不止，而约瑟夫·纳奇奥也不得不提早“退位”。
【如梦初醒】
约瑟夫·纳奇奥的失败主要就是狂妄自大，没有制定出符合奎斯特自身发展的发展计划，更没有对他自己提出的目标进行目标管理，这就导致了奎斯特在“迷茫”中前行，其结果必然会“碰壁”。作为企业的经营者，必须为公司指定一个长远而实际的目标然后有序完成，这样才能使自己的公司稳健的前行，达到控制之内的发展壮大。
目标管理指的是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种科学管理制度。
目标管理具有以下优点。
①鼓励员工个人制订具有挑战性而又可行的目标，管理者通过目标管理可以提高员工的工作积极性和绩效；而且在目标实现后，能使员工产生成就感和满意感，使员工的士气能够持续高涨。
②在目标的指引和限定下，员工能够准确地掌握自己的岗位责任，从而明确对自己的要求，使工作做到有的放矢；还能够在一定程度上促使员工有意识地补充自身知识结构的缺陷，为职业发展做进一步规划。
③作为赢利性的组织，公司关心的是具体的实效，因此根据员工个人取得的绩效进行考核是与公司的总要求和目标相一致的。在整个公司系统内制订目标和绩效标准，通过经常性地考核，明确公司对每个人的要求，有助于促进计划的协调与实现。
④在许多没有实行目标管理的公司，高层管理者无法知晓众多下属在忙于什么，因而无法对公司的运作进行有效的运作，大大影响了公司的经营效率。实行目标管理，通过层层分解目标，各级管理者特别是高层管理者不仅知道自己应该做什么，也预先知道了下级要做的事情，而且能够比较容易地制订工作计划进度安排，也比较容易和下级进行沟通，对下级给予明确的指导，同时能够向其上级做具体的汇报。
⑤有了目标管理，部门和岗位的工作任务和完成任务的标准、时限等都实现了透明化，上级能够公正准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
另外，管理层在制订政策和实施目标管理的过程中，必须充分认识到目标管理的缺点，适时采取适当纠偏措施，以保证目标管理的功效。
【大家点化】
企业的目标在于从现在到未来的持续利益。
——李秉哲
226.曹继光——螳螂捕蝉黄雀在后
【英雄留名】曹继光
【光辉岁月】
曹继光于1983年11月向深圳市家用工业公司借款2.5万，创办了深圳市美芝家用电器厂。从此，一发不可收拾，1984年8月，曹继光又自筹资金创办了美芝的第二家企业——美芝电器公司。
曹继光仅用了几年的时间，就把美芝电器公司打造成了一家拥有下属40余家企业且是当时全国数一数二的大型民营企业。他本人也于1989年获得了“全国十杰青年”的光荣称号，并成为全国第一个公布身份的百万富翁。
【败走麦城】
由于历史原因，曹继光的两家企业的性质均注册为集体，主管部门为市家用工业公司。于是，在美芝成为一家大型企业后，产权纷争逐渐暴露出来。就在产权没有最后下定论之时，曹继光意外出局，他被取消了企业法人资格，一手创办的企业已经不属于他了。
【如梦初醒】
事实上，曹继光的意外出局并不是产权纷争的必然结果，在产权界定结果不明之前，深圳市政府始终对他表示支持。原因令人颇感意外，是曹继光用错了人，使其在不知不觉中中了挑拨离间之计。
在正常纷争落定尘埃后，曹继光曾表示，1989年5月份，他在美国考察期间发现了商机，他决定设立海外分公司，并要求董事会延长其在美停留时间以便他集中精力将海外市场经营好。但如果这样的话，他就必须把国内业务委托给另外的人做。1990年2月6日，曹继光把一纸“代行公司董事长兼总经理的职责，处理公司对内对外的事务”委托书交付给美芝副总张某。
但是张某用心不正，使用各种伎俩，先是造成曹继光“自动退党”假象，后又取代曹继光成为公司法人代表，上演了一出精彩的“篡位”大戏，直接造成了曹继光被踢出局，令人为之错愕。
“谋权篡位”或是“离职逼宫”都是私营公司创业者最不愿看到的事情，曹继光就是在这上面吃了大亏。那么私营公司创业者应该怎样去对待亲信的反叛或背弃呢？
一个企业搞大之后，就可能会发现好多“叛将”。“叛将”通常不是一个人，他下面还有好多人，“叛将”可能会带走好多“叛军”。
这个问题不仅仅是中国存在的问题，西方也存在。著名的英特尔公司，它的两个创始人一个是以前Fairchild的总经理，一个是研发部主任。在他们离开之前，Fairchild的技术人员发明了一个新的芯片，这个芯片后来就成为Intel的核心技术。现在Intel已经垄断了芯片市场，而Fairchild已经没人知道了。
怎么保证你雇来的人、帮你创业的人，真正是为你的企业服务，而不是利用你的企业来获得技术、资源，然后离开你并与你竞争呢？
北京慧聪公司是一个非常好的例子，这个企业基本上做到了有“叛将”无“叛军”。为什么呢？因为企业里的产权进行了很好的分割，由于“叛将”手下的人在企业里面有股票，他们如果跟着“叛将”走了，持有的股票也就一分钱也不值了，所以宁可留下来，也不愿意跟着走。
如何防止“叛将”很困难，如何做到有“叛将”无“叛军”就变得非常重要。
【大家点化】
无论是谁，一旦与我同一个战壕，他就能拿枪指着我的脑袋。
——沃伦·巴菲特
227.马克思·阿科斯塔·罗比欧——失去信心就失去人心
【英雄留名】马克思·阿科斯塔·罗比欧
【光辉岁月】
阿科斯塔·罗比欧在对自己人生处于茫然之时，母亲将其毕生的积蓄7万7千美元借给他，用来获得银行贷款信用额度的担保。1998年他创办了一家购买店公司，当年销售额就达到了100万美元。后来公司的年收入达到了400多万美元，拥有12名员工，1000多家客户。阿科斯塔·罗比欧是一个非常优秀的领导者，他确定公司发展的方向，并对每位员工进行了培训，使他们能够充分挖掘出自身的潜力。他在招销售人员的时候主要看三点：首先是积极的心态，勇于挑战自己；其次，是工作效率；最后是实际结果。阿科斯塔·罗比欧出色管理与激励措施使他拥有了一批精干的销售人员。为公司的发展，提供了人才保证。
【败走麦城】
罗比欧是一位激情满怀的创业者，但他却不是一个优秀的管理者。企业越做越大后，罗比欧在经营管理上出现了众多漏洞，在发展战略上违背了市场的客观规律，其人性的弱点与其糟糕的管理才能，让公司渐渐走向衰落。
【如梦初醒】
很多成功人士都有一个共同的体会：要想有所作为，就必须提升自我管理能力。罗比欧是个缺乏自我管理的企业经营者，致使企业最终失败。从他的教训中我们可以了解到企业家学会自我管理的重要性。只有学会了自我管理，才能把自己造就成一个能够持续成功的人。
（1）时间管理能力。
每个人都同样地享有每年365天、每天24小时。可是，为什么有人能够在有限的时间里既完成了辉煌事业又能充分享受到亲情和友情，还能使自己的业余生活多姿多彩呢？关键的秘诀就在于成功人士善于进行自我时间管理。
（2）人际管理能力。
人际关系与人力技能是真正的第一生产力。因为人的生命永远不孤立，我们和所有的东西都会发生关系，而生命中最主要的，也就是这种人际关系。因此，要想成功，就应该加强自我人际管理能力。
（3）目标管理能力。
生命的悲剧不在于目标没有达成，而在于没有目标。企业的悲剧不在于目标没有达成，而在于企业家本根本没有目标。目标有多远，我们就能走多远。目标是指引我们工作的总方向。我们每天的生活与工作，其实都可以理解为：一个不断地提出目标，不断追求目标并实现目标的过程。
（4）行为管理能力。
根据社会伦理和组织所要求的行为规范，每个人的行为都可以分为正确的行为和错误的行为。我们要坚守正确的行事规范，不断将自我行为进行管理以达到职业化行为规范的要求。能够对自己进行职业行为管理，坚守职业操守，是优良职业素质的成熟表现。
（5）压力管理能力。
情绪能改变人的生活，有助于改善人际关系和说服他人。情商高的人可以控制、化解不良情绪。在成功的路上，最大的敌人其实并不是缺少机会，或是资历浅薄，而是缺乏对自己情绪的控制。成功人士总是善于管理自我情绪。
（6）学习与成长的能力。
学习是人类生存与发展的推动力。人不是生而知之，而是学而知之。知识和能力不是天上掉下来的，而是从学习和实践中来的。学习能力是优秀竞争力的表现，也是人类灵性的表现。作为一个企业经营者更要不断学习，增强其自身的管理能力，只有这样才能提高企业的竞争力。
企业家只有坚持自我管理，企业才能走向成功！
【大家点化】
我并不是那种可以长时间怀揣着梦想却没有实际行动的人。在梦想和现实之间，我平衡得很好。对我来说，没有什么值得害怕的，也没有什么是不能实现的。
——托马斯·米德尔霍夫
坦白地说，我的成就已超过了我的理想。我想，我还可以干得更好。
——罗伯特·默多克
228.马克·摩西——“狡兔三窟”才能有惊无险
【英雄留名】马克·摩西
【光辉岁月】
马克·摩西在卖掉他的第一家公司“学生画廊”之后开始寻找新的方向。后来他与合伙人创办了一家公司——白金资本集团，主要业务是为住房改善提供贷款。公司每月发出100万封邮件，一个月之内就能赚回25万美元。经过一番整合后，公司的雇员人数一度上升到275人，每月发出去500万封邮件，一个月之内就能赚回100万美元。在公司500强中排名第十位，而且是洛杉矶发展最快的企业。如今白金资本集团公司有65家分支机构遍布全国，2002年公司资产达到25亿美元，收入高达8000美元。
【败走麦城】
白金资本集团公司的发展并不是一帆风顺的，市场风云变幻，摩西经历过员工的背叛，使整个公司一度濒临破产的境地。1996年10月17日，一位在马克·摩西婚礼上帮过忙的朋友，也是公司的一名雇员，向他提出辞呈并以自己不能胜任这份工作为借口。结果他离职后在华尔街上注册了一家公司与马克·摩西竞争，而且几乎把所有的人都挖走了，公司因此蒙受了巨大损失。在这名雇员离开之前，公司就决定乔迁新址，新的办公室面积有2万5千平方米，而且当时公司的市场投资很大，每月发出的邮件就有50万封。但那时公司只听到电话铃响，却已经根本找不到接电话的人。10月31日马克·摩西辞退了剩下的所有雇员，并重新招聘真心愿意为他工作的人。在人力资源危机过去后的1997年和1998年，公司有两笔业务，一个是300万美元，一个是560万美元，但却都以失败而告终。1998年10月，华尔街不准备为马克·摩西的贷款提供保护，由此带来的后果就是以前每月赚100万美元，现在却是每月亏损100万美元。在公司走投无路准备破产的时候，一位企业家出资解围，才化解了危机。
【如梦初醒】
做事的态度决定在遇到经济困难时与之相抗衡的强度。马克·摩西面对困难时，以他的“大将风范”化解了一个又一个危机，但如果他在管理上更加完善，即使不能避免危机，但至少会在危机出现时应对自如，将损失降到最低点。如果不做好人才的储备工作，一旦出现岗位空缺，没有人顶替，就会致使公司出现瘫痪无法运转。“人往高处走，水往低处流”，当今社会人才的流动性很大，留住人才的种种策略相对于企业是被动防御，只能是减少人才的流失，要从根本上解决问题还是需要主动出击，施行人才战略储备，以防患于未然。
马克·摩西还犯了一个致命的错误就是，他将公司的所有收入来源都维系在一种特定的信贷工具上，当华尔街不再向他们的贷款提供帮助时，摩西就没有任何东西可以销售了。当然种危机也是可以避免的，主要可以通过两种方式：
①产品的多样性可以使他和他的投资者以及员工避免他们所受到的挫折。
②在筹集资金时，总比需要的额度多筹一点，因为你不知道后面会发生什么情况，需要用更多的钱也不一定。
【大家点化】
我凡事必有充分的准备后才去做。例如，天文台说天气很好，但我常常问自己，5分钟后宣布有10级风我会怎样，做生意，也要保持这种心理准备。
——李嘉诚
229.安妮·贝恩——接受公司的遗留难题
【英雄留名】安妮·贝恩
【光辉岁月】
阿梅尔-贝恩公司的主要业务是大型高速公路的修建，安妮·贝恩的父亲人脉广阔，获得了众多大型高速公路的建筑权，将公司员工发展到100余人，公司年收入2000万美元。
【败走麦城】
1992年，安妮·贝恩的父亲在一场车祸中突然去世，公司顿时群龙无首。安妮·贝恩当时还在医学院念书，被迫离开学校接管公司。但由于公司遗留交接工作没有衔接好，致使公司陷入了濒临倒闭的危机之中。
【如梦初醒】
作为一个公司新接手工作的管理者，安妮·贝恩没能很快地适应企业管理者这个工作角色。那么如何能在接手企业管理者这个位置时能够快速融入企业呢？
①要熟悉公司原管理流程，了解公司的企业文化。
②原管理过程的效率程度，是否有值得你吸收并继续发扬之处。
③了解企业管理者岗位的职责、权利和义务。
④你所擅长的管理方式或你在管理哪方面具备较好的潜力，以及你准备计划实施的管理内容是什么。
【大家点化】
很不幸伯特兰·罗素对于普通生活的观察又在金融界神奇地应验了：“大多数人宁愿去死也不愿意去思考。许多人真的这样做了。”
——沃伦·巴菲特
230.山姆·博耶——用管理赢得“上帝”的心
【英雄留名】山姆·博耶
【光辉岁月】
山姆·博耶最初成立的兄弟咖啡公司是当第一家销售咖啡的小企业，主要业务是向其他公司销售咖啡。后来，一家食品杂货店问山姆·博耶是否愿意生产不同风味的咖啡以供零销售时，山姆·博耶抓住了这个商机。这一小小的改变使得这家坐落在丹佛市的公司得到了快速发展，并取得了巨大成功，而且开辟了一个新的领域——风味咖啡。到1992年，公司雇员已经达到900人，年销售额达到一亿4千万。从开始这项新业务开始，连续五年每个月的销售额增加10%到12%，作为美国发展最快的100家小企业之一，该公司曾数次获得福布斯和其他几本杂志的称赞。
【败走麦城】
随着企业的不断壮大与发展，兄弟咖啡公司其服务型企业员工的价值观缺失使企业的发展停滞，销售额一度难以有新的超越。
【如梦初醒】
加强企业制度建设，形成服务型企业员工服务价值观建设与发展的良性循环；运用科学教育方法，构建符合时代发展要求的服务型企业员工新型服务价值观体系；营造良好社会氛围，为服务价值观建设与发展提供有力保障。如何提高服务型企业员工的价值观呢。
首先，提升为客户服务的理念是成功打造服务型企业的基础。
企业理念是企业以及员工的价值观，决定着企业运作方式和员工行为。企业通过制定客户关系管理战略，宣扬客户关系管理理念，不断灌输员工的服务意识，让为客户服务变成员工的一种习惯思维。就是想客户之所想，自己工作的成功会给客户带来什么，自己工作的失误会造成客户的哪些损失，凡是以客户的角度为出发点，学会换位思考。
其次，再造以客户服务为中心的业务流程。
业务流程将客户需要的产品和服务生产出来，服务型企业要求传统企业在业务流程上进一步优化。业务流程通常从两个角度进行分析：企业角度或者客户角度。两个角度所获的结果有很大的不同。就企业而言，良好的业务流程设计的原则在于确保企业的经济性和效率性。而就客户而言，良好的业务流程在于能给客户带来更多的便利，确保客户满意度和美誉度。再造客户导向型的业务流程要求企业关注每个业务环节的关键客户接触点，为客户提供最便利的服务。因此，再造以客户服务为中心的流程有可能使企业在一定程度上牺牲效率，甚至部分成本，但是其效果是巨大的，可能会最终给企业带来巨大的盈利和客户忠诚。
最后，建立以服务客户为中心的组织结构。
从时间，人力等多角度建立稳定的为客户服务的组织机构，能够在第一时间内满足客户的需要。
【大家点化】
老顾客的生意最重要，生意不是只做一回。我们必须全力支持我们的推销人员，这样他们的顾客才会不断地给我们订单。
——玛丽·凯·阿什
231.李忠文——管理不到位就要出乱子
【英雄留名】李忠文
【光辉岁月】
李忠文，19岁时到天津当学徒，学习做鞋，学了一身好手艺。因老板出门谈生意时，经常会带上他一起去，没多久，李忠文就将鞋业的生产经营、市场营销弄了个门儿清。
1994年，羽翼渐丰的李忠文辞了原来的工作，借了4000元钱，和哥哥两人开始在天津打江山。
经考察，李忠文看上了天津一家叫做“华清池”的老式澡堂子，他计划将其改建成鞋业专卖店。第一次做生意，就为他带来了400多万元的收入。到1996年，李忠文和哥哥在天津已经拥有了4家鞋店。
但是，这一年的晚些时候，李忠文却突然将这4家鞋店都关掉，另外租赁了5个店面，打出“百信鞋业”的旗号，搞起了“鞋业超市”，并对外号称“中国第一家鞋业连锁企业”。同时也被人誉为“中国鞋王”。
【败走麦城】
李忠文慢慢觉得光是一个天津已经不够自己施展了。他决心顺风扯帆，将“百信鞋业”之花开遍全国。从1997年起到2000年，短短的4年时间里，“百信鞋业”在全国40多个城市开了80家连锁店，旗下拥有了2.8万名员工，总资产达到30多亿元。
就在李忠文宣称他的“百信鞋业”要在5年内跻身世界500强的时候，灾难开始了。李忠文开鞋店，采取的是家电经销的那一套模式，即由厂家先垫货，待一段时间之后，再由商家给厂家结款。这种运作模式，虽然可以很好地缓解商家资金紧张的局面，但同时也潜伏着巨大的危险。
而负责打理全国各地几十家店铺业务的亲戚朋友，公然地、大规模地损公肥私，化公为私，使企业利益受到极大损害；同时，劣质商品开始大量涌入“百信”，原来的优势都没有了。
正在这时，百信一直存在的“偷逃税”事件被揭发出来。随着由工商、税务、公安等部门联合调查，李忠文的“百信”帝国几乎是在一夜之间土崩瓦解。
【如梦初醒】
如果管理不到位，不能保证战略的出色执行，就容易出现各种漏洞，使一个坚固的大厦出现倒塌的危险。
【大家点化】
如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。
——路易斯·郭士纳
232.克雷格·波拉德——绿荫场上的财富
【英雄留名】克雷格·波拉德
【光辉岁月】
克雷格·波拉德的持久创新公司成立于1994年，位于加利福尼亚州维斯塔，公司雇员35人，以生产高尔夫产品而名声大噪。
【败走麦城】
克雷格·波拉德的公司在建立之初经受了极其困难的时期，因为波拉德就如何从一名设计师转换成公司管理者的角色上没有做好充分的准备。
【如梦初醒】
很多企业家都可能是从打工开始，经过一番拼搏后成立了自己的公司，因此，由于身份地位的转变而很难驾驭管理者这个角色。那么，如何能够在短期内成为一个优秀的管理者呢？
（1）消除对管理概念的旧观念。
在企业里，部分管理者对管理的认识存在一些旧的观念，以为管理就是控制，管理者的工作实质就是控制员工的行为，以使他们能够完全按照管理层的意思完成工作。其实不然，管理应该是服务，管理者的责任在于确定企业的发展方向，同时给员工提供完成工作所需要的条件。管理是随着社会的前进而不断地发生变化的，管理思维应与时俱进。
怎样才能将此观念转变呢？
①分散权力增加管理力度——管理层越是把权力下放，企业就越具有强大的管理力度和灵活性；
②鼓励具有创造性的反对意见——要让员工有提出反对意见和不同解决问题方法的机会；这样既能锻炼员工逆向思维的能力，同时也可能在反对的意见中寻找到企业新的突破口。
（2）消除对员工管理上的旧观念。
管理者通常以为员工就是下属，他们不成熟、太幼稚，不能给予信任和真正的授权，要是没有规定约束，他们就会无法无天。管理者的这些观念必定造成管理层与广大员工之间的隔阂，使企业生产过程及产品产生这样或那样的问题。
为了消除此类观念，管理者在聘用员工时，就应把员工当作企业最重要的成员；管理者在提拔员工时，应该多任用自我鼓励的员工，要挑选那些不是推一推才能动一动的员工。以更加独立的方式工作，使管理者与员工结合在一起，使人人都感觉到自己是企业大家庭的一员。
（3）采用新方法积极激励员工。
以往管理者都是利用员工的恐惧心理（如害怕被开除、受嘲笑或失去某种特殊利益等）来激励他们，而不是让员工明白应该朝什么方向努力，并且知道在达到既定目标时个人也能获得丰厚的回报并以此来激励他们。管理者应该营造一个相互信任的气氛，使管理层与员工之间建立充分的信任感，让员工完全自觉自愿地努力工作，而并非出于责任或恐惧；对于完成任务者，应以团体为基础给予奖励，以使员工感到企业的成功就是自己的成功；同时培养员工的使命感，确保有一个能唤起企业内每个人共鸣的发展远景，并让每个人都知道在完成这个远景的过程中自己应该承担怎样的使命。
员工是企业的生命，管理者只有正确处理好与广大员工的关系，使员工对工作产生一种特殊的归属感，让工作给员工带来快乐，企业上下所有员工才能紧紧围绕企业的发展方向和目标而努力，而企业自然也就能得到更高的生产力、更少的缺勤率和更为良好的社会效益。
【大家点化】
我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能输得起。
——杰克·韦尔奇
一切企业经营归根结蒂就是3个词；人才、产品和利润。如果没有一支优秀的管理团队，你对后两者是不可能有所作为的。
——李·艾柯卡
233.戴蒙·格什——国难下的商机
【英雄留名】戴蒙·格什
【光辉岁月】
麦克森重建公司成立于1989年，雇员25人，年收入达1200到1500万美元，主要业务是灾后重建。
【败走麦城】
9.11事件是美国建国以来所遭受的最大灾难，可对灾后重建公司而言这却是一个巨大的商机。当这个天上的馅饼掉下来的时候，戴蒙·格什显然没有做好充分的准备，虽然他得到了这次机遇，但是却没有紧紧地将其抓住。
【如梦初醒】
戴蒙·格什面对突发事件的失误，贻误了战机，导致麦克森重建公司没能借此实现自身腾飞。此例给我们留下了一个非常好的启示，让我们来探究企业面对突发事件的得与失，以及如何更好地去把握机遇。
当企业面临突发事件时，不同的处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的处理可能使得这次危机成为增强竞争力的好时机，能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，扩大市场占有率，即所谓因祸得福，化危为机。
（1）风险处理。
突发事件的发生给企业的发展带来了风险，当然可能也带来了发展的机会。有些风险企业可以把它转移出去。例如石油价格波动的风险，油品经营企业如果要规避石油价格波动的风险；而可以通过购买石油期货反向操作来回避石油价格波动的风险；而如果风险自留，就要努力降低成本，增加对石油价格波动的承受能力。
（2）思考问题的框架。
在遭遇重大突发事件的时候，管理者需要在面临巨大压力的情况下迅速做出大量的决策。管理者要有效地做出决策，需要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况，并迅速地进行评估。
遵循下面一些原则会对管理者在形势激化时做出正确决策有所帮助。
①迅速判断危机的主要影响利益方，如人、财、物、责任等。
②从事情的严重性、紧迫性和未来发展趋势这三个角度来对危机中需要处理的各项事宜进行评估。
③始终把对人的影响放在首位考虑。
【大家点化】
能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，要先掌握准确资料和最新信息，能否抓住时机是看你平常的步伐是否可以在适应的时候发力，走在竞争对手之前。
——李嘉诚
我总是试图将每一次灾难转化为机会。
——约翰·戴维森·洛克菲勒
234.霍华德·格特森——体制不全，一事无成
【英雄留名】霍华德·格特森
【光辉岁月】
因特艾金控制公司成立于1991年，由格特森和其他两名从业律师创办。最初他们是想给律师事务所提供技术服务，然而，律师事务所对技术和效率并不感兴趣。于是，他们将公司业务的重点转向销售自动化系统的生产，并因此获得了巨大成功。
【败走麦城】
格特森是个追求完美，崇尚冒险与超越的企业家，他往往将精力投入到长远的目标，以至于忽略了眼前的工作。在公司发展的情况下，格特森受到了蒙蔽，公司内部出现严重问题，企业文化受到冲击。格特森雇佣的主要管理人员却不能适应这一快速发展，使公司错失了众多良机。
【如梦初醒】
格特森的失败可归结于团队管理的失败。一般观点认为，传统的层级组织中，各部门在经营过程中争夺经营资源和权力，对知识、技能与信息进行封锁，不愿与其他部门积极配合。毫无疑问，这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，使得智力资源因得不到共享而大量浪费，无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。与传统管理相比，工作团队所面对的因素发生了重大的变化，突出表现为以下几个方面。
①管理上的变化，表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化。
②工作方式与人员素质要求的变化，员工被授权执行一套工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当自勉、自律。要求员工不仅仅是精通某一方面技能的专才，而且应该是熟悉多层次知识的通才，并能够实现相互沟通；在知识与人才的双重沟通中，提升员工的综合素质。
③培训重心的变化，培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断接受新的信息和新的工作方式，员工学习的重点在于洞察和理解问题的分析、解决思路，并能够知道工作如何做和为什么这样做。
【大家点化】
我们在一刻不停地培训和选择人才，不仅要选出目前需要的人才，还有将来做领导人的人才。
——冯必乐
235.奥特罗曼·迪勒——计划简单实施难
【英雄留名】奥特罗曼·迪勒
【光辉岁月】
奥特罗曼从小生活在世界浪漫之都巴黎，他幼年时就给人擦皮鞋赚取零用钱，经过长时间的历练，最终在中年时成立了一家制鞋公司。
【败走麦城】
奥特罗曼是个有进取心的人，他不断努力让自己的公司盈利，但是他有一个致命的管理漏洞：他的公司并没有严格的计划控制制度，也就是说他的公司只有计划，没有实施的具体成效。最终，他的制鞋公司刚成立不到两年就倒闭了。
【如梦初醒】
怎样进行年度计划控制。
年度计划控制，是指公司在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进控制，以确保市场营销计划的实现与完成。年度控制计划的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等指标进行控制。具体内容包括以下几点。
（1）销售控制。
即衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。
①销售差距分析。这种方法是用来衡量不同的因素对造成销售差距的影响。
售价下降的差距=（Sp-Ap）Aq
销售减少的差距=（Sq-Aq）Sp
公式中：Sp：计划售价
Ap：实际售价
Sq：计划销售量
Aq：实际销售量
②地区销售量分析。这种方法是用来衡量确认导致销售差距的具体产品和地区。造成第三地区不良绩效的原因可能有以下几个：A.该地区的销售代表工作不努力或有个人问题。B.有主要竞争者进入该地区。C.该地区居民收入下降。
（2）市场占有率控制。
销售分析不能反映出公司的市场竞争能力，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司的销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观环境的改善使市场上所有的公司都受益，而该公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理者要密切注视公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势，反之，则说明公司在竞争中失利。
（3）营销费用率控制。
年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时营销费用没有超支。管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定的限度之内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施；如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上线，则必须采取有效措施。
经济学家认为，通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，则必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。
【大家点化】
企业的发展在不同阶段要有不同的目标，并为达到目标，制定完善的进度计划，当眼前的一个目标完成后，向更高的目标攀登，这就是企业发展壮大的捷径。
——稻盛和夫
236.罗伯特·库尔哈维——亲情与生意合二为一
【英雄留名】罗伯特·库尔哈维
【光辉岁月】
HFI硬木地板公司原是一家以经营地板铺设和服务业务为主的公司，库尔哈维以其敏锐的发现市场的眼光，为公司制定了详细的发展战略，发展硬木地板批发业务，使公司的利润达到2000万美元。
【败走麦城】
随着公司的发展，家族式企业的弊病也日益显现出来。家族以外的员工没有归属感。不能形成庸者下、能者上的用人机制进企业的能人不能及时公平地得到提拔重用，挫伤了他们的积极性。库尔哈维凭优越感而滥用权力，亲疏分明，造成大多数员工有怨言，最终，企业不得出售，一个家族式企业就这样破产了。
【如梦初醒】
家族式企业有其自身的优势与弊端。优势可以继续保持，弊端则应通过提高管理来将弊端所带来不利因素降到最小。从库尔哈维的教训中可以看出如何解决好家族企业的公司治理，是一个非常重要的问题。
（1）避免大权独揽。
解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势作出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。
（2）必须建立完善家族企业治理委员会来代替股东会。
家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等方面都会存在剧烈的矛盾。
在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，再通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。
（3）实施人力资源管理制度。
企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了夭折的命运，就是没有树立起企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识上。在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。
（4）明确职能分工，确认责权利关系。
为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理纠缠的出现。
【大家点化】
管理就是沟通、沟通再沟通。
——杰克·韦尔奇
237.比尔·金伯林——亡羊补牢难自救
【英雄留名】比尔·金伯林
【光辉岁月】
比尔·金伯林在大学三年级时就创建了OBJ市场营销公司，主要业务是从服装生产商那里买进一些受损的货物，然后对其进行修复，再将它们出售给北美和墨西哥的一些直销店。
【败走麦城】
金伯林有个助手主要负责公司所有的进账与支出，并帮助处理琐碎的业务。后金伯林发现其利用手段盗取公司15万美元，这不仅反映出公司财务上管理有漏洞的同时，也反映出银行方面在支票的支取上有漏洞。于是金柏林陷入了与银行的官司之中。
【如梦初醒】
金伯林的失误主要是源自于财务管理制度上的不健全。以下几条可以做借鉴。
①银行存款的管理：加强对银行账户及其他账户的保密工作，非因业务需要不准外泄，银行账户印鉴实行分管、并用制，不得由一人统一保管使用。严禁在任何空白合同上加盖银行账户印鉴。
