②出纳人员要随时掌握银行存款余额，不准签发空头支票，不准将银行账户出借给任何单位和个人办理结算或套取现金。在每月末要做好与银行的对账工作，并编制银行存款余额调节表，对未达账项进行分析，查找原因，并报财务部门负责人。
③应收账款的管理：对应收账款，每季末做一次账龄和清收情况的分析，并报有关领导和分管业务部门，督促业务部门积极催收，避免形成坏账。
④其他应收款的管理：应按户分页记账，要严格个人借款审批程式。借款的审批程式是：借款人→部门负责人→财务负责人→总经理。借用现金，必须用于现金结算范围内的各种费用专案的支付。
⑤在公司财力许可的范围内，最好要确保公司有两名财务人员，一名管理公司的收入，一名管理公司的支出，而且让他们的工作很好地结合在一起。
【大家点化】
无论我为哪一家公司服务，忠诚都是一大准则。我有义务忠诚于我的企业和员工，到任何时候都是如此。
——李·艾柯卡
238.迈克尔·艾斯纳——强权人物的没落结局
【英雄留名】迈克尔·艾斯纳
【光辉岁月】
1983年前后，美国的文化娱乐王国——迪斯尼公司一度陷入危机，几乎遭遇被人收购的厄运。幸而该公司董事会临危不乱，马上更换主将，礼聘46岁的娱乐界奇才迈克尔·艾斯纳主持大局，使得迪斯尼不但轻易渡过难关，而且业务从此如日中天，收入与利润打破了历年的纪录，成为美国企业界的佳话。20年来，迪斯尼公司首席执行官迈克尔·艾斯纳用他的铁腕在迪斯尼这座老牌娱乐帝国里建立了他个人的王朝，以君临天下之姿不断扩充着自己的霸业。
【败走麦城】
一个强权人物的结局似乎很出乎人们预料。2004年，艾斯纳被董事会“逼宫”，他被迫辞去迪斯尼公司董事长一职，失去了属于他20多年的控制权。
【如梦初醒】
艾斯纳时代的前期，他确实把迪斯尼带回到了辉煌时代。但艾斯纳时代后期，迪斯尼出现了人才流失。内部斗争愈演愈烈的环境对那些有棱角的人才显然是非常不利的。这与艾斯纳的个性和管理风格有关，艾斯纳喜欢独揽大权，与高级经理们关系日益疏远。
艾斯纳在赶走了卡曾伯格等公司里的人才之后，就把公司变成了对他言听计从的奴才的天下。公司也由此失去了活力，从而遭受各方面的批评。艾斯纳于是招揽自己的好朋友迈克尔·奥维茨进入公司，但在朋友想独立做事的时候，艾斯纳又马上赶走了奥维茨。
董事会提名委员会的作用在其中近乎于零，完全由艾斯纳一人做主决定人选，然后经过董事会的橡皮图章认可。奥维茨在位仅十多个月就拿走公司1.4亿美元“遣散费”，而公司薪酬委员会对此的作用又是零。单单在用人方面，艾斯纳就已经为自己埋下了一颗“炸弹”。
公司不断壮大发展，事业愈来愈大，总经理不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，他不可能样样亲自去管。总经理这时需要委托自己信得过的人来协助或代自己去处理。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过的呢？
这里靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代总经理处理这样的事。二是这个人是否品德有保障，是否对总经理忠心耿耿，是否愿意为总经理出力、卖命，为总经理排忧解难。
这里涉及一个对人才选择的标准，到底是品德优先，还是能力优先。
当然，所有总经理都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想“鱼和熊掌”兼得，但万一“鱼和熊掌，不能兼得”时，总经理该如何做出决断呢？
我们一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这体现了中国传统的“德本才末”的观点，换句话说：“可靠比有能力更要紧。”
有两种观点侧重点截然不同。总经理一般更重视“德”，尤其是在选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会帮倒忙。因此总经理应更注重“德”方面的因素。
但有一位总经理却说：“用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。”
对于创业者来说，有才有德者重用，有才无德者量才适用，无才无德顺其自然，自食其力，有才无德者坚决不用。
【大家点化】
自认从事有意义工作的员工，所制造出来的产品，必定是高品质的产品。
——P·G·吉勒汉莫
不管面对多么严重的消息，领导阶层应该具备说服众人相信最后一定会有好结果的能力。
——罗伯·何顿
239.欣德·哈里里——威信从何而来
【英雄留名】欣德·哈里里
【光辉岁月】
欣德·哈里里的财产来源于继承已故的父亲——连任5届黎巴嫩总理的哈里里。1965年，他进入贝鲁特大学高级商业学院攻读企业管理专业。1966年，他来到沙特阿拉伯，从事过教员、会计和经理等工作。1971年，哈里里创建了自己的公司——西库尼斯特建筑公司。
【败走麦城】
西库尼斯特建筑公司建立后，公司的职员只知道哈里里是黎巴嫩高官的儿子，对他经营的能力产生了质疑。一个企业的领导一旦没有权威性，那么他注定要失败。所以建筑公司并没有给欣德·哈里里带来多少收益，反而使他陷入了后悔开办的踌躇当中。
【如梦初醒】
公司要发展，创业者要成功，一定要获得骨干部属的认可、信任、追随与配合。如此，员工面对机会、挑战和改革时，才能积极合作，使领导者能轻易操控公司，可以根据需要改变航空母舰的方向。
优秀的领导者，不但本身具有超乎一般的意志，并且能将自己的意志力像电流一样传导给追随者，使整个团队具有同样坚强的意志力。
这就要求创业者要建立起三种“高大”形象。
（1）人格形象。
人格形象就是领导者通过精神和内在性质的修养和陶冶而获得的一种无形人格力量与感召力。人格形象是人的内在精神和特质的展示与感知，没有高尚的人格就不会产生良好的人格形象。
（2）视听形象。
视听形象是人格形象的外在表现形式，也就是我们平时所说的口碑。能否树立良好的领导形象，是证明领导艺术水平高低的一个重要标准。
（3）智能形象。
作为领导者，应该具备发展眼光和创造性思维，不但能看到事物的现状，还能预见事物的变化和发展趋势，从别人趋之若鹜的地方看到风险，从别人避之唯恐不及的地方看到利益。如此，才能率领团队领先一步，走在别人前面。
【大家点化】
应该当机立断，却延迟一天才做决定，可能让企业置身险境。
——饭田亮
要塑造杰出的经理人才，首先必须能独当一面，再由自我的体验中获取精华。
——亨利·福特
240.大卫·邦德曼——钱是大家赚的
【英雄留名】大卫·邦德曼
【光辉岁月】
1966年，大卫·邦德曼毕业于哈佛法学院，接着在华盛顿特区的Arnold＆Porter律师事务所任合伙人，1983年在Keystone公司担任行政总裁。
后来，他在一次律师办案期间认识了美国得克萨斯州巨富巴斯，巴斯很快被他的才华吸引并聘任他为家族投资总监。
【败走麦城】
在担任投资总监期间，大卫·邦德曼开始掌握运筹资本的技能，成功运作了美国储蓄银行的收购。这项收购给他和他的团队带来了一笔不小的财富。
但是，他并没有为团队建立其一套成熟的激励机制来奖励他们，致使很多人才因为没有得到应得的报酬与分红而愤愤离去，或是自立门户。大卫·邦德曼虽然得到了物质财富，却失去了为他创造更多财富的“再生功能”。
【如梦初醒】
很多私营公司创业者都没有认识到设立激励机制的重要性，只是盲目按照自己的喜好给予报酬分红，这就造成了人才因为感到不公平的对待而流失的局面。那么，创业者设立一套激励机制有哪些基本要求呢？
①精神鼓励与物质鼓励缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性也是不巩固的。领导者实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。
②长期目标与短期目标并行。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果；当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。在多数情况下，奖励应“趁热打铁”、及时兑现。
③所有的目标结果要全部能够被衡量，被量化。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。
④要掌握适度和公平的原则。各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使员工经过努力可以实现，并且达到目标的条件要均等；奖励要公平合理；惩罚要宽严相济，有章可依，以理服人。
⑤实时的与阶段性激励并举。
⑥用正面的激励取代负面的激励。
⑦尽可能估计公司内外大小环境的变化趋势，降低“因无法抗拒因素”而不能兑现承诺的几率。
⑧注重团队精神但更重视对个人表现的奖励。
【大家点化】
我做决定时，相当重视数据资料，也很依赖直觉，绝不会光靠感情来决定事情。
——迈克·戴尔
241.卡尔·阿尔布莱希特——想淡然管之谈何容易
【英雄留名】卡尔·阿尔布莱希特
【光辉岁月】
早年，卡尔·阿尔布莱希特的母亲在德国埃森市郊矿区开办了一间食品零售店。1948年，阿尔布莱希特兄弟接管了这家店铺。1962年，兄弟二人对该店进行了改组，这就是第一家以“阿尔迪”命名的食品超市。
【败走麦城】
超市建立后，卡尔想通过货品采购方面的多样化来吸引顾客，所以他对于超市的管理事宜就很少过问。但过了一段时间后他发现，自己的超市并不像看上去那么盈利，并且开始走下坡路，当一切都变得相当糟糕时，卡尔不得不想想：如果超市倒闭了自己和弟弟该怎么办？
【如梦初醒】
创业者从卡尔身上不难看出，不注重管理带给企业的将是无穷的弊端。创业者完全可以通过一些基本数据来制定相应的管理措施，使自己掌握公司的方向。
私营公司所需的管理信息有两类：一是每日、每周、每月进行分析的数据；二是不经常的、不定期检查工作或临时需要的长期数据。
（1）销售数据和趋势。
如果销售额与计划的损益表的要求一致，呈稳定增长趋势，就是乐观的。如果增长高于计划，则要检查存货是否足以支持销售的增长需要。如果销售下降，低于计划要求，则应找出原因，是哪个部门或哪条生产线出了问题，还是正常的波动。
（2）生产记录。
如果私营公司计划在某月生产某数量的产品，而实际却没完成，原因可能有：新设备没有充分发挥作用，雇员工作效率低，维修不及时，出勤率低，调整劳动力引起暂时波动，训练方法不当等。公司管理层可以根据生产记录查找出原因，采取措施，防止继续影响生产。
（3）现金状况和现金流动的前景。
有经验的经营者对今后的现金收入是心中有数的。但是，大多数私营公司很少编制现金流量表（或称现金收支一览表），因此，如果现金状况不妙，必须找到原因。
（4）分析应收账款分户账。
即使没有现金问题，私营公司仍然需要定期全面分析应收账款。
（5）每周业绩是否符合盈亏平衡图的要求。
如果将准确的盈亏平衡图分解为每周、每月、每季和每年核算收支关系，私营公司便能随时了解目前的销售是否使公司的经营处于盈利区域。许多小私营公司即使没有正规的盈亏平衡图，对此也应做到心中有数。
一般来说，作为公司的总经理不可能事必躬亲，公司事务繁多，要抓好整个公司的管理，精明的总经理往往是重视私营公司生产经营的各类基本数据，抓住这些基本数据发现管理上的问题，防微杜渐，使公司生产经营处于一种良性循环之中。
【大家点化】
管理不是独裁，一个公司的最高管理层必须有能力领导和管理员工。
——盛田昭夫
管理一词应该是兼具多方面利益的——譬如像顾客、股份持有人、雇员和公众的利润，并且为公司制定出运营政策和目标。
——默尔福德
242.查理·科氏——事事躬亲的管理弊端
【英雄留名】查理·科氏
【光辉岁月】
科氏工业集团成立于1918年，是一家典型的家族型企业。1940年，科氏家族创始人兴办了一家炼油厂。在此后六十多年的时间里，科氏形成了多元化的发展格局，业务遍及。原油开采、炼化、贸易、管道运输、农业和畜牧业、金融服务、道路沥青等多个领域。
【败走麦城】
查理·科氏在接掌家族集团之初，就被烦乱的管理事物搞得不可开交。他不仅不下放权利让属下分担，而且还要做到“事事知晓，面面俱到”，致使集团管理工作不但没有起色还弄得人心惶惶，这也严重影响到了科氏集团的效益增长。
【如梦初醒】
西方私营公司管理工作中的“管”与“理”，普遍遵照的是20%： 80%的比例，查理·科氏却来了个本末倒置。
美国通用电气私营公司CEO杰克·韦尔奇的一个管理原则就是，“管理得少”就是“管理得好”，也就是说私营公司经营管理者只管自己该管的事。反观国内的一些私营公司经营管理者，显然就缺乏了这份自信和这种观念。据一份权威的调查分析报告称：“在中国私营公司每一层次上，80%的时间是用在管理上，仅有20%的时间是用在工作上。”
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下也就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，这样不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且还会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了，私营公司就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑就会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进私营公司业绩的稳步发展。
国内不少私营公司都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程。但如果管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，指挥、指挥、再指挥，沉溺其中，乐此不疲，回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，工作没有进展甚至更加远离目标，部门之间互相推诿扯皮，制度和流程也成了摆设。
要“管得少”，又要“管理住”，最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。
【大家点化】
在公司管理方面，我相信“少就是多”的道理；你抓得少些，反而收获越多。
——雷蒙·克罗克
243.杰克·泰勒——都在忙却收获小说明了什么
【英雄留名】杰克·泰勒
【光辉岁月】
1957年，杰克·泰勒在美国圣路易斯市创建了一家小型的汽车租赁公司——美国恩特租车公司。公司职员在圣路易斯各个写字楼的大厅里揽生意，寻找偶有租车需求的租户。
【败走麦城】
杰克·泰勒的租车公司开张已经有些时日，虽然公司职员都在忙碌不停但前来租车的客户却少得可怜，公司的日常开销都成了一个大问题，照这样下去，杰克·泰勒不得不去面对一个结果——失败。
【如梦初醒】
泰勒希望职员在各个写字楼中间穿梭寻找客户，这种方法是对的。但他却忽略了一个问题：效率。员工工作一天却一无所获的情况时常有之，由此可见他的公司效率低下。
所谓“效率”？简而言之，效率就是在单位时间内完成工作量的多少。讲求效率就是通过合理的资源配置使其产生更大的效益。提高效率一直是企业孜孜不倦所追求的管理目标。
一个木桶能够装多少水，取决于其最短的一块木板而不是最长那一块。就一个公司而言也是同样的道理，公司的业务是由环环紧扣的环节结成的一根链条，运行速度的高低取决于运行最慢的那个环节，研究如何提高这一环节的效率往往就成为提高整体效率的重要举措。
从这个意义上说，提升全员效率已经成为总经理的重要职责。
最薄弱的环节严重影响整体运行效率。目前，行业发展迅速，市场变化多端，企业经营者面临着越来越多以前不曾有过的问题和困惑。例如，公司品牌整合、终端建设如何突破？这就需要全体员工创新思维，敢于开拓，勇担责任，并在思想意识上保持高度统一。只有思想上对发挥创新和才智的统一认识，才能使讲求效率成为可能。
【大家点化】
为了提高工作效率，应当研究节省每一道工序用时的方法。这里节省一秒，那里节省一秒，日积月累，就能节省几万秒，几十万秒。
——本田宗一郎
高昂的士气是提高生产效率的一个重要因素。这意味着一个称职的经理应当不断努力提高自己公司内每一个人的自尊心。
——玛丽·凯·阿什
244.爱德华·约翰逊——一个家族企业的弊病再现
【英雄留名】爱德华·约翰
【光辉岁月】
1946年，爱德华·约翰逊的父亲创立了富达公司。富达投资公司自成立以来60多年内唯一一次领导人变化，就是由爱德华·约翰逊接替他父亲掌舵这家总部设在波士顿的基金公司。
【败走麦城】
家族企业一个根深蒂固的思想就是不能让大权旁落，富达公司亦是如此。在爱德华接替父亲后，他继续秉持着家族的经营观念，把家族成员安排到每个重要位置上。但这种尽用家人的人事安排显然有一定危险性，因为一些人根本就没有那种能力。事实证明，此举给富达公司带来了不小的损失。
【如梦初醒】
家族企业里一般有两种人。一种是家人，兄弟姐妹、父母、子女；还有一种就是所谓的“外人”，即从外面请进来的职业经理人。
区分一个企业是家族企业还是现代企业，不外乎这两点：一是用人，二是所有权构成。用人其实是掺沙子，自己的要用，请来的也要用，不能走极端。比如说请保姆，你会担心她偷东西；但是光是请自己的奶奶来，又会担心她身体吃不消，烧菜烧不好。
家族化管理是好的，但是不能单纯停留在亲情家族上。用家人还是用外人？很简单，员工是员工，家人是家人。有能力，用得上就用；没能力，用不上就不用。
另一方面，家人，如果在你指挥得了他、他也真正值得你信任的时候，就要知人善任，举贤不避亲。毕竟，家人有家人的优势和效率。
但是，企业是在不断前进的，到了一定程度，有些事情，家人就未必能胜任了，有时候亲兄弟的关系，还不如外面的朋友处理得好。比如某集团，在1998年以前，该集团老总的哥哥一直有一个观点：我是你哥哥，你是我弟弟，你就要听我的。持有这种观点，企业发展肯定是不行的。
1998年，该集团打破了家族化管理，建立现代企业制度。当时走到这一步也是迫不得已，自己兄弟姐妹的文化层次不高，跟不上市场需求。但是，现在回过头来想想，家族成员也不会一无是处，完全可以根据他们的能力分配工作岗位。比如一个传达室的岗位，或者是一个仓库管理员，他们既能胜任这份工作，也能让你放心。在家族企业里，家人、外人要一起用，而且要用得好。
【大家点化】
在作为决策人之余，管理人员还必须是发动者，发动其他人去做工作。
——李·艾柯卡
245.邱继宝——管理不到位是最大的问题
【英雄留名】邱继宝
【光辉岁月】
1982年，邱继宝用当鞋匠挣来的积蓄以及300元贷款，办起了一个电器仪表厂，生产喷雾器零件。四年后，邱决定转产缝纫机。2003年飞跃成为中国最大的缝纫机生产和出口基地，年产缝纫机150万台，产品60%出口，销往世界100多个国家。邱继宝本人将几个人的小作坊，经营成一个注册资产2.58亿元的大公司，全国缝纫机大王，无论在台州还是在中国，他都是一个传奇式人物，他在2007年“胡润百富榜”上，以25亿元身家居第328位。
【败走麦城】
2008年5月底，飞跃突然被曝“资金链断裂”，因欠下巨额贷款，加之债权人逼债，企业陷入了困境。
【如梦初醒】
对缝纫机的整体需求量在下降是不争的事实。而这时的飞跃，还在继续生产老式的缝纫机，在开拓产品销售渠道上，飞跃集团也没有更多的办法，而是按部就班地走。
问题如雪球一般越滚越大，最终，压在飞跃集团身上的资金债务，如雪崩一般爆发了。飞跃集团表现出来的问题是：无法顺利偿还债务，支付能力出现问题。
但所有这些外因，还不足以决定飞跃的生死。对飞跃造成更大威胁的金融危机来自它的巨额地下民间借贷。一项目调查披露，目前温州（包括附近的台州）地区的民间借贷，最高利息达到了120%，这是一个疯狂的数字。对于身处温台经济生态圈的飞跃集团，真正的危机其实就在这里。
企业经营过程中，随时面临着来自各个方面的危机。如果没有应对危机的准备，不把企业各项工作做到实处，那么随时都有失败的危险。
【大家点化】
这50多年来，我每天都是在不安中度过的，但我具有能抑制那不安与动摇的一面，克服它们，完成今天的工作，产生明天的新希望，从此找到生活的意义。我这50多年，就是这样度过的。如果我没有任何不安，说不定就没有今天的我和今天的松下公司了。
——松下幸之助
246.赵玖学——管理不能剑走偏锋
【英雄留名】赵玖学
【光辉岁月】
2000年5月15日，赵玖学与重庆宏鹏物业发展有限公司董事长殷鲁签订转股协议，赵玖学以200万元的价格从殷鲁手中接手了40%的股权。赵玖学担任宏鹏物业董事长。从此，赵玖学开始在重庆房地产行业大展拳脚。
同年，赵玖学的黑格集团以联合开发的形式从大江工业集团手中取得了位于大江工业园区核心商业区的33亩地。按照协议，项目开发取得的利润，黑格集团与大江工业集团按7：3进行分成。结果，大江广场销售红火，甚至创造了购房者提前2天排队的奇观。
【败走麦城】
一炮打响之后，赵玖学开始谋划在房地产业构建一家属于自己的百年老店的宏大战略。2001年4月2日，他将格登艾普的注册资金由500万元增加至2000万元，新增资本全部由自己投入。18天后，赵玖学又将格登艾普变更为重庆黑格实业集团有限公司。
然而，赵玖学的黑格集团不但没有使他更加辉煌，反而使他后来身陷囹圄，一世聪明尽毁于一时糊涂。
【如梦初醒】
黑格集团染上了一个民营企业的通病——在企业取得一个小的成功之后，企业的领导人头脑发热，开始盲目冒进。
2002年，黑格集团对外宣称，投资1.5亿元，开发集商贸、娱乐、餐饮、高档社区为一体的大江广场南城新街项目，该项目建筑面积7万m2。
2003年，赵玖学挥师万州，拿下地处万州城市之核心，被誉为万州“城市客厅”的高笋塘商业中心广场的一个地块。接着，他又对外宣称投资4.5亿元建设35000m2的万高国际项目，将其打造成万州的城市名片。
接下来，赵玖学又在重庆、成都、南京等地拓展业务。此外，赵玖学的黑格集团还控股了重庆远大生态农业有限责任公司（以下简称远大公司），进军农业领域。
大规模的扩张，导致资金紧张。
赵玖学开始玩“拆东墙补西墙”的把戏——首先投资一个项目，在取得预售资格后，就以高额回报为诱饵，吸收公众资金。然后，又拿着这个钱，到其他地方再投资另外一个项目，再去吸纳公众资金。如此周而复始。而正是这套把戏，为黑格集团埋下了失败的种子。
许多经营者在外部商业环境发生变化的时候，都会产生不适应，影响到企业经营的各个层面。这时候，积极寻找解决问题的正确方法，化解矛盾和危机，自然容易走上正轨。但是，如果剑走偏锋，采取激进的措施，那么就会饮鸩止渴，走上一条不归路。
对企业领导人来说，对创业者来说，一定要保持稳健的发展步伐，坚持正确的发展导向，这样才能获得持续改进，有从头再来的机会。
【大家点化】
我们从来都主张稳中求胜。我们事先都会制定出预算，然后在适当的时候以合适的时候以合适的价格投资。尤其在电信项目上，你需要时间来创建网络和消费者群体，然后收获的季节才会来到。
——李嘉诚
247.休厄尔·艾弗里——千万要把管理搞清楚
【英雄留名】休厄尔·艾弗里
【光辉岁月】
美国沃德百货零售公司是美国早期百货巨头之一，当年拥有着沃尔玛等新兴百货商店无可比拟的市场地位。
【败走麦城】
休厄尔·艾弗里从1932年起就是沃德公司的董事长。他坚持认为二战后定然会出现萧条，因为一战后随之而来的就是大萧条。艾弗里预言国家经济要恢复和平状态困难重重，因为工业将停止生产战时物资，转入和平时代的生产；另外数百万军队遣返人员也需要就业。他说：“战后经济状况的恶化将会使我们从前熟知的一切感到陌生。”并且提醒说：“我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”
如果真如艾弗里所预测的那样，在战后3—4年内发生了严重的经济萧条，那他就会名声大振，成为英雄了；同样也会像《商业周刊》杂志认为的那样，成为“美国最精明的商人”——在别人出现紧缩时，沃德的现金和流动资金却会大量增加，从而促使公司扩大规模。
然而，艾弗里的政策导致了沃德公司停滞不前并且走向严重衰退，自己也落得个凄惨的下场，这种带有戏剧性的结局是他当初所不能预见的。
【如梦初醒】
战后不像艾弗里所预想的那样出现经济大萧条，这是沃德停滞不前的主要原因。但除了既没有把触角伸进大城市，也没有打进购物中心之外，艾弗里还有其他失误。
①沃德公司的机构留不住人，失了不少重要的管理人员。艾弗里以铁腕统治沃德公司，容不得别人对他有半点不同意见。在他3年的总裁任职期间，24名以上的副总裁以及其他为数不少的管理人员被调离了沃德。
②为保持和建立庞大的现金储备，沃德过度地削减了开支，商店的行政支出减到最低程度，没有经费来改善店容。在这一吝啬思想的指导下，600万美元商品的目录也被废除了。艾弗里还要求不要专为展示服装留出展品，以节省下6万美元的展出费，或减少1%的总成本费。但是商品质量不高，陈列不足，服装不吸引人，反过来又影响了销售。
③过分克扣雇员薪金引起了掌管沃德公司大量设备的工会会员们的反抗。工会的会员感到他们受到了不公正的待遇。为此工会向公司声明了他们的抗议，却没有得到满意的处理。经过谈判，艾弗里宣称工会并不代表绝大多数雇员，沃德公司将不再承认工会。结果，工会向国家战时劳工局请愿，要求给予说明，并威胁说要废除劳工局的不罢工条款。
总之，太多的经营管理不善，让沃德公司遭遇了发展的低谷。休厄尔·艾弗里在这些事情上，需要承担的责任太多。对管理者来说，他的工作本身是一门学问，对一个企业来说是异常重要的。因此，当事人务必要站在高处看问题，能够及时发现、解决管理中的各种问题，促进企业良性发展，推动企业进步。
【大家点化】
对于企业而言，糟糕的运作加上混换的管理，结果常常是一笔糊涂账。
——沃伦·巴菲特
好的企业一定有好的管理规范，但是能使员工感受到它巨大的、纠正自己不合规范的约束力的，不是笨笨的规范，而是各级管理者的以身作则。
——松下幸之助
248.约翰·克鲁格——要看到管理者与股东利益的一致性
【英雄留名】约翰·克鲁格
【光辉岁月】
在创业的道路上，约翰·克鲁格走过了一段艰辛而又丰富的旅程。他现在是都市传媒（Metromedia）的老板、著名的生意人。
约翰·克鲁格从事的领域比较广泛，始终沿着社会发展趋势做出正确的投资决策。他迎来了电视的黄金发展期，享受了移动电话业务的辉煌，还在杂志等多个媒体领域投资，并取得了丰厚的回报。
【败走麦城】
已年过九十的约翰·克鲁格，依然想强力掌控自己的企业。通过与默多克和世界通讯的蜂窝技术和传送权的交易，克鲁格赚得了80亿美元。最近一次的投机是2002年有关MetromediaFiber的运作，不过这次运作并没使他获利多少，反而使2002年头几个月整个公司经历了一场破产危险的考验。在股东们的强烈不满面前，约翰·克鲁格最终辞去了总裁的职位。
【如梦初醒】
企业管理者与股东的利益是一致的。一方面，股东购买企业股票，是一种投资行为，为企业提供了发展资金，并从中得到回报；另一方面，管理者接受股东提供的资金，可以促进企业发展，创造更大的价值。
但是，在实际操作过程中，双方的利益又经常发生冲突。主要原因在于，在信息不对称的情况下，企业管理者蒙蔽股东，损害对方利益。
具体到实际利益划分上，是股东承担有限责任，还是公司承担有限责任呢？
①股东对公司承担有限责任。无论在有限责任公司中，还是在股份有限公司中，股东都对公司承担有限责任，“有限责任”的范围，都是以股东公司的投资额为限。
②股东的财产与公司的财产是分离的，股东将财产投资到公司后，该财产即构成公司的财产，股东不再直接控制和支配这部分财产。同时，公司的财产与股东没有投资到公司的其他财产是没有关系的，即使公司出现资不抵债的情况，股东也只以其对公司的投资额承担责任，而不再承担其他的责任。
③有限责任公司和股份有限公司对外都是以公司的全部资产承担责任。也就是说，公司对外也是只承担有限的责任，“有限责任”的范围，就是公司的全部资产，除此之外，公司不再承担其他的财产责任。
有限责任公司是企业法人，公司的股东以其出资额对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
【大家点化】
在任何情形下，都不要欺骗任何人，说话算话，这点绝对不能违背。
——康拉德·希尔顿
249.卡尔·施密茨·绍尔——壮志未酬身先死
【英雄留名】卡尔·施密茨·绍尔
【光辉岁月】
卡尔·施密茨·绍尔早年用自己的双手建立了腾格尔曼集团，并通过多年的经营把集团打造成了一个巨大的家族财团。现在的腾格尔曼集团更是在他统治的基础上更加壮大辉煌。腾格尔曼集团现在在全世界共有7186家分店，其中5203家在德国；18万员工，其中8万2千在德国；营业额263亿欧元。
【败走麦城】
卡尔·施密茨·绍尔的最大败笔是没有一个子嗣来继承他的财产。唯一接班人是外甥艾立万·豪布。然而，卡尔舅舅对外甥的不满简直可以用愤恨来形容。他极力想要取消艾立万·豪布的继承权，阻止艾立万·豪布获得他所拥有的腾格尔曼集团50%的股份。然而，当他准备着手实施的时候，却发现把外甥连根赶出公司非常困难，积劳成疾外加急火攻心导致绍尔突然暴毙，他的公司也落到了艾立万·豪布手中。
【如梦初醒】
卡尔·施密茨·绍尔的失败主要来自他在用人上的误区。他不但不把自己的产业交给外甥豪布，而且要把他赶出公司。这主要是因为两人的性格和做事方式格格不入，而非豪布的才能大小。事实证明，艾立万·豪布比他的舅舅更具商业才能。
绍尔的弱点和中国私营企业创业者在用人上的弱点比较相似。他们陷入的误区主要表现在以下几个方面。
（1）人是不可靠的。
其实辩论人性本善或人性本恶是没有意义的，因为每个人都有善良的一面，也有不可靠的一面，重点是如何引导与治理。如果把河床比喻为公司的人力资源策略，河堤是管理制度，河水是员工行为，则河床与河堤会影响河水的流动，但是河水也会冲击河堤与改变河床结构，因此河床必须顺势，也就是符合人的本性与行业的特性；河堤必须牢固，也就是说制度健全；管理严密，以引导河水，也就是引导员工正确的行为规范。因此光是倚靠员工的自发性与道德性，是极为有限的。
（2）聘任有成功经验的主管便可以解决问题。
其实一个人的成功经验因素很多，因此您在挑选主管时，主要应考虑他的成功点在何处，是策划能力？领军作战能力？解决问题能力？这些是否是您所需要的？还有价值观是否吻合？有时来自大公司的主管，他的特质也许适合带领正规军作战，按照步骤与程序进行，并且要求较高的预算，结果到了中小公司发现总经理的意见很多，程序混乱，预算有限，容易遭遇挫折，也可能一事无成。
（3）人都是自私的。
这是相对的问题，自私的概念为何？其实每个人都只能活一回，您的员工与干部当然也有权利去争取最好的生涯发展机会，正如公司也想争取最佳的发展一样，所以应该把这种情况当成是自然的，不要带有太多的情绪在其中，如此才能客观考虑问题。既然人的本性想要追求最好的，我们该如何做到最好？员工有何期望？我们能提供什么机会？如果您的公司条件较差，那就必须逐年提高吸引力，因为市场经济便是如此。
（4）现代人只会向钱看。
由于社会化分工的结果，人生许多的需求都要转换成金钱的计价单位去兑换，所以钱变成很重要，例如想改善居家环境、想要提供小孩较佳的教育机会、想要孝敬父母、想要四处旅游等，都要用到钱，所以金钱虽非万能，无钱万万不能。但是人们除了金钱以外也追求许多精神上的需求，如被肯定、成就感、归属感、自我实现等，因此公司如何有效结合物质与精神的需求，创造综合的影响力是极为重要的。
（5）不论对人多好，总有一天他还是会离开。
根据统计，美国人一生平均更换6～7个职业，也就是说每5年左右换一次工作，这是总体的平均，有人待得更久，有人会换得更快，合理的流动率是良性的，当然今天中国公司的员工，浮动心理相对是比较高，因此经营者在心理上要有准备，在策略上与管理上，必须要有方法，以使公司能以合理的成本，源源不断的供应必要的人才。
【大家点化】
学历就好比商品的标签，论才用人要看品质，不能只注重标签加码。
——松下幸之助
250.谢尔登·阿德尔森——请注意形象
【英雄留名】谢尔登·阿德尔森
【光辉岁月】
谢尔登·阿德尔森是现任拉斯维加斯金沙集团的董事长兼首席执行官。作为一名低调的后来者，阿德尔森直到1989年还没有一家自己的娱乐场。但是，在这个行业里，人们都知道他。他走出美国，把赌场开到了澳门，并瞄准了庞大的东南亚市场。
【败走麦城】
1933年，阿德尔森出生于美国波士顿的犹太家庭，父亲以开出租车为生。12岁的时候，阿德尔森就懂得跟叔叔借200美元，租下两个摊位，从街头卖报纸开始创业。
虽然阿德尔森每天天不亮就去报业公司取回报纸叫卖，并且卖到大街上的人已经是寥寥无几的时候才收摊回家，但是他每天还是没有卖出几张报纸，这让他的200美元投资近乎打了水漂。
【如梦初醒】
卖报纸虽然是很小的创业活动，但却折射出了创业者对于经营活动的大问题。事后阿德尔森对自己的失败进行了总结，得出一个结论，报纸没有卖出去的原因其实很简单，因为自己那时太年轻，不太注重自身的仪表，当你穿着肮脏不堪的衣服，用黑得像煤炭一样的手拿着报纸叫卖时，有谁还会去买呢？
阿德尔森自己的形象决定了后来的结果。相同的道理，创业者一定要知道公司形象对公司的经营活动产生的巨大影响。
