塑造公司形象是公司管理工作的内容之一，许多优秀公司管理者的思想理论，对以后公司形象理论的发展作出了重大贡献，也奠定了现代公司科学管理的基础。被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒，突破了传统的经验管理，他提出的科学管理理论，解决了公司管理中的两个大问题。
①提高了工人的劳动生产率；
②提高了公司的管理效率。
泰勒认为，人的行为代表公司形象，公司形象对公司经营活动产生着巨大影响。
随着市场经济的迅速发展，公司之间的竞争越来越激烈，为适应新形势的发展需要，各种现代公司管理理论和模式蓬勃发展起来。美国和日本等发达国家企业界形成了这样的共识：要使公司能够充分发展，在激烈的竞争中有立足之地，就必须创立良好的公司形象。为此，各大公司集团都集中大量的人力、物力和财力做好此项工作，各界各地也都产生了许多优秀的公司和品牌。
中国的公司管理很大程度上借鉴了发达国家的先进管理经验，因此许多先见之士也把创立公司形象的公司管理方法引入了中国，并付诸应用，取得了很好的效果。但是，对大多数人来讲，对什么是公司形象、如何创立公司形象并没有深刻的认识，这就需要公司经营者认真研究并付诸实践。
【大家点化】
我们要确保品牌代表的是下一个世纪，而不是上一个世纪。
——卡莉·费奥瑞娜
251.武东福——管理者不要意气用事
【英雄留名】武东福
【光辉岁月】
早在20世纪80年代初，某国防工办搞乳化炸药承载体，请了许多的专家学者也没有弄成功。只有小学文化程度的武东福听到信息后主动上门请缨。而武东福竟也就将这个众多专家学者都没有搞成的东西搞成了。武东福声名大噪，广播有声，电视有影，连中央电视台都来做了专题报道。因为他搞的这个乳化炸药承载体与节能有某种技术上的联系，武东福顺势成立了一个节能工程公司。仗着武东福的“名人”效应，公司办得红红火火。武东福也成为“湖南省第一个百万富翁”。
【败走麦城】
2000年8月，武东福因为一张别人拿来抵债的价值2.084万元的虎皮而被警方拘捕，判刑4个月。当他出来后，发现自己昔日的那些兄弟早已作鸟兽散，十几家分公司只有两家分公司的兄弟还在坚定地等着他，要与他一起东山再起。武东福心灰意冷，将他们尽行遣散，不仅如此，他还坚决地与自己几十年来相濡以沫的妻子办理了离婚手续。他的理由是：自己已然如此，何必还要连累别人。
【如梦初醒】
人是讲感情的，这感情无论是父子之情、母子之情、兄弟之情、兄妹之情、夫妻之情、朋友之情……无论哪一种感情都弥足珍贵。当你创业的时候，当你做企业的时候，往往都需要这些感情的帮助。但是处理不好，这些亲情、友情也会成为做企业的累赘。“世界上只有永恒的利益，没有永远的朋友。”这句话说起来冷酷，但是在大多数时候却是真理。做企业的人，应该时刻铭记在心。
当武东福做企业做得顺风顺水的时候，他记念着那些江湖上的朋友，将他们都召之麾下，给予最好的待遇。甚至有时候宁肯自己吃亏，也决不肯让朋友吃亏。
武东福的企业办了十几年，自己的账上竟然没有一分钱的积蓄。这样靠义气经营的企业，分光用尽的办企业方式，其发展后劲可想而知。由红火而至平淡，由平淡而至落寞，可叹武东福自己竟毫不自知。就是在他最困难的时候，他还捐出了100多万元去搞光彩事业，帮助穷人。
说到底，武东福是落在“义气”、“感情”的陷阱里不能自拔。
武东福做人是个绝对的好人，但是做企业却非垮不可。“但愿君心似我心”这样的事，在现代社会哪里去求？他也没有理由要求别人这样做！在现代社会，现代企业讲究的是个制度，照章办事，无规矩不成方圆。武东福的落败，并非偶然，而是必然的结果。
由此可见，做企业与做人还有不一样的地方，做企业讲究利益的获取，更要理性一些，能够把握大局，而不能被人情左右。遇到事情的时候，能够抛开情面的牵绊，做事狠一点儿，才能把事情推进，达到预期目标。
【大家点化】
富人应该为他的无穷财富而感激，在有生之年，当他们支配这笔钱财富时，应该多做一些捐赠活动，这样社会上的其他人就可以长期从中受益，而他们自身的生命价值也会因此得到升华。
——安德鲁·卡内基
商场如战场，先谈利益，再谈感情。
——托马斯·米德尔霍夫
252.罗埃特·格拉布——不懂管理乱投医
【英雄留名】罗埃特·格拉布
【光辉岁月】
1992年格拉布和一名合伙人成立了磁盘复制公司，主要为软件公司、高新技术公司以及营销公司提供服务。公司雇员10人，年收益150万美元。
【败走麦城】
1997格拉布的合作者离他而去。主要原因是公司发展形势很好，罗埃特·格拉布于是不思进取进行享乐，将公司全交给合作者去打理，自身却对管理知之甚少，当合作者负气离开后，公司就陷入了困境。
【如梦初醒】
磁盘复制公司的失败可归结于管理者格拉布个人的失败，他不具备一个企业经营者所应该具备的素质，以下几点的欠缺，最终导致了他经营上的失败。
①敬业是管理者所应具备的非常重要的一种品质。只有懂得敬业，才会热爱自己的本职工作。一个成功的管理者必然具有良好的职业操守。
②重实效。做企业管理工作不能夸夸其谈，要实事求是，以身作则，企业管理者要做表率作用。同时做任何事情都要符合客观规律，更要按照市场经济的运行规则开展工作。否则会给企业带来很大的麻烦。
③提高学习力。社会在飞速发展，管理者是否能快速地反应并接受新鲜事物、更好地适应新的发展潮流，成为市场竞争的关键，因此管理者必须及时“充电”，并不断提升自己的学习力。
④吃苦耐劳，迎难而上。管理者应具备承受各种困难和压力的能力，越是在最困难的时候，越是要保持清醒的头脑。俗话讲“办法总比困难多”，因此要善于在重重困难的夹缝中，让企业经受考验，选准解决困难的突破口并采取具体措施。
⑤树立市场竞争意识和忧患意识。在合作中也有竞争。要让企业成为百年老店，管理者必须树立牢固的忧患意识，特别是企业在每一阶段的发展过程中，要找准阻碍发展的症结和自身存在的问题。停滞不前，就意味着倒退，只有不断地与时俱进，将市场竞争意识和忧患意识深入到企业发展的每一步才能让企业立于不败之地。
【大家点化】
我们特别是年轻人，应该大胆进取，要去开发自己灿烂多彩的世界，而不要因为长辈或薪金的原因被纳入一条安定的轨辙，失落掉应该属于自己的天空。
——康拉德·希尔顿
命运是一件很不可思议的东西。虽然人各有志，但往往在实现理想时，会遭遇到许多困难，反而会使自己走向与志趣相反的路，并一举成功。
——松下幸之助
253.詹姆斯·费耶罗——身体才是事业的本钱
【英雄留名】詹姆斯·费耶罗
【光辉岁月】
因福泰格系统公司位于温哥华市，成立于1993年，通过融资500万美元，公司规模得到了壮大。
【败走麦城】
随着公司的壮大，公司的日常事务也越来越多，詹姆斯·费耶罗事必躬亲，将公司上上下下打理得井井有条。然而，由于在办公室的环境下，长期得不到休息，最终病倒了，在病床上躺了长达半年之久，公司的业务也受到了严重影响。
【如梦初醒】
当今社会，办公环境得到了很大的提升，但良好的环境也有其弊端所在。詹姆斯·费耶罗的经验很好地阐释了“身体才是事业的本钱”这个道理，只有企业的管理者身体好，才能保证企业快速健康的发展。
对于当今的条件，管理者往往会患上以下的疾病。
（1）高科技办公室病。
进入现代化办公室，就会感到胸闷头疼，越到下午，就越是头疼得厉害。莫名其妙地烦恼，做事打不起精神来，思维迟钝，爱钻牛角尖。
[病因]满室的电脑、复印机都在不停地工作，它们产生的废气引发头疼等病症。办公室的通风不良也是主要原因之一。
[处方]经常和复印机打交道的人，要注意把复印机置放在通风较好的地方，必要时还应安装排风扇或通气道。从事电脑工作的人，可在操作室内安装一台空气负离子发生器；在饮食上宜多补充蛋白质、维生素和磷脂类食品，以增加抗辐射能力；还应每隔一两个小时活动一下全身。
（2）电脑眼病。
视觉模糊，视力下降及眼睛干涩、发痒、灼热、疼痛和畏光等，还有的人伴有头痛等症状。
[病因]这种不适不仅由于长期使用电脑所造成，也是工作压力大而感到身心疲乏的反应。
[处方]正确对待工作压力，并采取适当措施缓解压力。否则，不只是眼睛，可能身体的其他器官也会因此而承受压力。
（3）信息焦虑综合征。
没有任何病理变化，也没有任何器质性改变，但会出现恶心、呕吐、焦躁、神经衰弱、精神疲惫等症状。25～40岁之间，拥有高学历的记者、广告员、信息员、网站管理员等是该综合征高发人群。
[病因]这是一种身心障碍。在信息爆炸时代，信息量呈几何级数增长，但人类的思维模式还没有调整到可以接收如此大量的信息的状态，因此，造成一系列的自我强迫和紧张。所以也叫做知识焦虑综合征。
[处方]只要采取以下措施：每天保证睡眠8小时；每天的工作列出计划，尽量减少意外情况的发生；接触信息媒体不超过两种；每天睡前坚持锻炼15分钟；每天的饮水量不少于3000毫升……症状就能减轻甚至消失。
（4）工作场所抑郁症。
身体的某个部位疼痛，或是疲劳、睡不着、吃不下……进一步发展成没有心情进行日常活动。严重的还会导致患者脾气暴躁，甚至还可能产生自杀的念头。
[病因]科技进步所形成的资讯饱和、工作过量和工作不稳定，都是导致抑郁的主要因素。
[处方]轻微的抑郁症，可通过各种放松活动、运动来释放，也可参加讲座，学习如何控制生活中的压力。病症如果较深，则要尽早接受治疗。
（5）颈肩腕综合征。
在电脑前工作一段时间后，感觉颈、肩部酸痛，脖子忽然不能转，手掌、手腕或前臂时有胀痛的感觉。
[病因]因为长时间从事频繁使用手腕和手指的工作逐渐形成损伤。偏高的电脑桌和不灵活的鼠标，更加重了操作者颈部、肩部的疲劳，给频繁运动的手臂、手腕带来更大压力。
[处方]电脑桌上的键盘和鼠标的高度，最好低于采取坐姿时肘部的高度，最多和肘部等高。购买鼠标时，应选用弧度高、接触面宽的。使用鼠标时手臂尽量不要悬空，靠臂力来移动鼠标而不要用腕力。
【大家点化】
不要把全部的心思都投入到事业中去，而要把事业放到心里去。
——小托马斯·沃森
254.张曙光——管理失败是最大的浪费
【英雄留名】张曙光
【光辉岁月】
凭借两万元借款起家，张曙光创建金恒生公司，打造出了国产电脑曾经的知名品牌——恒生电脑。当初，恒生电脑在北京市场的占有率曾稳居前三名。
2002年，恒生电脑还获得了英特尔授予的“个人电脑高端产品开拓奖”和“最佳个人电脑概念奖”。金恒生之所以能够获奖，关键在于张曙光给恒生电脑的定位是“高性能消费类PC”。
【败走麦城】
2002年，金恒生积极筹划在香港上市。但从当年下半年开始，金恒生的业绩就开始下滑。当年年底，等恒生意识到自己的错误时大势已去。
从某种程度上讲，恒生被盲目扩大而拖垮。2003年，恒生官司不断，先是和“恒升”的商标官司，接着又有供货商催货款的官司。官司开始后，银行担心恒生败诉，贷款变成不良资产，遂不再向恒生放贷。几场官司使供货商对恒生产生了不信任感。
2003年暑期，恒生由于囊中羞涩，新品迟迟无法量产，产销几乎陷入了瘫痪。同年，恒生用骨干员工的名义办理消费贷记卡，利用这些信用卡在河图数码城刷卡消费，然后套现给恒生。恒生一步步把自己逼上了悬崖。2003年下半年，恒生开始拖欠员工工资。2004年7月，为了追讨工资奖金、内部借款和货款，一些员工和供货商直接住进了公司。2004年8月21日晚，金恒生突然进行“搬家”大行动，只剩下了一座名副其实的“空楼”。
【如梦初醒】
企业经营管理不善有许多情况，但如果一个企业在许多方面都有问题，那么它离破产也就不远了。概括起来，张曙光的金恒生公司存在的隐患有：
（1）公司营销方式不适应市场。
张曙光曾在公司内部会议上反复宣传，他们要走直销路线。这听起来好像符合国际潮流，如今风头正劲的DELL就是这种营销方式，这也可能是金恒生一直没有进入中关村的主观原因。但是，不是所有新潮的销售方式都适合每个企业，直销方式需要的前期投入相当大，如广告宣传、销售网点布设等，如果没有充裕的资金支持，后果不堪设想。据说该公司仅仅在建立大连市场的过程中，便赔了数百万元，而且事后发现没有任何回报。
（2）盲目求量，萝卜快了不洗泥。
张曙光在与内部员工交流时，不断强调销量，他认为只要销售量上去了，一切问题都可迎刃而解，但事实上，金恒生虽然一度达到了北京品牌机销量第三的位置，但和联想、方正、TCL等大品牌相比，并没有任何规模经营的优势。和沐泽、柏安等地方品牌比较，经营上又缺少灵活性，夹在中间两头受挤。
（3）长期忽略产品成本核算，卖得越多赔得越多。
某先生举了一个例子说明此事，市场上每台金恒生电脑的定价是如何计算的呢？所有部件的采购价总和，再乘以1.12的系数，售价便已大致订下。也就是说，每台整机的利润就是12个点，这如何能支撑广告费、办公费、人员工资、税费、运输费、售后服务……？另外，光是卖场所收取的场地租赁费用大概是每台电脑7个点，恒生定价如此计算，焉有不亏损之理？
（4）经营品种单一，PC业务无法支撑整个公司。
据A、B两位先生介绍，金恒生创业伊始，公司还有多项业务，但后来全部集中在了品牌机上，所有鸡蛋放进一个篮子，一旦行业发生变化，便无计可施。而我们知道，很多品牌电脑供应商，如七喜，不仅制造销售整机，也广泛联络代理业务，这样才能保证多条腿走路，拥有较强的抗风险能力。
（5）任人唯亲，同学亲戚挤满公司。
金恒生公司自创立之日始，张曙光和副总孙文超便不断安插同学、亲戚进入公司核心管理层。据回忆，张曙光的大哥曾负责公司大客户业务，北京销售主管一度由张曙光的同学担任，还有一位同学也曾在公司担任要职。
如果只是同学亲戚加盟倒也无可厚非，关键是这些人在进公司后，并没有帮助公司发展，相反，很多巨额亏损的直接责任人往往都是他们。严重挫伤了普通员工的积极性，也令公司蒙受了巨大损失。
（6）各部门严重脱节，各人自扫门前雪。
在金恒生内部，张、孙两人有着明确的分工，后者主要负责销售，前者则负责财务、人事、各部门协调。不过，张曙光的管理不是很严格，各部门之间联络非常少。
有一例，金恒生采购和销售部门各管一摊，某先生曾到过公司库房，发现坏配件堆积成山，但无人处置。询问两个部门后得知，原来他们各自单独签订各类服务条款。比如一块硬盘，采购部与厂方签订3个月的保修协议，但销售部可能对客户承诺保修期是一年。如果用户的硬盘在4个月后出现问题，最终结果很可能就是金恒生给客户换了一块硬盘，坏件则堆在库房中无人问津。
（7）投资失败。
建立大兴生产基地和承包北京计算机研究所两项让公司背上额外包袱。
金恒生公司曾承包了北京计算机研究所，但风光的背后却给企业带来了沉重的压力。因为不仅要负担该所职工的工资奖金，还投入了巨款进行办公场所装修，等到不堪重负搬到河图数码大楼时，原来所花费的钱都没法收回。
【大家点化】
企业战略决策中最艰难的部分是企业变革所要求的文化变革；改变公司数十万员工已经习惯了的自给自足和不受外界影响的思想状态和性格特点，教会他们适应竞争和经济压力。
——路易斯·郭士纳
255.查尔斯·厄根——不按套路出牌是一种危险
【英雄留名】查尔斯·厄根
【光辉岁月】
作为Echostar的创始人、主席兼CEO，查尔斯·厄根始终梦想着成为卫星电视领域的领跑者。事实证明，他的努力造就了Echostar今日的辉煌。
【败走麦城】
1988年，美国海关人员突袭了Echostar在迈阿密和达拉斯等地的办公地点，指控该公司非法出口机顶盒。查尔斯·厄根承认自己对下属监管不严，通过向学校捐赠价值80万美元的碟形卫星接收器与海关达成了庭外和解。
查尔斯·厄根表示要接受这次教训。然而事实是，十几年过去了，他依然“积习不改”，联邦通信委员会多次申斥Echostar“行为不当且缺乏坦诚”。
后来，查尔斯·厄根的一些作风差点令EchoStar公司壮志未酬身先死。
【如梦初醒】
查尔斯·厄根是从底层奋斗上来的，所以他在企业管理中有不按规矩出牌的倾向。也许，只有这样他才能打破常规，在最短的时间里实现突破，求得公司利益的最大化。
但是，这种做法很可能会因为触犯法律，碰到行业潜规则，而受到外界的抗议和打击，从而使企业陷入危机。
由此可见，企业发展壮大以后，要步入正轨，就要建立健全科学管理机制，学会通过法律等手段解决问题，推进发展战略的实现。只有这样，企业才能安全运行，否则就可能因为一个不起眼的由头，而一败涂地。
【大家点化】
一个不注意小事的人，永远不会成就大事业。
——安德鲁·卡内基
256.查尔斯·施瓦博——企业也需要危机预警机制
【英雄留名】查尔斯·施瓦博
【光辉岁月】
查尔斯·施瓦博创立了嘉信理财。早年，该公司即很重视信息技术的运用，当电子化企业和电子商务刚刚热起来时，它就成为电子券商的一员，让顾客直接透过电话或网络交易，并提供相对优惠的交易价格，在业界引起很大的冲击，使得像美林证券这样的大规模的券商，也不能忽视电子券商的威胁，考虑自己是否介入电子券商的经营领域。
【败走麦城】
电子商务无论是怎样的一枝独秀，它也跟证券业脱离不了本质的关系。当2008年美国次贷危机演变成席卷金融界的“飓风”时，嘉信理财这样的电子券商也不那么被信任了。由于原来嘉信在电子券商里一支独大，查尔斯·施瓦博并没有建立应有的危机预警机制，导致自身受到严重牵连，资产严重缩水。
【如梦初醒】
现实中，个人、国家及企业都可能遇到不同的危机挑战，如科学园区停电、大地震、风灾等，如何面对这些危机，是领导人及个人必备的知识。作为私营公司创业者，更要为自己的企业建立起一套危机预警机制，这样才能有备无患，保全自身。
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如同人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。
医院除了有一般的门诊室，但还要专门设一个急诊室，以及时医治危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应该具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为了企业管理的重要一环。
危机管理是对突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管理工具，这些事件主要分两类，一是突发的对企业造成重大打击的事件，如天灾、人祸等；二是易发生的大事件，如安全、生产、质量、市场等环节的事件。
危机无所不在，关键在于预防，容易发生危机的地方主要是：产品质量、服务；财务危机，特别是资金链；安全事故、盗窃等；竞争上的危机，主要是市场上突发的事件；法律上的危机，如侵权、合同等；知识产权；人力资源危机等。
企业如何建立危机预警机制呢？通常有以下6个步骤：
第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担承，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。
第二步，企业领导首先要对自己企业现在的防灾体系，究竟处于什么阶段，要详细掌握，然后定期进行企业运营危机与风险分析。
第三步，当发生重大天灾时，公司会受到什么损害，必须要先做好“被害预测”，然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。
第四步，根据这些被害的“预测”，作成对应措施脚本，并不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
第五步，当对策都已经制订完毕，要付诸实施时，硬体与软体配合就牵涉到公司内部经费的编列。
要确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能就会放大百倍以上。
【大家点化】
我喜欢挑战，我喜欢危机管理，我喜欢从事需要果断决策的复杂的商务经营活动。
——路易斯·郭士纳
257.吉姆·帕蒂森——责任也需要管理
【英雄留名】吉姆·帕蒂森
【光辉岁月】
吉姆·帕蒂森从小家境贫困，因此小小年纪就开始从事报童、门童等职业。青年时代，他通过半工半读的方式维持着他在卑诗大学的学业，当还剩9个学分毕业时，他却离开校园开始了在一家二手车行的全职工作。1961年5月8日，吉姆·帕蒂森创立了自己的公司JimPattison集团从事运输业。
【败走麦城】
吉姆·帕蒂森创立JimPattison集团后，生意非常红火，他不得不新添车辆用于运输。但连续多次出现的货物在运输过程中的失窃现象给他公司的信誉值蒙上了不可磨灭的伤痕。他后来发现，自己有些客户竟然选择了其他公司进行托运。
【如梦初醒】
像吉姆·帕蒂森一样，私营公司创业者在创立公司后缺乏一种有效地机制来避免以上事件的发生，其实在公司创办之初，就应该建立一套问责机制，这样就能做到人人都能负责，人人都必须负责，以此来避免公司遭受不必要的损失。
问责制是和权力密不可分的，它的逻辑基础是有权力就必然要负责任，只要在权力范围内出现某种事故，就必须有人为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提，是拥有清晰的权责，合理地配置和划分管理权力，以及合理的进退制度。让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职和渎职的领导人员一律追究责任，使领导人员树立一种高度的责任意识和危机意识，处理好权与责的关系，促进从严治企，依法行企，是十分必要的。
问责的基本方式不外乎两种，一是自我问责（主动承担责任）。例如，自觉检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责应根据所发生的问题或事件的情节轻重，规定具体的问责档次，如责令作出书面检查；责令公开道歉；通报批评；调离工作岗位；停职；责令辞职、免职或罢免职务等。已经进行了自我问责，并且其问责程度与组织问题相当的，应当免予组织问责。
问责制的意义在于“防患于未然”与“惩前毖后”。惩罚只是手段，预防才是目的。倘若问责制只是事后责任追究，缺乏从源头抓起的事前预防等相关制度，则不仅不能“防患于未然”，也难以“根治于长远”。
【大家点化】
我们与客户之间没有环节，我们可以很好地了解客户的需求，今天我们生产的产品明天就可以发货，就这么简单。
——迈克·戴尔
258.格吉尔·柏宜斯——验收不利导致牢狱之灾
【英雄留名】格吉尔·柏宜斯
【光辉岁月】
格吉尔制药公司成立于1998年，是一家涉及营养品、药品、医疗器械、诊断仪器及试剂领域的医药公司，年销售利润5000万美元。
【败走麦城】
格吉尔制药公司生产的亮菌甲素注射液在采购药品原料的时候，没有详细地了解对方是不是有资质，也没有看到很准确的生产合格证，就购买了这种原料。原料购买进厂之后随即进行了例行检测，也没有查出材料是假的丙二醇。在应用到生产的过程中间，也就是生产成品的亮菌甲素注射液的成品之后，也没有检查出此批成品和之前生产出来的成品有什么质量上的不同。最终假药用到患者身上导致病人出现急性肾功能衰竭，神经系统紊乱。格吉尔制药公司对患者做出了巨额赔偿而破产倒闭，格吉尔·柏宜斯也被告入狱。
【如梦初醒】
格吉尔制药公司的破产是管理上的失败，只要有严密的管理制度作保证，这样的悲剧就可以避免。这就需要构建起企业与供应商之间的诚信社会责任机制。供应商是企业生产得以顺利进行的各原料提供方，是企业是否讲诚信的主要评价者之一。企业与其建立起良好购销关系，既可保证原料供应的畅通，又可以提升自己的社会形象。企业与供应商进行的各种经济联系与交往一般是以合同为纽带，合同是企业与供应商讲诚信的前提。
首先要依法签订合同。依法签订履行合同是企业与供应商建立诚信关系的基石。要依法签订合同就要做到意思表示真实，做到“四不”：不得假借订立合同恶意进行磋商；不得故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或提供虚假情况；不得恶意串通损害国家、集体或第三人的利益；不得有其他违背诚实信用原则的行为。
其次是在合同履行过程中要严格按约定执行，做到“两配合两支持”：配合供应商交货与验收及意外情况的处理；支持供应商收取报酬和合同标的长短的处置。
第三是在合同的保质期限内，做到“两严格一及时”：要严格按标的物性能或合同约定使用标的物；在按标的物性能或合同约定使用标的物出现意外事故时，要及时通知供应商。
最后，应该去对它的质量体系进行考核，它的生产条件和质量保证体系、管理水平，经考核之后，有实地考核报告，保证最后的一道防线不出现披露。
【大家点化】
在这个公司里，对于任何人来说，唯一的工作保障来自质量、生产率和满意的顾客。
——李·艾柯卡
259.米基·阿里森——没有危机意识的教训
【英雄留名】米基·阿里森
【光辉岁月】
1972年，米基·阿里森的父亲特德创建了嘉年华邮轮公司。后来，这家公司拥有3.72万名员工，以及6条航线。公司的船队中既有低价位的旗舰“嘉年华”号，也有超豪华的“熙邦”和“风之星”号。
米基·阿里森大学没毕业就辍学了。1979年，他就任嘉年华邮轮公司总裁时年仅30岁。1990年，父亲特德从首席执行官的位置上退了下来，并委任阿里森接替其职位。米奇·阿里森继承了父亲的衣钵，延续着家族的财富传奇。
1992年，阿里森购买了熙邦公司的股份，该公司旗下有3艘超豪华游艇。1997年，他又把触角伸向了欧洲。在随后的两年内，阿里森悉数买下了熙邦公司其余的股份，并一举收购了英国最大的邮轮公司冠达邮轮公司。
【败走麦城】
2003年岌岌可危的美国经济、对恐怖主义的担心以及SARS的肆虐都沉重地打击了全球旅游业。同年秋天，嘉年华公司的3艘邮轮上爆发诺沃克病毒感染，再加上公司违反环境保护条例，使公司声誉惨受损害。嘉年华邮轮公司的股价缩水了一半，而长期债务也跃升至30亿美元。
【如梦初醒】
一次次危机对阿里森的打击都是沉重的，但他并没有在每次危机发生后加强任何防范意识，故而他每次都被突如其来的事故弄得措手不及，损失当然是不可避免的了。
私营公司遭遇危机的情况越来越多。这些危机有政府关系的，有媒介关系的，更多的是有关公众情绪的。企业应意识到有危机是常态。就像新东方总裁俞敏洪说的：挫折是常态。不做事就是最大的失败，只要做事，面临的就会有挫折。
综观当今世界，公司更新、淘汰的速度越来越快，呈现出令人眼花缭乱的景象。当一些著名大公司江河日下，难挽颓势之时，一大批中小公司却如旭日初升，光华显现。美国每年创立的四五十万家新企业中，约有一半以上在五年之内就会倒闭。企业要想保持昔日辉煌，越来越难了。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。在激烈竞争的市场中，保持高层次的危机意识是一个优秀领导者应具有的意识。
美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的商人，不是一个卓越的商人。”商人最危险的意识是认为在完全胜任的领域可以放松一下。
比如，你的公司在同行业或本地区占有40%的市场份额，而最强的竞争对手只占10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但正是这些不值一提的竞争者就可以把你毁掉。
所以，在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的商人来说，真正的危机来得比他想象的要快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是理所当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土掩”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。
这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额；其二，降低产品价格，减少你的利润额；其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。
在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，商人应该不断地提醒自己“变化比计划快”，督促自己远离“成功导致成功”的错误想法。
商人最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。商人只有不断认识自我，超越自我，才能使自己的经营活动有所突破；商人只有不断奋进，不断创新，才能使自己得到拓展。一个商人，只要时刻都有危机感，那么他就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。
【大家点化】
一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜能。
——松下幸之助
260.阿普杜拉·本利得——茫然在危机中
【英雄留名】阿普杜拉·本利得
【光辉岁月】
沙特人阿普杜拉·本利得于1996年在泰国创立了一家专门经营中东各国到泰国线路的旅游公司。由于顾客主要是沙特、阿联酋等富庶国家的游客，所以生意一直不错，年收入可达两千万美元。
【败走麦城】
到了1997年，亚洲金融危机最先在泰国“登陆”，泰铢迅速贬值，国内物价飞涨。泰国国内的变化在很大程度上影响了中东游客去泰国旅游的兴趣。阿普杜拉不知道如何迅速转型，他的公司自然也难逃厄运，客流稀少，最后只得关门歇业。
【如梦初醒】
世界上任何危机都蕴含着商机，且危机越重商机越大，这是一条颠扑不破的商业真理。危机常在，而巧渡危机的智能却并不是每个创业者都具有的。作为一个优秀的总经理不但要善于应对危机，化险为夷，还要能在危机中寻求商机，趁“危”夺“机”。
20世纪90年代，日本发生了阪神大地震，使该地区几乎陷于瘫痪。当时，国内大多数报刊都对此作了较为详细的报道，但一般人只是看看“热闹”而已，而北京有位叫金萍的人却从中“悟”出了商机。
大阪的新日本制铁所已完全停产，至少需半年才能恢复，而该巨型钢铁厂生产出的优质冷轧薄钢板每年向中国出口至少50万吨，在中国市场上甚受欢迎。他预感这场大地震必然影响到日本铁制品向中国出口钢材的份额，于是立即把这个信息和以前掌握的有关数据资料，提供给江苏金坛市一家钢材销售公司。公司经理马上调集人力财力，吃进5千吨优质冷薄钢板，比其他公司抢先一大步。果不其然，一直冷清、频频降价的优质冷薄钢板因货源紧缺，每吨涨了100至400元，该公司一下子赚了近百万元！
谁也不希望面对危机、遭遇危机，但灾难的降临是不可避免的。回避不足取，唯一的办法是像上例中的金萍一样，想办法度危机、捕商机。只有这样，才能避免亏损，实现永续经营。
【大家点化】
危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
——格雷格·不伦尼曼
261.坎恩——危机爆发也需要抢救
【英雄留名】坎恩
【光辉岁月】
宝兰公司创立于1983年，由创办人坎恩一路领军，曾在业界占有一席之地。
【败走麦城】
到了20世纪80年代末期，公司开始出现问题，坎恩选择在办公室应用软件市场上挑战微软，却遭到微软的猛烈反击。20世纪90年代初期，公司还掌握近一半的数据管理软件市场，但是因为与微软的厮杀，造成公司持续走下坡路，后来坎恩不得不选择离开公司。
【如梦初醒】
1999年，宝兰公司以每季l000万美元的速度持续亏损，在银行仅剩3000万美元的现金，员工争先恐后辞职。公司年营收从1992年高峰时的4.8亿美元，下降到只有1.7亿美元。
当时公司的董事会想做最后一线努力，力邀在计算机业界有20年经验的夫勒加入，担任公司的CEO兼总裁。
夫勒上任一星期后，召集公司所有的高阶主管开会，以了解公司正在研发的产品。他在白板上画了时间表，从当时开始，到三年后的每一季，他要求主管一一上前，把他们负责的下个及下下个产品将推出的时间填在表中。结果大家最多只能写到四个月后。面对公司高级主管对一百天后公司何去何从全然不知的情况，夫勒逐渐体会到，公司没有清楚的策略，而且很快地，新产品的源头也即将干枯，看来这家曾经风光一时的公司，确实即将走到尽头。
面对有如得了绝症的公司，夫勒紧急为公司进行各项手术，以抢救最后的生机。
①上任半年，夫勒开除了400名员工，其中包括60名高级主管，但是处于科技热发烧的当时，“前途无亮”的公司却无法吸引新人才加入。夫勒告诉“快速企业”杂志：“1999我来到公司时，最令我感到害怕的事情是，公司没有能力吸引好的人才，这件事几乎害死了这家公司。”
②拜访公司的夙敌微软，说服微软以一亿美元的价格买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值两千五百万美元的宝兰股票。微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司，有了重建公司未来的本钱。
③设法让公司节流。当时公司中任何两美金以上的购买行为，都必须经过夫勒的亲自签名同意，以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。例如，公司每年编列十万美元的经费维护水池，但是事实上，1992年以后，水池中早已空无一物，编列的预算全都不清不楚地付诸流水。
④找回公司的优势。夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必须有能力提供具有竞争力的产品，因此他先专注在公司内，设法改善公司体制。
夫勒分析，宝兰的基础仍然很扎实，有优良的技术及员工，而且产品仍然有固定的忠实顾客群，公司有能力加入未来的战局。因此他针对不同产品分别制订短期策略，同时制定一个较长期的策略，以供公司如果真的存活下来，能够依循执行。
此外，他也看到了公司扮演跨平台角色的新机会，避免只选择微软的视窗系统所造成的局限性。他将公司定位为“软件界的瑞士”，把重心放在为不同系统建造可兼容使用的工具，提供顾客在使用不同产品时的一块中立区，与各大公司间没有战争，只有合作机会。夫勒与微软谈判一事便代表了公司这方面的努力，现在证明了这个策略的有效性。
