由于夫勒为员工提供了公司清楚的未来走向，员工的士气为之一振。
⑤让员工专注配合。由于公司CEO更替频繁，策略忽东忽西，有些员工一开始时认为夫勒又是另一个短暂的CEO，因此只是被动地静待他离开公司。要破除这种敷衍的心态不易，夫勒采取了实际的动作，鞭策员工确实执行。
在员工大会上，他向一千多名员工宣告公司的未来走向，他说：“如果你现在手上的项目不是以网络为主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。”
入主公司的前9个月，夫勒每天都如此工作14个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但是却让公司逐渐步入了正轨。
在医院里，我们常听到“会诊”这个词，也就是说当一个人的疾病不好治，属于疑难杂症时，需要各科的医生参与诊断。同样的，当一个公司陷入巨大的危机之中，仅凭两三项措施已很难挽救局面，这时候，就必须进行全面的抢救。
【大家点化】
三星集团克服企业危机的最大力量，是信赖企业并忠于职守的团队精神。
——李秉哲
262.何鲁敏——“职业化”管理，屡屡受挫
【英雄留名】何鲁敏
【光辉岁月】
何鲁敏于1987年创立了亚都科技股份有限公司，当时亚都公司是国内有名的一家私营企业，强大的市场宣传攻势让主打产品“亚都加湿器”赢得了广阔的市场。1992年，公司纯利达到600万元。创业的成功使亚都公司的美好前景得到了充分展示。
【败走麦城】
公司在发展顺利的时候，开始了大规模的投资，涉足塑钢窗、砂石人工染色、房地产和餐饮等领域，从而导致巨额亏损。亚都负债最高时，仅负债利息一项就是5000万元，与全年产品的盈利持平。在此期间，亚都门前债主云集。
亚都也曾筹备过上市，A股B股都运作过，均未成功。在北京市批准A股上市的七家公司中，亚都是仅有的一家私营公司，但由于违规操作和产权不明晰，最后不了了之。
【如梦初醒】
亚都的发展过程是不少中国公司的缩影。在经历了公司规模的超常规成长之后，它们很快就遇到了“半职业化管理”的瓶颈。“半职业化管理”是公司实现由“家族化管理”向“职业化管理”逐步转变的一种过渡状态，公司此时正由早期创业阶段迈向成熟发展阶段。这种过渡一方面表现为公司规模的快速扩张，一方面又表现为管理上的无所适从、困难重重。半职业化管理阶段是公司能否长青的“分水岭”，是公司由稚嫩走向成熟和稳定发展的必由之路。概括而言，半职业化管理中的“成长瓶颈”主要表现在业务、机制、人才和资源四个方面。
（1）业务消化不良。
这一症状主要由家族化管理阶段持续的机会主义路线引起。在多数情况下，机会主义路线有利于公司早期发展阶段盈利的增长和原始积累的完成，但同时也容易产生一种惯性。在这种惯性的作用下，公司在完成积累之后仍可能继续其机会主义行为，从而导致主营业务的空心化。也就是说，这时的公司虽然拥有和控制了相当规模的资产，然而这些资产却分布在各个不同的领域，不能形成一个明显的主业方向。更糟糕的是，在这庞大的资产堆里，还可能潜藏着无数的财务窟窿。
（2）凸显机制弊端。
一般来说，半职业化管理阶段，与早期创业阶段不同，进入到这个阶段的公司大多有数十倍甚至数百倍于创业时的资产规模、收入规模和员工规模，管理半径急剧放大，如果继续沿用原来的直线型家长集权管理模式，势必会因“鞭长莫及”而导致管理失控。如果放弃这一管理模式，新的管理模式又尚未形成，而且新的管理模式还有一个和本公司的业务、体制、人力资源和文化长时间的“磨合”过程。如何构筑新模式，缩短磨合期，这是任何一个进入半职业化管理阶段的公司都不得不思考的一个重大课题。打个比方，就像一个孩子，长到了半大不小，原来的鞋已经不能穿了，如果穿大人的鞋，不但走不快，还要磨破脚，这时候没有别的办法，只能去弄双合脚的新鞋来，而如何弄法，这里边就大有学问了。
（3）人才矛盾激化。
“马上打天下，不能马上治天下”，公司的情况也大抵如此。就大多数公司而言，随着原始积累的完成，公司规模不断扩大，业务经营也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验和习气的影响，难以适应公司新的发展形势。这时，“一把手”很自然地便会产生“弃老任新”的念头，但元老们却仍然“一个萝卜一个坑”地占据着各个主要岗位，新人们尤其是那些能力超群的新人自然难以进来，从而使公司处于一种人才使用上的“两难境地”。
（4）资源面临枯竭。
尽管这个阶段的公司所能整合的资源比以往任何时候都要多，但相对于其宏伟的扩张计划而言，对资源的需求又比以往任何时候都要饥渴，而且是全方位的，包括资金、技术、人才、信息、知识和公共关系等。就如一个乞丐，其最初的愿望可能只是一顿饱饭，等到真吃饱了，他也会梦想着有一天能住上自己的房子，拥有自己的汽车，于是，他发现自己的钱不够，学识也不够。如果说打天下压根不想坐天下，的确有些荒唐，但私营公司的创业者能否在打天下之后，使公司继续发展，把公司做强做大，这却又不是一厢情愿的事。
【大家点化】
我从不违背的管理原则是：去解决问题，迅速解决，不管是对还是错。而最坏的事莫过于对问题置之不理。
——小托马斯·沃森
263.伯特比尔·布莱兹——成功由沟通开始
【英雄留名】伯特比尔·布莱兹
【光辉岁月】
布莱兹物流公司于2000年底将分公司增加到16个，使服务范围扩大到20个城市。通过全体员工多年来的不懈努力，布莱兹物流公司已成为了一家组织健全、经验丰富、设施完善、具有较大影响的专业化、信息化的综合性物流企业。
【败走麦城】
随着物流网络的扩大、员工的分散，布莱兹公司物流作业的效率开始下降。企业内部存在着多元化的文化背景、语言、生活习惯等，物流管理信息在传递过程中出现信息传递错误、信息传递延误、信息传递失真等现象，这些现象也严重影响着物流服务质量。同时，企业内部也缺乏必要的沟通，使问题积压没有得到及时的解决，公司的业务受到了严重的冲击。
【如梦初醒】
布莱兹物流公司在管理上出现问题时，没有通过沟通来把问题及时解决。企业管理上的失败，最主要的是沟通上的失败。在公司管理上出现问题时，只有及时的沟通，及时调整战略，才能让企业立于不败之地。企业在管理上如何实现成功的沟通呢？
应该是：同一时间内处理多种线索，促进信息的快速反馈，形成双方的直接接触。
在企业内部，沟通方法通常有：面对面交谈、电话、电子邮件、正式文件、信件等，其中，最符合以上条件的是面对面交谈。上级既要准确及时的下分目标，还要及时注意下级对工作目标的各种反映，以便及时控制和调整管理工作；下级不但要认真领会上级下达的每一项任务，还要随时与客户进行业务沟通，以便将各类信息传递、接收得更加准确、及时，提高工作效率，进而提高客户满意度。
【大家点化】
首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和完善。然后付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调他的重要性。
——杰克·韦尔奇
264.威廉姆斯·戴维森——“鞠躬尽瘁”是美德不是智慧
【英雄留名】威廉姆斯·戴维森
【光辉岁月】
威廉姆斯·戴维森是密西根人，早年是一名执业律师。1955年，他加入叔叔的汽车挡风玻璃制造公司任职，因很有建树颇受叔叔的赏识，故而被委以经理要职。
【败走麦城】
威廉姆斯·戴维森是一个有理想并且勤奋的人，在叔叔的公司里，他确实是做到了“鞠躬尽瘁”，但天不遂人愿，两年后公司还是因经营不善而宣布破产。
【如梦初醒】
威廉姆斯·戴维森叔叔的公司破产除了市场营销因素外，还有一个重要原因，那就是公司的企业文化没有形成，严重拖累了公司的业务。威廉姆斯·戴维森身为经理，过于勤劳，事必躬亲，这就造成挡风玻璃制造公司的部门经理及手下员工在工作上得过且过，养成了倚赖上司的习惯，公司的业务仅靠威廉姆斯·戴维森一人怎能支撑？
领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。
这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成了规律。
这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
员工想干什么就让他们干什么。有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、部门主管，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。团队管理就是要营造一种宽松的公司管理环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
万科的王石在刚开始授权给自己的总经理时，突然感觉很不对劲，因为发现公司的很多事情他不知道了，有一种害怕。在与总经理沟通工作时，又发现工作热情没有以前那么高了，后来王石明白过来了，原来是自己过多地干涉了总经理的工作，很多细节也不放过，这如何能让下属放手去干呢？决心“有所不为”的王石，将权力逐渐下放，经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他不用管，下面一样干得很好。
“道家”的创始人老子主张“无为而治”，“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为，这是一种独特的思维方式。“有所为”比较容易，可要“有所不为”，就需要胆量和智能了。从“有所为”过渡到“有所不为”，这一种管理模式的转变，需要具备深刻的管理功底和领导魅力，创业者要明白，领导者必须具备高超的领导艺术，否则就很难成功。
【大家点化】
用人固然有许多技巧，而我觉得最重要的，就是信任和大胆地委任工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感。
——松下幸之助
265.海德·克莱斯——细节失误导致“昙花一现”
【英雄留名】海德·克莱斯
【光辉岁月】
海德·克莱斯出生在美国密歇根州，他的商业才华在大学时就得以显现。他通过花店买进一些鲜花，然后在校园里兜售，校园情侣众多，所以他的生意一直不错。大学毕业后，他用自己攒下的4000美元创建了丘比特花卉公司，从事鲜花的种植、订购、及送货。
【败走麦城】
经营了一年后，海德·克莱斯的公司发展成为当地最大的鲜花生产商，在竞争中处于绝对的优势地位。海德·克莱斯十分满足自己的成就，他只想尽可能多的积累一些财富，然而他却没有发现自己公司的问题。终于，一场飓风过后，由于他的花卉公司始终没有建立相应的鲜花储藏窖，他的花全部“随风而逝”，公司也自然倒闭了。
【如梦初醒】
海德·克莱斯失误在心态问题上，如果他谦虚谨慎，就不可能不去考虑公司的储藏窖问题，更不可能使公司在大好形势下突然消亡。当公司完成原始积累后，必然会追求进一步的发展，而当公司进入成长期，在公司的经营管理过程中，又会出现许多公司以前所没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着公司的持续发展。不少公司总经理在公司内部提出了“二次创业”的口号，并相应采取了各种措施来解决公司发展中存在的问题，追求进一步发展。
“二次创业”成功的关键是建立“归零心态”。
一些国际知名公司从来就“拒”不承认自己已经成功，而是强调自己的公司“仅仅是生存了下来”。他们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累的资产。他们唯一相信的是：未来之路还会崎岖不平，必须“如临深渊、如履薄冰”地面对未来。就像前IBM总裁Gerstner先生所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”世界上的蓝色巨人尚且如此小心翼翼，我们切不可被一点点的成绩冲昏了头！
要不断地告诫自己，我们距市场和客户的要求还有相当的距离，我们要在心态上不断地归零、不断地回到起点。唯有老老实实做人，踏踏实实做事，我们才有可能在激烈的竞争中杀出一条生路来。
【大家点化】
CEO最需要的素质就是每天都要不断学习，并且知道怎么在公司传播思想。
——杰夫·伊梅尔特
266.斯考特·皮特尔斯——一个人的战斗
【英雄留名】斯考特·皮特尔斯
【光辉岁月】
在澳大利亚堪培拉，年仅22岁的斯考特·皮特尔斯创立了自己的第一家公司，从事房地产中介服务。小有发展后，他又在悉尼成立了证券公司，希望从中获取高额的财富。
【败走麦城】
证券公司需要专业的交易员，而斯考特遇到的困难就是很难找到具有高素质能力的交易员，即使招到了也是今天来明天走，因为那些人都对斯考特的小证券公司不抱什么希望或者嫌薪酬太低。就这样，证券公司开张没有几天，斯考特就因为没有得力的手下，分身乏术而关闭了公司。
【如梦初醒】
公司好不容易做到一定规模，却又面临着发展瓶颈，老板首先想到的就是引进职业经理人。但目前国内职业经理人市场良莠难分，甚至职业道德都难以自律，老板和职业经理人之间似乎总是同床异梦，看似相敬如宾，实则博弈丛生。老板对公司权力欲放又止，职业经理人心中则愤愤不平。尤其在考核职业经理人时，许多规则尽管白纸黑字，但结果却是双方各执一词。许多所谓的职业经理人常常难以把合同履行完毕，中途就走人了。老板只得重拾职业经理人留下的摊子继续前行，心中的酸楚却无处可泄。这样的例子在大小私营公司中比比皆是。
能否吸引更多的人才与留住公司已有的人才，成了公司能否向前继续发展的关键。针对这个问题，常用的解决措施有以下几种。
（1）增强人才储备意识。
如果公司能有意识地进行人才储备，而且让他们去熟悉公司事务，那么，到公司重用到他们的时候，他们就是熟悉公司事务的高级人才了。届时，他们当然会比一般的新人更加得心应手，而公司的发展也当然会更加顺理成章。但也应该看到这一策略也是要付出代价的，那就是要付出相当多的人才储备费用。而且高级人才也希望能得到一展抱负的机会，而不喜欢只是被“储备”，所以公司想要留住他们，可能要付出高出行内的代价。对此公司应该量力而为。
（2）为员工提供培训和锻炼的机会，从内部培训高级人才。
这个方法的好处是能将公司发展与员工的自身发展两大目标结合在一起，而且能让员工清楚地看到自己的晋升途径，从而形成一项有效的激励。但同样，这一方法也有它的不足之处：首先，培训课程往往只能是短期的，而对于那些依靠长期积累才能具备的素质，这些课程就显得无能为力了。其次，为员工提供锻炼机会也是一个相当头痛的问题，如果设置得不好，就很容易造成管理上的混乱。
（3）推行有吸引力的薪酬制度。
这是最直接，最有效的方法，亦是最为广泛应用的方法。比如，正泰集团规定，凡是负责产品研制开发的主创人员，前三年可以从销售收入中按比例提取报酬；又如海尔集团实行的是上不封顶，下不封底的薪酬制度。但公司在应用的时候就应该分清，激励性高不等于盲目的高薪。同时，这一策略的推行必须要以一个有效而且公平的绩效评估体系来支持。
【大家点化】
选择合适的人比选择事业更重要。
——李秉哲
267.杜拉德·米基耶夫——深陷管理雷区
【英雄留名】杜拉德·米基耶夫
【光辉岁月】
俄罗斯人杜拉德·米基耶夫经营的杜拉德报业公司在当地非常有名，这与他二十几年来的苦心经营是分不开的。当年还是一名中学生的他就已经在考虑怎么样才能帮父母持家，于是他先是卖报纸，后来又进入当地一家国立报社，最后自己创立了报业公司。
【败走麦城】
取得成就的杜拉德·米基耶夫不敢有丝毫松懈，继续保持着严谨的管理方式。但他对员工的管理却过于苛刻，他要求员工每天如果迟到一分钟就要扣掉半月奖金，午饭时间不得超过半小时等等，这些过于细节的管理导致了报业公司上上下下的不满情绪日益加深。
最终在一次没有必要的加班通知下，有几个骨干编辑拂袖而去，杜拉德此时才知道事情的严重性，但为时已晚。对于一个报社来说，如果有一期报纸突然没有出版，可想而知这意味着什么。
【如梦初醒】
私营公司创业者要避开制度化管理的误区，否则将深受其害。
①企业管理太死，过于教条，从而使气氛沉闷，员工的冲劲与干劲都不足，影响员工的工作效率。
②企业监管力度太严，物极必反，很容易造成员工的厌烦情绪，从而产生抵触情绪。
③企业在管理中一味强调制度就是“圣旨”，无法变通，即便是一些不是违反原则的小错也不能变通和给予其纠正错误的机会。可制度是死的，人却是活的。
④员工没有归属感，与企业距离越拉越大，越来越远，员工与企业之间只存在利益关系。实在无法忍受企业制度管理的员工也同样容易跳槽，使企业人才流失。
⑤企业中员工人人自危，企业也如一潭死水，相互间无人性与真诚可言。
经过实践检验，不论是人性管理还是制度约束，它就像一座天平上的两个托盘，在企业管理中，都应把它放在一个平稳的尺度与水平上去衡量，同样是相性相生而不一定要厚此薄彼的。企业决策者与管理者要不断地去实践与探索，去找出企业管理中“人性管理与制度管理”的那个“黄金交叉点”。
【大家点化】
对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，我主张较大的提升。我不想让人的鼻子总碰着玻璃而穿不过去，我希望人们能得到他们应得的。
——杰克·韦尔奇
268.霍华德·洛克——让客户等待，客户最终说拜拜
【英雄留名】霍华德·洛克
【光辉岁月】
霍华德·洛克于2003年在美国纽约州创立了一家快餐连锁店，主要业务就是接受电话订餐并送货上门。
【败走麦城】
2005年，霍华德的快餐店的营业额直线下降，订餐客户日渐减少，终于在圣诞节前的一天，霍华德的快餐店倒闭了。
【如梦初醒】
霍华德失败的主要原因就是他忙于公司的账款管理，而忽视了日常的工作管理。送餐行业最重要的就是满足客户的饮食要求，但霍华德的送餐员们在送完一份任务后，并没有立即回到餐馆继续工作，而是开小差办自己的私事去了。久而久之，客户的等待时间越来越长，就对餐馆的服务质量产生了质疑，最后，那些回头客只得选择别人家订餐，霍华德的餐馆自然被淘汰了。
私营公司创业者一定要把管理细化到实际工作中去，制定一套行之有效的管理制度。私营公司加强管理，在管理失误中总结经验教训，最重要的一条就是：制度要严肃认真地执行，违反制度的一定要受处罚。具体地讲，有效地执行公司已制定的管理制度，重点应从以下几个方面入手。
（1）在制度面前人人平等。
无论是私营公司的总经理，还是部门经理，或是一般员工，都必须严格遵守公司的各项规章制度，把规章制度作为有序管理的行为准则。
（2）加强教育，提高认识。
公司管理制度是按照社会化大生产的要求和经济技术的客观规律制定的，难免同小生产的习惯势力产生矛盾，因此必须加强教育，提高广大员工遵守规章制度的自觉性。
（3）加强培训，养成习惯。
管理制度建立后，要让员工了解它，熟悉它，并养成良好的遵守习惯。因此，对岗位业务人员必须进行业务培训，使他们了解现代大生产的客观规律。不断提高技术知识水平，了解工作标准，以利于更好地执行相关规章制度。
【大家点化】
必须让员工得到培训，并给予他们必要的信息，以满足客户的期望，并从内到外为客户着想。
——弗雷德·史密斯
269.彼得·克里斯——没有培训就没有未来
【英雄留名】彼得·克里斯
【光辉岁月】
彼得·克里斯出生在美国新泽西州一个贫困的工人家庭，上中学时他就对经商产生了浓厚的兴趣，这一点也许是受到生活压力的影响。2002年，他与几个好友成立了一家小型的家政服务公司，开始开创属于自己的事业。克里斯的公司在头两年在当地很受欢迎，每年也至少有200万美元的收入，于是他开始招聘更多的家政服务人员，继续着自己雄心勃勃的经营计划。
【败走麦城】
但是，令人意想不到的是，在后来的经营中，彼得·克里斯发现自己的公司营业收入逐渐减少，一些常年接受其公司服务的客户也都转投其他家政公司，令他百思不得其解。于是，2006年，克里斯的公司终于因为“揭不开锅”而关门大吉。
【如梦初醒】
彼得·克里斯的家政公司之所以会突然“断客”，一方面是因为竞争的激烈化，因为当地先后又成立了几家家政服务公司，使得市场逐步萎缩。更为重要的是，克里斯忽略了对家政人员的培训，他只是在招聘后让那些员工尽快地投入到工作，却没有注意对他们素质的培养。随着雇主对于服务人员越来越高的要求，克里斯的员工就很难满足客户的需要，这就造成了他的失败。
其实，对于员工的培训是每一个企业最重要的一项管理工作，忽视了它就等于忽视了企业未来的生存环境。克里斯的小公司是这样，大公司也是这样。
有人就曾对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究，发现这些公司之所以不断发展壮大并长盛不衰，一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的培养计划。有人发现可口可乐公司的一个有机化学博士，还担当了一位负责人的行政助理。这是为培养这位博士而做出的专门安排。也有人发现，摩根保证公司和花旗银行或约翰逊兄弟公司，就曾有组织、有计划地将其银行家们或经理们派到国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小公司。还有人发现，杜邦公司将其受过高等技术教育的人员从科研部门，调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部，然后进入公司各级领导岗位。也还有人发现，IBM公司职员定期参加某种有教育意义的经验交流会。
人们一次又一次地发现，他们正在把一种看来很科学的做法用于公司职员的培养和造就，以使他们有朝一日能具备在综合领导岗位上进行领导所需要的知识和技能。
人们还发现，这些公司所做的一些努力并不只是为了通常意义上的人才培养，它也是为了能在将来为公司经营的远景战略提供支持。
【大家点化】
培训，也是我对员工的一种很好的管理方法。我们有专门的培训机构，并拥有一个很大的培训体系，能够给予员工尽善尽美的培训。同时，在店里有很多实践的机会，当实践和培训内容结合在一起的时候就能够显示出我这种培训方式的众多好处来。
——迈克·戴尔
名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人才培养，也要经过千锤百炼。
——松下幸之助
