市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争，否则连市场第二的位置都难保住。
因为顾客随着市场环境的变化也在逐渐地改变，而这种改变很难被企业及时感觉到，所以才有“水煮青蛙”的现象，那么在回顾了品牌战略的历史演变轨迹之后，我们可以回过头来解析前面曾列举的那些品牌观念，以及它们如何面临挑战。
误区一：品牌成功的关键在于满足顾客需求
到底是什么因素促使企业成功呢？我们习惯地认为是产品满足了顾客的需求。为此包括研究顾客需求、形成产品、通过合适的定价和分销将产品推到顾客面前，以及通过各类促销方式去打动顾客购买。
然而仅仅满足顾客需求远远不够，因为你不是在真空中经营企业。有太多的企业都在满足顾客需求，大家做着相同的市场调查，推出相同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在顾客周围，而消费者只需要几个有限的选择，也只能够接纳几个有限的选择。真正有实战经验的人员会发现，商业成败的关键在于击败竞争对手，而竞争的本质发生了变化，它再也不是一场比赛，而是成为一场战争，一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
心智资源决定顾客的购买，是一个企业成长力量的源泉。品牌经营应该围绕着在顾客心智中建立定位而展开， 不再是围绕着满足顾客需求而展开。新时代，科特勒教授曾经倡导的需求营销观念需要修正，定位观念，作为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，在全球的商业竞争中开始成为制胜的利器。
海王银得菲面临的陷阱正在于此，它在竞争激烈的行业环境中，还以满足需求的观念指导操作，出发点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求就应该获得成功。问题是市场并非真空，任何一个品类数一数二的领导品牌，都是因为满足了顾客的最大需求才成为领导品牌的。作为感冒药中的最大需求，它代表的心智资源不可能没人占领。前面我们已经分析过，一旦心智资源被人抢占以后，进行正面的攻击将会无效，即一个后发品牌不可能通过正面进攻获得成功。
虽然银得菲投入了几个亿的巨资，但即使它再追加几个亿也不会成功。因为大家知道，泰诺就是满足消费者需求“快”的品牌，早就建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。泰诺承诺“30分钟见效”，你还花精力去攻打这点，就是鸡蛋碰石头。现在的时代，企业不会因为满足了顾客的需求而成功，除非品牌在他心目中建立了定位。
当然不是说感冒药就没得做了（事实上，在快速消费品OTC市场停止销售近一年，不含PPA的新康泰克于2001年9月重新上市，居然逐渐夺回了领先地位，这完全有赖于银得菲等竞争者不得法的品牌战略。）。恰恰相反，只要带着心智阶梯的观念重新审视市场，可能会发现机会突然间变得很多。顺爽的问题也一样，“头发柔顺”的定位属于飘柔，除非你用低价，否则是很难走货的。
大家恐怕很难想象满足需求的思维定势给企业带来的影响。我们发现日下企业与企业之间的竞争仿佛是在进行一场看谁的市场调查做得好、做得更深入的比赛。企业每年花在研究顾客需求方面的钱和精力像军备竞赛一样彼此交互增加，市场调研的工具和花样也五花八门。拉斯克尔说：大多数的市场调查只是证明了驴子果然有两只耳朵。银得菲不需要大规模的调查，也能知道消费者对感冒药的需求是快，而这些明显的需求已被行业先行者占有了。于是又有大量的市场调查指向对顾客潜在需求的研究，这更是一个陷阱多如满天星的做法，一是顾客从来就不知道他自己到底潜在的需要是什么，二是顾客对于未出现的产品或服务无从评价，三是顾客会说一套做一套，给市场调查人员的通常是他认为回答正确的答案。定位的观点认为，市场研究的方向不是研究顾客的需求，而是研究竞争对手在顾客的心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上来制定品牌的定位战略。
误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
联通新时空试图用更好的CDMA产品来与领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为信息时代的顾客，为了保护自己，不会对每一个宣称能“更好”满足其需求的产品感兴趣，他只会把每一个品牌都当做自说自话，不值得理会。另外，顾客也没有能力对每一个宣称“更好”的产品真正研究、了解和比较，因为他接触的信息实在太多，不仅是外在的信息，即使是身边的信息，也使人对周边环境无力应付。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈道，“没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情，我们脑子里所装的是一些对事物的印象和假设。”这些印象和假设就是顾客的心智模式。圣吉接着说：“为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力呢？因为心智模式影响我们所看的事物。”既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空的优势。
太多的企业人误以为只要产品比领导者好，能更好地满足顾客的需求，真相总会大白于天下。事实上顾客的想法和你一模一样，既然中国移动是领导者，肯定因为它是最好的，所以才会最终胜出──他也坚信最好的终将胜出，所以你不能凭借比领导者“更好”而胜出。
对付领导品牌的秘诀，在于实施与领导品牌针锋相对的反向策略，在顾客心智中建立相对的定位。可口可乐是传统而历史悠久的可乐，那么百事可乐就与之相反，提出了自己是“年轻人的可乐”，于是它开始起飞。奔驰是大而宽的超级乘坐机器，宝马则针锋相对地定位为小而动力十足的超级驾驶机器，于是宝马开始腾飞。美国航空是大而全的多舱级航空公司，特劳特为西南航空发展出的战略就是反其道而行的“单一舱级，短途飞行”。该定位造就了西南航空的巨大成功，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最受尊敬公司”（现在是连续11年了。）。在中国市场，领导品牌红桃K“补血快”，而血尔口服液定位为“补血持久”一炮而红。
实际上特劳特在《22条商规》中总结过一条法则，指出市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争，否则连市场第二的位置都难保住。
至于联想的更好管理与更好团队，前面已经分析过了是靠不住的。当你占有了心智资源之后，就成了某个领域的领导者，而占据领导地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的团队。想想一个人如果有志于软件业，难道他不想去微软？如果从事零售业，他不想为沃尔玛工作吗？实际上像宝洁这样的公司，每年都可以在全球一流的大学毕业生中挑肥拣瘦，优等生也的确以进宝洁这样的公司为荣。
说到管理优势，我们常用骑自行车来比喻定位与管理之间的关系。大家想想看，当自行车不动或动得很慢时，对骑手的技术要求就非常高，当自行车正常行进时，常人也可以自由驾驭。占有定位的公司，顾客将拉动企业成长，就像行进中的自行车不需要特别的管理天才也可以驾驭。相反，定位不明确的公司因为没有来自顾客的拉动力，就像慢速与停滞的自行车，对驾驭技术要求很高。
没有心智资源的公司特别需要能人、英雄甚至是救世主。而有趣的是，如果真有这样的英雄出现，又恰恰是因为他遵循公众意志行事，为企业找到了心智资源。没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。
这一切就像杰克·韦尔奇所说的，如果你不能做到行业的数一数二，你就没有资格也没有能力谈奉献社会。
现在的商业竞争，不再围绕满足顾客需求而展开，而是围绕品牌建立定位而展开。定位，就是在顾客的心智阶梯上占据“数一数二”，这样才有资格被顾客选择，去满足他的需求。
误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
虽然借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但我们认为就像品牌形象在美国20世纪70年代以后行不通一样，品牌形象在中国今天的环境中也是个美丽的陷阱。
品牌形象的操作，本质上是满足顾客需求。在回顾品牌战略的演变过程中我们提过，品牌形象理论是大卫·奥格威提出来的，它将顾客的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理论，强调了产品的功能性利益，而品牌形象理论，则倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益，更好地满足顾客需求。
但在信息时代，由于信息爆炸、媒体泛滥、产品剧增，顾客在这样的环境中已没有能力和精力来格外垂青你的品牌，感受你试图塑造的形象或个性了，顾客只能接受简单而直接的诉求。 最重要的是，由于选择增多以及对众多品牌存有普遍信赖，顾客不再强求大企业、大品牌的品质保证了，他更多地是关心购买选择的便利性，直接选购那些定位明确的专家品牌。例如，也许你会觉得海尔的企业形象更可靠，海尔的品牌形象更美好，但购买微波炉时消费者还是更多地选择格兰仕，因为格兰仕就是微波炉的代表与专家。
为此，我们已写作了一本叫做《不同于奥美的观点》的册子，详尽分析了品牌形象在今天中国的危害。我们认为奥妮是一个可惜的品牌，第五季也是一个品牌形象的受害者。如果再不停止投入或还不重新定位的话，第五季会把整个健力宝企业拖入泥潭。
一个品牌只有确立了定位之后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用，为明确的品牌增加感性利益，使品牌具有鲜明的个性。同样有了品牌定位之后，USP也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，说出来的话会打击顾客，等于说顾客是“缺啥补啥的暴发户”。于是奔驰用一个独特的USP很好地解决了这个问题──世界上设计最完美的汽车。
相反，没有定位基础的USP与品牌形象，都行不通。例如乐百氏纯净水凭着“27层净化”的USP成功后，竞争加剧了，品牌发展的方向也就无所适从了，它其实是面临着在新竞争态势下重新定位的问题。金龙鱼的“1∶1∶1”也会面临同样的问题，必须解决好品牌的定位战略，否则成功不会长久。力士香皂也是，它只有一个好的形象，因此卖不过明确定位为“杀菌”的舒肤佳香皂。
中国市场环境和美国很不一样的地方，在于它不是一个渐进成熟的市场，而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场。这样导致了中国的市场环境不是USP、形象、定位一个时期一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存且迅速跨越。 在某些领域竞争相当初级，企业拥有一个USP就可以脱颖而出，而有些领域似乎用品牌形象也还凑合，但就总体而言这两个阶段的时间非常短，迅速向竞争高级的定位时代转化。尤其是品牌形象操作，在中国尤其要小心，不可依靠形象来建立品牌。只有在品牌明确定位之后，才可能起到丰满品牌的作用。
误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
娃哈哈通常被专家列为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但我们却为这个品牌担心，这就是我们讲过的泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样，不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位，破坏祖传的品牌价值。
在品牌竞争时代，品牌都在围绕如何抢占心智资源，如何在顾客心智中建立定位而展开经营，品牌延伸的最大“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。
目前国有资产流失是备受大家关注的一个问题，但通常大家只关注了资产的有形部分，也是最有限的部分，而对无形的部分并没有引起足够的重视。茅台啤酒、茅台红酒（幸运的是，茅台既有的定位确实太强大，以致啤酒、红酒根本成长不起来，其破坏的“功劳”尚不足以撬动原来的品牌资产。）的推出，本质上就是国有资产的流失。当然这种国有资产的流失远不止茅台一家，而是中国企业的普遍现象。无可奈何花落去，随着大竞争时代的来临，我们将痛心地看到今日我们赖以为傲的品牌纷纷失守。
误区五：做大规模才能增强企业竞争力
规模不等于竞争力，顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力。 也就是说，是否拥有心智资源才是企业的力量所在，没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。比如IBM、莲花公司，都曾因失去心智资源而岌岌可危，又都因重新定位后获得心智资源而焕发勃勃生机。IBM原来占有“大型主机”的定位，该定位使它成为美国最成功的公司，后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。例如，IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，IBM在1991年亏损28亿美元，1992年亏损56亿美元，1993年亏损81亿美元。IBM陨落的原因很简单，它在顾客心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当IBM重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。莲花公司也一样，当它的当家产品Lotus1-2-3试算表被微软的Excel打败之后，企业危在旦夕，后来特劳特为该公司的新产品Notes定位为“网络群组”软件，结果莲花公司凭此战略走出了危机。IBM花了35亿美元买下了这家公司，说买下这家公司并不准确，而是买下了这家公司在顾客心智中注册的心智资源──网络群组软件。下文中将为大家更加详尽地讲述这个定位如何卖出35亿美元的故事。
当然还有更多的例子。海尔的心智资源在哪里呢？实际上，驱动海尔成长的力量在于其“中国家电第一品牌”的定位，或者也可以说是中国最高档的家电品牌。不管有意还是无意，海尔的这一战略设计是有迹可寻的。
不知大家是否还有些印象，多年以前，大概是1995年年底，当时国务院发展研究中心在评“中华之最”，海尔动用强大的公关能力拿到了“中国家电第一品牌”称号，并在全国迅速展开了声势浩大的新闻与广告。这是一出抢占心智资源的大战略，一个圈地运动的大手笔。从那个时候起，海尔就占领了战略的制高点。
围绕建立定位而展开战略配称，海尔一系列的整合也非常到位。从产品上来看，海尔是第一个进行多产品布局的，这样有利于消费者对海尔的第一印象就形成家电的认知。这不像长虹，消费者认定长虹是彩电之后，再去改变就不太可能了。其次是海尔的高价策略，渠道中的店中店、形象店以及与众不同的广告推广方式等。例如，海尔会把各个城市中最“高档”的一条路，用户外广告武装为“海尔路”。所有这一切，都可以看出海尔围绕“中国家电第一品牌”定位战略展开的战术都很到位。近来海尔在海外扩张，在美国设厂，也是这一战略下的创新形式，虽然外界质疑其举措的投资回报率，但这些行为不能从项目本身来看，正如高露洁大举投入竞标中央台的黄金时段一样，这是大战略的必需。
试想在全球一体化之后，西门子、伊莱克斯等世界品牌进入中国，受冲击最大的会是谁？就是海尔。海尔如果没有走出去的策略，那么中国市场都未必保得住，因为在中国消费者的心智中，“进口”、“国际名牌”等认知还相当占有强势，这将危及海尔“中国家电第一品牌”的定位，使得它成为同业中承受国际冲击最大的品牌。要想保住现有地位，海尔必须要走出去成为国际品牌，才有可能守住“第一品牌”的地位，这方面海尔还有很长的路要走。
至于海尔推出电脑并不适合，海尔不应该为求规模而扩张。毕竟，现在大量满足消费者的需求已不足够，规模不是核心竞争力，顾客心智中的定位才是。
误区六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超
追求日韩成长模式，其实在中国比较普遍，特别在家电领域更是如此。
春兰的业务构成就像是个小三菱。但实际上，中国已经没有建立三菱、通用电气这类企业的可能性了，竞争环境不一样，再也没有单品牌多元化做大企业的机会了。春兰再不调整，在未来的日子里将被众多专家级对手所肢解。这里的教训就是韩国四大家族之一的大宇，它现在已经破产。像LG、现代这样的企业也正在步大宇的后尘（现在加上三星了。）。
日本企业的规模虽然非常大，但是从全球来看它已不具有竞争力。1995年特劳特与里斯做了一项研究，发现日本企业100强和美国企业100强的销售额非常有意思，刚好都是2.8万亿美元。可是日本企业100强的净利润连1%都不到，也就是说几乎不赚钱，而美国企业100强的利润却高达6.6%，是日本企业的6倍多。这里面的核心原因，是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的赢利能力虚弱，银行不良资产高居不下，源头就在于没有活水引入。在美国的前十大企业中，只有一家通用电气是多元化的企业，而日本的十大企业中八家是多元化企业，只有丰田汽车与日本电报电话不是多元化企业。特劳特、里斯两人从品牌战略的角度，解释了日本经济为何长期低迷，银行坏账为什么居高不下，因为品牌延伸导致品牌虚弱，品牌赢利乏力。
定点赶超的问题也在于此。中国企业在设定标杆的同时，就已经默认对方的发展模式了，或者把发展模式当成了目标。正如钱钟书在《围城》中所描绘的，中国人早期做西装时，把西装上的补丁也一板一眼地学了过来。
一方面中国已经没有日韩模式成长的可能性，另一方面日韩模式在当今剧烈竞争的环境中本身就缺乏竞争力，中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行，在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调等，都是成功的例子。很可惜，当今我们的主流倾向还在以春兰、长虹、TCL这些品牌延伸企业为楷模，这才是中国的深重危机（近些年高兴地看到，本报告的观点正日益被普及，现在格力开始成为家电业的楷模。）。
虽然目前中国的发展赢得全球一片叫好声，不但实现了20多年的高增长，而且还风景这边独好，但在这种高增长背后，支撑经济主体的是一些大而全的虚弱品牌。受巨大需求的拉动和全球化竞争度不充分两个因素的作用，我们的企业在短期内可以成长，然而等到竞争真正充分之后，中国将很可能重蹈日本经济长期陷入泥潭的覆辙。企业为了满足顾客的需求把品牌延伸进入其他的领域，从而破坏了品牌在顾客心智中的定位，使得品牌没有强势到主导某个品类，这将导致赢利能力薄弱，居高不下的银行不良资产将因缺乏活水的引入而发臭。从品牌战略方面的分析看，中国经济高增长的背后有极大的结构性隐患。
误区七：产业的发展方向是走向融合
认为产业的发展方向将走向融合，恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要原因之一。
实际上恰恰相反，产业的发展方向不但不是融合，反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。企业的机会，在于顺应顾客的分类体系，以定位经营创造出一个个细分品牌，而不是去改变原有的分类与认知。
最早IBM的大型主机就代表了电脑，后来电脑逐渐分化出小型主机、个人电脑、家用个人电脑、商用个人电脑、掌上电脑、笔记本电脑、工作站……目前电脑的品类还在进一步分化，并且每个分支都有不同的领导品牌主导着细分市场。
至今我们还没有看到过一个叫做“信息家电”的品类，它集通信、计算、消费电子于一身，即使微软为此已耗费了几十亿美元，比尔·盖茨更像未来教父一般向人们描述他那个神奇的盒子──“机顶盒”，它可以帮助人们实现3C融合。国内也有不少厂商，的确推出过一些叫做“信息家电”的产品，集电脑、电视、电话于一体，但那只是在严重同质化背景下所玩的概念而已，销售上从来就不曾成功过。
前面也介绍过了无论是施乐、IBM还是AT&T，当年都曾为产业会走向融合的假设，纷纷进行串联：施乐做电脑，IBM做复印机，AT&T做电脑、进入有线电视领域，等等，结果均付出巨大代价，施乐与AT&T更因此走向消亡之路。在《大品牌大麻烦》一书中，特劳特对这两个企业进行了深入的个案分析。
历史上确实曾出现过水陆两用的汽车和可以悬浮的飞车，但都没有销量。人们还是觉得水里开快艇、陆上驶汽车、空中驾飞机会更好。从3C来看，电脑的品种越来越多，通信与接入方式也不断丰富，消费电子类产品更是层出不穷，每一个细分领域都为专家品牌带来机会，成就了一个又一个企业。身处信息时代的人们总是将心智资源尽可能地简化，只接受简单的信息，融合的产品违背了这个公共意志，因为产品会走向复杂，功能集成越多，消费者就越难处理。傻瓜型相机为什么能如此广受欢迎？因为它顺应了消费者走向简单的心智。苹果电脑公司曾耗巨资推出了一款掌上电脑牛顿，各项功能齐全，电话、上网、文字处理等无所不包，结果牛顿给苹果带来了灾难。反而是功能简单的Palm，定位为电脑的伴侣，只有几个简单的功能，它不是想替代电脑，而是作为电脑的外设而存在，于是大获成功。融合使产品更复杂，分化使产品更简单，产业的方向是分化。
从上述的介绍中，大家已经理解了特劳特所发现的品牌战略原理是如何运作的，它实际上在科特勒需求理论上又前进了一步，指出新时代的经营不再是围绕满足顾客需求展开，而是围绕在顾客心智中建立定位展开。新理论同时回答了为什么USP与形象的品牌战略方法会有效，因为它们分别增强了品牌的功能性利益与感性利益认知。
富有戏剧性的是，特劳特告诉我们，其实他是瑞夫斯的徒弟。真是三十年河东，三十年河西，不知道奥格威后来还敢不敢去丈母娘家拜年。
接下来，我们将向大家介绍如何为品牌建立定位，即圈地运动的游戏规则。
