“我知道广告费至少有一半被浪费掉了，但问题是，我不知道究竟是哪一半。”
有了定位，确立了心智资源以后，不但能帮助即时的销售，更重要的是从此才算真正踏上了品牌积累之路。不过这的确是一条崎岖而艰难的道路，正如奥格威所说：“傻瓜都会做生意，但要建立品牌却需要天才、忠诚与坚忍不拔。”所以，明确定位只是一个起点，只是探明了水源，想真正拥有心智资源，还需要一个艰难的挖井过程。这个过程倒的确需要更好的管理、更好的团队与更大的投入。
那么有了定位之后，应该如何来展开具体的系统整合工作呢？
甚至科特勒教授终于也意识到了，在营销开始之前有一个具有决定性意义的步骤，即定位，并且定位之后一切的营销组合都将因此而改变。所以，当他为《定位》的美国版作序时说，自从有了定位观念之后，营销界从此被改变，定位被称为有史以来最具革命性的营销观念，实在当之无愧。科特勒在他的代表作《营销管理》中写道，解决定位问题，能帮助企业解决营销组合的问题，营销组合本质上是定位战略战术运用的结果。一旦知道了要抢占的心智资源，即明确定位之后，你就能确定产品价格、分销、广告、公关、包装、命名等各种营销手段了。所有这些手段，都是为战略实施（抢占定位）而服务的。
如果企业没有解决好定位战略，往往会变成把最后的胜利押宝在营销副总裁或市场部长的战术努力上。因为平庸的战略要求战术执行人员“一不怕苦，二不怕死”，高明的战略是可以容忍平庸战术的。
孙子早就指出过这个问题，他说：“善用兵者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”可是我们的老板往往是事发之后“责于人”，而很少去反思自己的战略大势。宝洁的广告与促销看起来平淡无奇、不惊不乍，却威力十足。中国企业整天都是烽火硝烟，却只能穷于应付，其根本原因就在于此──没有解决好品牌的定位战略。
百事可乐在没有寻找到“年轻人的可乐”这一定位前，经营也是乱七八糟的，自从确立了“年轻人”这一定位之后，它的品牌开始变得威力十足了，却并不见得如何惊天动地。例如它的产品，无非就是符合年轻人的口味，偏甜一些而已；它的价格会低一些，包装会大一些，这也是为了迎合年轻人；还有它注重年轻人常在户外活动的零售渠道，做流行巨星广告，赞助青少年体育与音乐活动，都是很自然地围绕“年轻人”这个品牌核心资源来展开的。正是这些看似平平淡淡的点点面面积累起来，这个品牌就很强大了。
国内也有一个成功的案例──农夫山泉，它把自己定位为“天然水”，然后围绕这个心智资源进行了经营的系统整合：它的水来自千岛湖，富含天然微量元素；它的上市价格比不含矿物质的纯净水要贵；它首先面向学生目标群体和渠道推广，因为天然水对成长期的孩子有益；它的广告说“农夫山泉有点甜”，就是要暗示水里含有什么东西，不是那种平淡的纯净水……这些看似普通的做法，由于有了一个明确的定位指向，统合起来力量非常大，很快就抢注了“天然水”的心智资源。
应该说明一点，不是说在农夫山泉之前没有天然水，实际上不是，市场上原来就有几百个天然水在满足消费者需求。最重要的是，这些品牌只是进入了市场，在工商局注了册，并没有在消费者的心智中注册。只有农夫山泉围绕着天然水配置所有的资源，围绕品牌定位展开经营，才获得了非常大的成功。
品牌缘自整合
可惜农夫山泉后来价格下调，与其心智资源的匹配背道而驰，或者说在整合上严重缺位，从而破坏了这个品牌的潜力。作为天然水，农夫山泉是靠攻击乐百氏、娃哈哈这些纯净水缺乏微量元素而成功的，它作为更好的水，价格就应该贵一些。价格上与纯净水的接近，使农夫山泉失去了品牌的独特性，阻碍了品牌发挥更大威力。
在品牌打造的过程中，不能有丝毫的马虎。从某种意义上说，品牌成于细节。
比如上海大众的品牌细节整合就很不到位，大大削弱了品牌的力量。它将一个VW符号，从最低端品牌桑塔纳，依次往上挂到Polo、桑塔纳2000、帕萨特身上，这将严重模糊每个品牌的定位。成功的品牌需要有独立身份，品牌符号是消费者识别品牌的重要标志， 我们相信帕萨特的拥有者一定恨不得把车前面的那块VW大饼抠掉，因为它破坏了帕萨特高于桑塔纳的定位。
上海通用在别克与赛欧两个品牌上同样出现整合不到位，虽然目前还不至于对销售构成威胁，但在品牌整合上为未来埋下了隐患，现在所赚的钱很可能届时将付诸东流。
一汽在品牌的整合方面要做得好些，但它在系统的品牌规划方面却不敌上汽，显得很混乱，客车、货车、轿车什么都做，产品线太多。还好它有一个强势的品牌奥迪A6，捷达也由于前面的那块VW饼，让消费者将其和上海大众的桑塔纳2000产生混淆，无法形成品牌区隔。红旗就很不成功了，海南马自达也不行，还停留在纯粹的产品经营层面，没有上升到品牌经营的层次。由于产品线太多、品牌太多，整个一汽很像1921年之前的通用汽车。如果一汽好好研究一下通用历史上斯隆是如何重新规划通用品牌系统的，一定会有重大的启发。
在品牌整合方面不到位的还有很多企业。比如青岛啤酒，它旗下的品牌也是比较混乱的，光是青岛品牌就有普通、优质、金质、极品等。这种品牌规划非常典型，其出发点无非是希望通过用一个大品牌分别占领高中低档市场（现在啤酒业最为突出的现象，是将普通啤酒品牌延伸至纯生啤酒，作为高档选择，这为专门的纯生或高端啤酒品牌提供了机会。）。这当然又是企业内部的阶梯，只会破坏品牌，赶跑忠诚顾客。对于喝普通青啤的顾客而言，金质青啤与极品青啤时刻提醒着他，他所喝的是青啤中的低档货，这种感觉并不好受，尤其是大家有社交需要时。去喝极品青啤的消费者，则会认为普通青啤破坏了他的消费档次与品位，明明花了比较高的价钱，为什么不去喝一个明显是高档的品牌呢，像喜力、嘉士伯或者百威都可以。这样一来，青啤两边都不讨好，品牌的销量中比较大的一部分是建立在流动人群身上。当一个品牌缺乏强大的忠诚顾客作为支持时，品牌是有危机的。
再来谈谈中粮集团。我们请大家写出国内葡萄酒的购物单，大多数人的前三位排列是张裕、王朝、长城，当然购物单上也很少有超出七个的。张裕是现在公认的葡萄酒第一品牌，但我要告诉大家一个统计的结果，长城无论是在出口还是在国内市场都是销量第一的。长城的问题是没有把市场优势转化为心智优势。如果长城不能把市场优势转化为心智优势，那么它的市场份额终将回归到它在消费者心智中所处的水平。这不是事实的问题，而是认知的问题，消费者把你放在第三位，你终将无法抗拒这个“公众意志”。长城的问题一方面在于其昌黎、沙城与烟台三个厂不能实现协同，甚至产品都不同，从而破坏了品牌最重要的一个功能：可预期性。另一方面，中粮在观念上还没有从需求导向的市场经营转变到建立品牌的心智经营上来，所以中粮旗下的品牌都只是二线品牌。例如，福临门食用油就敌不过金龙鱼，金帝巧克力就敌不过德芙与吉百利。
定位与创新的关系
德国有句谚语是这样说的：改变与改善是两件不同的事情。同样，创新与创造也是两件不同的事情， 创新不等于创造。熊彼特说，创新就是创造性的破坏。这里的关键点要落在创造上，否则就只有破坏。
很多人，特别是新官上任者，或者是新入职的人员，因为总想干一点与众不同的事，于是往往打着“创新”的旗号“破坏”企业。长虹在彩电业中获得巨大的成功后，进入了空调业，推出了长虹空调。企业内部把这种行为称为创新，实际上这是对企业极大的破坏。TCL集团原本身处家电行业，后来勇敢地进入IT电脑领域，支持其行动的原因也是出于创新需要，而这些创新的结果其破坏性能量也是极大的（至2007年11月，TCL集团以6000万元的价格出售了TCL电脑82%的股权。）。
企业人之所以整天把“创新”两个字挂在嘴上，很大一部分原因在于品牌缺乏定位战略的设计，即没有解决长期的差异化问题，因而陷入了同质化的泥潭。品牌同质化的必然结果，就是降价求售，所以价格战的压力逼迫着企业不断需要喊出创新、创新、创新！
企业通常所喊的创新虽然成了短期内摆脱价格战压力的必需，但是却并不能给企业带来持久的竞争力，甚至很容易产生破坏性后果。只有当企业确立了品牌定位之后，才能规范好正确的创新方向，使得每一次创新行为都能为巩固品牌的核心价值服务。
比如吉列，它代表了“剃须刀”，占有这个市场60%以上的份额。这一切是怎样做到的呢？在代表品类的基础上持续创新，不断推出新的产品淘汰自己。英特尔和微软也是一样，使产品不断升级，永远引领行业。喜之郎通过推出新品牌“水晶之恋”和“CiCi”进入新的细分市场，是为了巩固领导地位和防范竞争者进入，也是在定位方向下的创新行为。前面提到的潘婷，品牌围绕着“营养头发”的定位不断改进，从几年前的维他命原B5到现在的珍珠白成分，就是创新的结果。几十年来沃尔沃的技术创新紧紧围绕着“安全”的定位展开，发明与推广了许多安全设施与技术，对品牌的建设极富成效。
也有一些相反的例子，尽管施乐在创新方面举世闻名，它的帕罗奥多中心更成了科研人员的圣地，但施乐的创新并没有为企业带来价值，因为一切都搞错了方向。施乐数十年来在电脑、办公自动化系统投入了天文数字一般的科研费用，为电脑业做出了令人尊敬的贡献，但到头来自己一无所获。比如，鼠标是施乐发明的，以太网图形界面也是，还有相当多的堪称通信与网络技术革命性的发明，都诞生在施乐的帕罗奥多科研中心，但是方向搞错了，顾客对施乐的定位是一个复印机公司，这一切成果都不能为施乐所用。最糟糕的是，由于分心太多，施乐的主业复印机反而被佳能、理光、惠普给颠覆掉了。
IBM的OS/2是花了20亿美元的“创新”成果，后来IBM又和摩托罗拉合作，花了同样多的钱开发出了Power PC芯片。可惜顾客对IBM的定位在于大型主机，它的创新行为只有在这一定位方向下才有意义，如果它将OS/2和芯片让给微软和英特尔就好了。像这样的“创新”在企业界每天上演，正如圣吉所说的“兴奋地制造悲剧”。当你意识到企业定位战略不明确时，你的管理工作不是别的，就是防止那些举着“创新”大旗的破坏者。
定位与广告的关系
至于定位与广告的关系，就更为紧密了。因为最初的竞争是在工厂里展开的，后来竞争在市场上展开，而目前的竞争在顾客心智中展开。进入心智和在心智中展开争夺，最重要的武器已经不是有形的飞机、大炮、坦克了，信息时代的制胜武器是传播。广告作为传播的主要方式之一，往往是企业最大的营销费用。如何花好这样的一大笔费用来建立品牌，的确是一个很值得关注的课题。
1969年特劳特第一次提出“定位”观念时，其目的也是为了指导广告人如何做出有实效的广告。不过因为定位当时确实刚被提出，没有人对这个理论感兴趣，直到特劳特在文章中对通用电气与美国广播公司电脑项目将落败的预言应验之后，定位才被大家注意。就连当时正如日中天的广告大师大卫·奥格威，即前面提到过的品牌形象理论创始人，也在1971年于《纽约时报》用整版来公布他认为的“38种具有销售力的方法”时，把定位排在第一位。他说，“定位是营销中最重要的决策，广告运动的效果更多地取决于对产品的定位，而不是怎样去做广告。”
我们曾把定位与广告的关系写成了一篇论文，叫做《增加一个步骤，增加19.5倍广告效果》，大家有兴趣可以看看。在此我简单地把其中的观点给大家做个介绍（如果是现在，作者会推荐一次和中央电视台客户在香山座谈会上的讲话稿（2007.09），被整理成册为《王老吉战略顾问为中央电视台VIP客户谈如何做广告》。）。
“我知道广告费至少有一半被浪费掉了，但问题是，我不知道究竟是哪一半。” 这是一句广告界的名言，在业界流行很久了。现在，广告投入越来越大，效果却越来越差，企业不投广告又不行，经销商不干，真是欲罢不能。我们发现，广告效果不好的原因主要是许多品牌没有定位就贸然投入广告，从而带来极大的浪费和许多意想不到的负面效果。
没有定位的广告，效果无法积累，造成资源流失
中国现阶段的广告，因为普遍是在品牌没有定位的基础上展开的，这使得传播没有一致性的主题，不能有效地积累起广告效果。
举个例子来说，在中国的彩电市场，你跟踪分析一个品牌几年来的推广，它诉求的内容是随时变换的。它可能今年宣称销量领先，明年就大谈“科技感、国际感、现代感”，接下来，又是宣传服务到家，或者推出一大堆声称“先进”的产品……由于每年的广告没有一个持续贯穿的主题，消费者不可能对品牌形成鲜明、独特的认识。
相比之下，日本彩电的品牌推广要有序得多。例如松下画王彩电，它一直坚持宣传自己是“画质好”的彩电，这么多年来每次推出广告都是在围绕“画质好”的定位来诉求，并在这个定位方向下持续创新，几乎每两年就有一项创新技术去强化定位。你可以看到，从纯黑显像管到碧明显像管，再到辉聚显像管，经过积累，画王已经成功地将自己塑造成了一个画质优异的彩电品牌。
东芝彩电的定位是“音响好”的彩电，为此东芝将其彩电品牌命名为火箭炮，以突出音响强劲，广告更是一直不遗余力地在说自己的伴音效果有多么好。从雷鸣音响系统到飞扬音响系统，再到大师级音响系统，东芝火箭炮使人认识到，这个牌子的彩电有多么好，音效格外先进。
由于画王与火箭炮的广告，是品牌定位下的整合传播 ，它们分别围绕“画质好”与“音响好”的品牌定位来展开，因此广告就有长期不变的方向，使每一次宣传都在原有的基础上积累，张扬了效果。 如此想来，目前这两个品牌的利润超过中国彩电利润的总和，就不奇怪了（当然，定位从来就不是日本企业擅长的做法，松下和东芝的彩电还是回到了延伸品牌的道路，并陆续推出了多样化产品。）。
品牌没有定位就做广告，会永远随着市场竞争及环境的改变而调整和变化，这样广告一时一个主题，品牌一年一副面孔，每次都等于将品牌建设推倒重来。在这个意义上来说，国内众多品牌的广告操作，是在使企业的资源不断流失。在决定采纳哪个创意时，企业内部的“争论”成本也无比高昂，因为没有品牌定位这个标准。最后耗时耗力到一定程度时，往往是谁的官大谁说了算，或者是谁的辩论能力强谁说了算。还有一种情况，就是谁的专业背景好，谁说了算。无论哪一种结果，都可能把品牌推倒重来。几十年来宝马的广告公司换了不少，但宝马从不离开它的定位“超级驾驶机器”；沃尔沃也从不离开它的“安全”定位，品牌就是这样积累而成的。
没有定位的广告，会迷失品牌推广的最佳策略
任何一个能取得初步成功的品牌 ，不管企业主观上有没有做对，客观上它是会形成自己的定位的，它一定是成为某类产品的代表。这时候，品牌最佳的推广策略，应该是鉴别出自己的定位，将之提炼出来，然后深化这个定位概念的宣传。 品牌强调自己所代表的这个品类的好处，将最好地巩固自己的定位和赢取更大的销售。如果品牌没有意识到和运用好自己的定位，它的广告效果将大打折扣。
最明显的例子，是众多行业的领导品牌，错过了开拓品类市场的机会，使企业的发展出现瓶颈，或业绩增长不佳。例如维维豆奶的广告，多年来都在表现“欢乐开怀”，突出塑造自己比其他品牌更为欢快的感性形象。但事实上，它早已经是豆奶中的不二之选了，牢牢占据着“豆奶”的心智资源，只要有人喝豆奶，就会更多地选择维维。它的最佳策略，应该是摒弃感性形象广告，强调豆奶品类的好处，将更多的人吸引来喝豆奶，比如从喝牛奶的人群中争夺顾客。
相对而言，最近汇源果汁的广告会更加有效。作为果汁的第一品牌，汇源在广告中的诉求是“多喝果汁有益健康”，为品类做广告。这样品类做大了，领导品牌自然是最大受益者。
没有定位的广告，可能只是为领导者做嫁衣
美国知名的Daniel Starch&Staff公司，曾在亚特兰大做过一次著名的调查，发现非领导品牌做电视广告非常冤枉，它们中25%的广告被认为是同行领导品牌所做的。
想想康佳手机的推广，花巨资请来周润发大做宣传，结果被不少人误认为是诺基亚的广告，你觉得冤不冤？
没有体现出独特定位的广告，往往表现的只是产品，而人们看见产品，第一个理所当然联想到的就是印象最为深刻的领导品牌。
没有定位的广告，有时会帮倒忙
美国的达彼斯广告公司早年以科学统计著称，它多年来的统计监测显示，有的广告非但不能吸引顾客，还会将人赶走。
由于品牌没有定位，它只能跟着市场的感觉，不断地尝试不同的广告诉求。一旦你太过注重眼前的情况，就很容易忽视品牌传统的东西，带来负面影响。在国内大家可能记得的例子，是御苁蓉。它曾经以肾保健专家的形象广告去塑造品牌，但最后宣传跟着市场转，推出了一个以打水枪比喻排尿的广告，其格调令一些老顾客大为摇头。广告结果如广告代理公司事后反思所言：销售的下降比正常的衰退还要快。
另一种情况，没有定位的品牌，往往不知道自己为什么被顾客购买。我们在做洗发水行业研究时曾发现，当年有不少消费者放弃奥妮洗发水，其原因居然是看了奥妮的广告片“长城永不倒，国货当自强”。弄了半天，自己喜欢的奥妮居然是国产货，于是换品牌了。他们原先以为，奥妮是国外或合资品牌。
没有定位的广告，可能会破坏品牌自有的传播价值
以“公关”（PR）创建品牌，前面也提到过了，这是一股新兴的潮流。很多成功的IT企业，例如戴尔和微软，它们的新闻传播一向重要过广告。有一个迅速崛起的叫美体小铺的化妆品品牌，它的产品采用的是环保原料，从不用动物做实验，吸引了很多人的关注和传播，从来不做广告却打造出了一个强势的品牌。
在新的营销时期，定位决定整合传播。当品牌没有定位时，你无法判断哪一种推广方式适合自己，而贸然的广告，破坏了某些品牌潜在的“话语”价值，使得媒体与口碑都对你失去兴趣。其实在相对比较初级的中国市场，有太多的创新性产品可以使企业根本无须广告即可获得良好的宣传。
没有定位的广告，很难帮到一线人员
没有定位的品牌，实质上不能在顾客心智中寻找到一个合适的位置，切入进去占据心智资源，直接地打动顾客。于是品牌做出来的广告，永远只能是高空作业，含糊其辞或者玄而又玄。一线的销售人员，往往要另外准备一套说辞去“对付”顾客，而与广告说的全不相干。
如TCL的大手笔广告，一匹马在激扬奔跑，旁白“成就天地间”。尽管广告投入巨大，但对市场一线人员的销售助力其实是不大的，他们也得像那匹马一样勤劳，奔跑天地间，才能争取到业务。
沃尔沃汽车是世界上卖得最好的高级轿车之一，它数十年来坚持的是“安全”定位。可以看到的是，无论在全球任何一个地方，沃尔沃的广告都极力宣称自己是“安全”的汽车，然后一线人员紧接着对购车者说：“安全带是我们发明的，侧翼气囊也是……我们还有一次性的整体钢塑保护、方向盘免提电话系统。”最后再动之以情，“好男人不会让心爱的女人受一点点伤。”
想想看，国内有几个品牌，可以将广告上所说的东西直接搬到售点，打动人们购买？
最重要的是，没有定位的广告，不可能真正地建立起品牌
身处信息爆炸的时代，影响到消费者产生购买选择的，不再是产品的USP、品牌的形象，而是品牌在消费者心智中的定位！任何一个成功的品牌，都必须蕴涵有一个定位。没有定位的品牌，必须调整自己的经营和推广，直至定位形成。
当可口可乐在100多年前诞生时，它最初做的是“提神醒脑”的USP广告。随着可乐的普及，产品竞争同质化，太多的人说提神醒脑了，它就转向了“享受快乐时光”的品牌形象塑造。当它足够强大又面临着百事可乐的挑战时，它趁势将自己定位为“正宗的可乐”。
现在，建立品牌就是集中企业的所有力量去抢占心智资源。只有为品牌确立了定位，你才会有一致性的营销推广方向，才能评估出最佳的推广策略，才知道何种推广方式最适合自己。也只有这样，你才算是走对了方向，沿着一条可积累的道路快速高效地建立品牌，而不是陷入漫无方向的广告，使品牌不知所终。定位不准的广告就像照相机没有对准焦距一样，无论再多的胶卷，也没有一张照片是可用的、清晰的。
因为你没有对准顾客心智中的焦点──定位。
定位与企业文化的关系
在业界流传甚广的《华为基本法》上，有这样一段关于华为文化观的描述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神可以转化成物质，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。文化不仅仅包括知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
我们同意华为的观点，即认为工业产品、自然资源是会枯竭的，而只有在人的头脑中才能挖掘出生生不息的大油田。
但是华为似乎把开发大油田的地点搞错了，大油田的地点在中东而不是广东。华为以为大油田存在于企业内部的人脑之中，这不对。心智资源存在于外部人脑，只有顾客大脑中的心智资源才是企业生生不息的大油田、大森林、大煤矿……企业文化的源头同样存在于外部。
戴尔电脑因为有了“直销电脑”这一定位，戴尔的文化就紧紧围绕舍去销售中间环节为客户创造价值而展开，“直销”就成了戴尔公司的使命和存在的理由。在公司庆祝会的仪式上，戴尔的员工会扮演成罗宾汉，他们对自己的价值认定就是像罗宾汉一样劫富济贫。员工们说，我们替顾客把IBM、康柏浪费在各种渠道环节中的钱抢回来，还给顾客。所以戴尔的员工认为自己的工作无比神圣而富有激情，而这一切来源于戴尔是直销电脑的领导者，做直销就是他们的日常工作，只有融入日常工作中的价值观才能构成真正意义上的企业文化。
目前，太多的企业文化仅仅是尘封在使命宣言书或公司基本法之中，企业领导天真地以为只要宣布新的价值观念，描述一个令人心动的愿景或使命，新的文化就像开关一样相应诞生。实际上，大多数的企业文化都是员工们在大排档吃饭时的嘲讽对象。德鲁克说：“建立有效的领导地位是贯穿组织使命的思考，定义它，并清楚明显地建立它。”确定定位就是定义了你将在哪一领域建立领导地位，而抢占心智资源就是清楚明显地建立起了领导地位，使你的品牌或企业成为某个代名词，这样就把企业的使命和员工的工作紧密结合在一起。戴尔员工的工作与公司的使命都是直销，沃尔沃公司的使命与员工的工作都是“安全”，这样“道在伦常日用中”，才能产生有生命力文化。任何内部导向的文化，只是一厢情愿的领导者个人的激情而已，并不能持久。
以上是定位后的系统整合，还着重谈到了定位与创新、广告、文化的关系，总结一下就是两句话：
·任何一个成功的品牌都必须有一个定位，即占有一个心智资源；
·任何一项经营活动都是为了协助品牌去建立、加强或巩固这个定位，以此影响顾客的购买决定。
这两句话指出了品牌的本质。其实品牌一词源自英文“Brand”，而Brand这个词本义是原始人在羊与牛的身上打上烙印，以使得我的羊和你的羊产生区隔。今天Brand这个词的本义并没有改变，只是体现的方式变了，不是在牛与羊的身上打烙印，而是在顾客的头脑中打上烙印。这就是定位。通过定位就可以为产品或服务在顾客心智中打上烙印，换言之，即建立起品牌。下面将探讨中国在加入WTO之后如何创建强势品牌。
