石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎了。
有人曾问我们，加入WTO对中国企业意味着什么？我们说，意味着你即使什么都不做，企业也会失去经营的焦点，变得涣散而没有竞争力。至于品牌延伸和多元化扩张，则更是背道而驰。
打个比方，20多年前当深圳还是个小渔村的时候，村里的商店必须是个杂货店，所有生活日用品无所不包才符合需要。后来一位老人给这个渔村画了一个圈，深圳就成了特区。这时全中国甚至世界有大量的人涌了进来，你如果开的还是杂货店，就会因支付不起租金而破产。为了赚钱，你得舍弃很多东西，也就是说必须做减法。你可能只能卖一样东西，比如说转型为鞋子专卖店，你才能赚钱。最后你还要进一步舍弃，比如专卖男鞋或女鞋，甚至只卖女性的皮鞋，你的店才有竞争力。
玩具反斗城的成功就是一个典型的例子。早期公司创办人查尔斯开的是一家儿童超市，查尔斯想要做大的第一种方法，是在店里添加产品种类，如尿布、童装什么的。实际上查尔斯这样做的结果是亏得一塌糊涂。后来他尝试着做减法，一减再减之后，最后只剩一样东西：儿童玩具。从此，查尔斯走向了成功之路。今天玩具反斗城是全美玩具零售第一品牌，占据全美超过20%的份额。
加入WTO之后中国企业面临的挑战与机会正是如此，市场扩大而竞争加剧， 即便你不多元扩张或者品牌延伸，你原来的杂货店也已丧失了竞争力，这时正确的战略不是加法，而是减法。 可惜中国的企业几乎纷纷落入陷阱，在某个行业成功后纷纷进行多领域扩张，更糟糕透顶的是采用品牌延伸进入新领域，这恐怕是中国企业走向世界品牌之路，或者想具备“与狼共舞”能力的最大问题。
为什么会出现我们称为“品牌自杀”的群体现象呢？这里本身存在着一个物理学上称为“熵”定律的原理在运作。熵定律表明，在任何系统内，失序是随着时间的增加而增大的。就好比我们的房间或者抽屉，你可能并不是有意要弄乱，但每隔一段时间后，你猛一打开房间时会突然发现，原来不知不觉中房间或抽屉已乱七八糟。所以具有深刻洞察力的领导人就会时时刻刻地扮演一个房间整理人的角色，不但要反复告诫组织中的每一个人，每时每刻都要警惕，而且还要设计出一个结构来保障公司的清晰定位。
英特尔前总裁安迪·格鲁夫就是这样一位领导人，一方面整天在公司员工的耳边唠叨“只有偏执狂才能生存”，另一方面他还设计许多结构与制度来保证公司的“偏执”。据说在他的办公室放着一根棒球棒，谁有违公司明确方向的行为，就要挨重棒。他的继任人贝瑞特就曾亲口说，他实实在在地吃过格鲁夫的棒子。
在中国更需要这样的当头棒喝才可能产生足够的警醒。因为中国这20多年的发展，是处在关税保护和国内巨大需求短期释放这两个背景下成长起来的，需求的拉力和关税对国际竞争设置的壁垒，使得我们很容易就认为能赚的钱不赚白不赚。当企业在一个领域取得突破达到一定份额后，一方面在现有领域似乎空间有限，成功困难，投入产出的效益也递减，而偏偏又有另外一些空白领域似乎红红火火，不但市场空间大，利润率高，而且似乎还没有什么强大的品牌出现。于是，很多企业以为凭着自己现有的大品牌、好团队、大投入，重拳介入一定能分占前三名。而且中国的市场又是个特大的市场，这使得许多企业以为即使占不到前三位，至少也可以分上一杯羹。于是就出现了大家所看到的蔚为壮观的“VCD热”、“空调热”、“电脑热”、“PDA热”，现在则是手机热和金融热。而很少看到一个大竞争时代即将到来前，企业为应因这个巨变，提早收拾整理好房间，以防止客人突然到访的。收拾房间的最好办法就是收缩焦点，在某个领域集中战斗力，最终使品牌成为一个品类的代名词，即占有了心智资源。
万科是较早敏锐地感知到水温发生变化的青蛙。多年以前，万科就开始做出与众多中国企业相反的决策，不断地做减法，退出了多个行业领域。华为最近卖出安圣电器，创维退出电脑业，都是觉察到水温已经转热的表现。
新时期中国的品牌要在全球赢得强势地位，除了大力发展中小企业，大打人民战争、游击战争之外，我们认为还有三条出路可走：
·第一条出路是前面已经介绍过的，就是针对发达国家企业战略上的弱点去建立我们的定位战略；
·第二条出路是如何在全球继续保持制造优势；
·第三条出路是利用中国在全世界人民心智中的优势，形成有国家竞争优势的行业群。
第一条出路：单项突破，瓦解多元领先企业
首先说第一条，发达国家的战略弱势在哪里呢？寻找对方战略弱势的方法，是首先找到对方的优势，然后从其优势的反面发现弱势。
经济学家吴敬琏说：“机遇来自对挑战的正确应对。”这句话概括得很到位，可惜没有引起大家足够的重视。我们最大的挑战在哪里？国际大公司最大的优势，就是它们的规模和整体实力。同时，这也是它们的包袱，是它们与生俱来的弱点。
杰克·韦尔奇宣布退休那段时间，特劳特曾给我们讲过一句很有意思的话，他说，伊梅尔特的日子将很不好过，我们问为什么，他说：“你想通用电气甘心只做灯泡吗？”
一句话点中了大企业的要穴。它们因贪恋规模，很难主动舍弃自己的业务而使自己的规模缩小。恰恰相反，中国企业作为后发国家，我们几乎都是白手起家的无产阶级。我们可以在它们涉足的某个产业，甚至是某个产业的某个产品上，形成局部的绝对优势，从而将领先企业逐点逐点地瓦解。那样的话，我们失去的将只是枷锁，获得的是整个世界。
联邦快递这个品牌大家可能不是很熟悉，它的成功故事很适合作为我们中国企业的发展模式。作为后发的企业，我们不能指望和先发的企业全线作战，全面赶超，而应该把所有的兵力集中在局部市场形成相对优势，从而实现突破，联邦快递可以说是这方面的典范。
联邦快递刚成立时也曾吃过大而不当的亏，甚至差一点倒闭，原因是它和领导品牌艾玛利全面开战。艾玛利快递提供所有快递服务，有大包裹、小包裹、隔夜送达、两夜送达等，联邦快递提供完全和艾玛利一样的服务，所以一开始输得很惨。好在联邦快递的创始人史密斯毕竟是军人出身，他终于明白集中兵力形成局部优势的重要性，于是他在艾玛利的业务里专门去抢占隔夜的小包裹业务。这一招非常有效，几年以后，联邦快递成功占据了“隔夜送达”这一心智资源，赢利丰厚，最后把艾玛利挤得破产了。
在实施这种局部发力、单项突破的战略时，最重要的是要打掉大而全的幻想，不能迷恋领先国家的多元化集团模式。 我们应该清醒地看到，当今世界已经再也没有建造三菱、通用的机会了。
以通用电气来说，它之所以能做成多元化的大集团，是因为它起步足够早。从100多年前爱迪生创建通用以来，通用为美国和世人发明了无数的电气与电机产品，它是在无人竞争的环境中展开多元化成长起来的，自然而然地就在许多领域站稳了脚跟，并建立起了领先优势。另一方面，你可以看到，通用电气现在从事的领域是很特别的，通用所处的领域往往进入门槛较高，一般企业也花不起这个成本。例如飞机发动机制造，没有一定的技术、资金、客户积累，一般人玩不起。另一方面，从竞争来说，通用电气主要的竞争对手也都是多元化企业，像西屋电气、联合科技，它们的产品线比通用还要长还要乱。想想看和一群庸才竞争，通用电气从它那些乱七八糟的对手中脱颖而出，也很正常。
即使这样，事实上它也在不断地收缩战线，做减法。杰克·韦尔奇最出名的战略，就是“数一数二”战略，它将通用电气不是位居第一或第二的业务领域全部砍掉或合并，使通用从150多个产品领域裁减到十几个领域。通用是一只20多年前就感受到水温变化的老青蛙。而且告诉大家一个好消息，像通用电气的一些传统业务部门是可以通过我们的局部聚焦而瓦解的，比如说它的家用电器与照明业务（2008年5月，通用电气正式宣布，将出售其家电业务。）。
连通用电气都这么做了，我们作为后进的企业，还想有什么奢望！
在犹太教的《圣经》中传承着一个大智慧，讲述了一个石头和花瓶的故事。故事很简单，就这么两句话：石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎了。 这其实就是犹太的哲人在告诉他们的子孙，一定要创造出你是石头而竞争对方为花瓶的局面。集中战力主攻一个局部，进而取得这个局部的主导权，就是形成我是石头对方是花瓶的大智慧。
格兰仕微波炉的成功，为中国企业提供了很好的范式。还有中集集团，通过把焦点集中于集装箱领域，取得了全球第一。万向集中在汽车的一个零部件上取得绝对优势，正泰在低压电器上走向全球，远大更是把自己的焦点集中在中央空调中的一种直燃型空调上取得全球第一……这种类型的企业，比国内那些看起来销售额几百亿元的大公司要更优秀、更卓越，这才是中国的脊梁（现在，中集、万向等企业，都已经是年销售额几百亿元的公司了。）。
大家不妨设想一下，仅仅以家电业作例，假设长虹是彩电业的全球第一，小天鹅主导全球的洗衣机市场，容声主导全球冰箱市场，格力独霸全球空调市场，格兰仕继续领航全球的微波炉行业（现在，格力、格兰仕早已是家用空调、微波炉的全球第一了。）……如果能实施这样一个战略，其威力将会超乎我们的想象。
正如一首老歌所唱的：再过20年，我们再相会，伟大的祖国该有多么美。其实根本不用20年，用10年就完全有可能实现这个梦想。
实际上诺基亚只用了9年就取得全球移动电话第一。1992年以前，诺基亚和其他老牌欧洲公司一样，也是乱七八糟地做了很多东西，又是造纸又是橡胶，还有电脑、电视，当然还有手机，每年要亏损一亿多美元。直到1992年奥利拉上任，诺基亚企业聚焦于手机单项产品之后，才重获生命力，9年时间内一举超过了西门子、飞利浦等欧洲老牌公司。诺基亚公司的市场价值成了世界第九、欧洲第一。相反飞利浦与西门子都生存艰难，到处救火。大家都看到了，飞利浦的芯片业务不就因为支撑不住而被中国企业华立收购了吗？
中国台湾30岁的青年朱家良到美国创业时，没有像他的台湾同胞一样经营工厂从事制造，而是聚焦在一个局部市场抢夺心智资源。他从当初的10万美元起家，只用了10年的时间，就在竞争白热化的美国市场击败了索尼和NEC等多元企业，成为显示器的第一品牌。现在美国人一想到购买显示器，头脑中的购物单第一个跳出来的，就是朱家良创立的品牌──优派（View Sonic）。这是聚焦战略的终极目标。当你的品牌成为某个品类的代名词时，我们才可以说你成功地建立了品牌，或者你成功地在消费者的心智中为你的品牌打上了烙印。
第二条出路：利用制造业优势，打造OEM品牌
中国企业的第二条出路，就是如何保持我们现在已有的为全球做OEM制造的比较优势。出路就是打造制造品牌，将OEM厂家的品牌植入客户企业的心智。
如果不这样做的话，我们目前的OEM制造优势也保存不了多久。因为那些掌握了顾客心智资源的企业，随时可以取消我们的订单，然后转向成本比我们更低的地区，如越南、印度、非洲，等等。
中国台湾目前就面临这种挑战。当IBM、康柏等企业取消宏的订单之后，宏巨大的制造能力就像一大堆失去产权的钢筋水泥。所以大家才会看到，不但明基要拆分单飞，就连宏本身也“烈士暮年，壮心不已”。施振荣先生亲自率领他的团队在古城西安誓师，决心以大陆市场为依托，重新走上打造自有品牌之路，大有风萧萧兮易水寒的悲壮意味。
从台湾的教训中我们一定要警惕到，光是为人家做OEM是靠不住的，但是如何走出这个困境，目前台湾一些OEM厂商所采用的突围模式却又行不通。比如说，宏一方面为IBM、康柏等品牌做OEM生产，一方面又同时在美国等市场推出自己的品牌电脑，显然是矛盾的决策。表面上看，为了防止客户撤单是有自建品牌的必要，但深入分析，它的战略方向却是大错而特错。
因为像宏这样，其实是在拿自己的品牌和客户竞争，自己成了客户的对手，那有谁会傻到去支持竞争对手，给竞争对手下单呢？所以我们的分析，IBM与康柏之所以要取消宏的订单，其原因在于宏品牌与康柏、IBM构成了竞争。尽管宏后来也意识到了这一点，从而拆出一个专做OEM的纬创出来，但纬创出自于宏，它与客户竞争的关系本质上并没有改变。
台湾的大霸电子也是如此。为了从产业价值链的低端向高端升级，大霸在中国大陆推出了自有品牌手机迪比特。且不说迪比特手机本身的定位有问题，就大霸推出品牌手机这一举动来说，已经在和自己最大的客户摩托罗拉构成竞争了，所以摩托罗拉取消大霸的订单，就显得很正常。也许企业会从客户的撤单中确认并强化自己的创牌行为，殊不知，正是大霸本身的行为破坏了这种上下游关系。
中国的OEM企业经过20多年的积累，就我们接触到的广东、福建、江浙一带的企业家来看，普遍都有这种自创品牌、不甘人下的情结。打造品牌的思路没错，但方法上绝对不能造成和客户竞争的局面。商业史上这样的案例都付出了沉重的代价。
例如百事可乐收购肯德基与必胜客，看起来似乎很合理，因为这样做不但成功控制住了渠道，还彻底把可口可乐赶出了肯德基、必胜客。但始料未及的是，因为肯德基、必胜客是麦当劳、达美乐、小凯撒的竞争对手，所以这些品牌就把百事可乐从餐厅中赶了出去。餐饮业的可乐销量是个大头，而这些连锁餐厅又是何其之多，百事可乐后来只好把这两家公司卖给了百胜。
OEM厂商要创建品牌，有三项工作要做。第一就是认清角色，永远不要进入客户所在的领域。
这一点台湾的鸿海是个榜样。鸿海作为全球第五大电子产品OEM厂商，明确承诺不会自创产品品牌，由客户掌握产品营销与设计。因此索尼、惠普、英特尔、戴尔、思科、摩托罗拉等企业，根本不担心鸿海会“翅膀硬了”反抢市场，大家就合作得很好、很牢。据估计今年鸿海在全球IT业大滑坡的情况下，企业营收将增长70%，老板郭台铭更因此一举超越王永庆等前辈成为中国台湾首富。
建造OEM厂商品牌的第二点，还是要进入顾客心智，抢占并主导一块心智资源。关键要明确，“顾客”是谁。作为OEM厂家，你的顾客就是企业，就是IBM、戴尔、摩托罗拉这些拥有产品品牌的企业。企业选择OEM厂家，本质上和消费者选择产品一样，你一定要在他们的心智中，也就是企业界专业人士的心智中，建立起自己与众不同的定位，形成自己独有的价值，从而不能替代。
就在EMS──电子产品制造与服务业，为了抢占全球第一的地位，旭电和伟创力两家厂商这几年你争我赶好不努力。它们知道，全球EMS第一的心智资源，将为自己在以后带来滚滚财源。鸿海这样居于后面的企业，则可以通过强调自己某方面的优势来建立定位。例如，鸿海一直在说它“只和大厂做生意”，那么专做一线客户，就是个很好的定位，会让那些大品牌企业感觉到鸿海与众不同（现在，鸿海已经是EMS全球第一，它更有资格“只和大厂做生意”了。）。像台积电那样，则是主攻电子产品中的某个领域──芯片，做到了全球第一。或者EMS厂家还可以强调自己的服务而形成特色，等等。
还有像福建晋江、广东东莞这些地方，有不少制造运动鞋的企业，都急于创建自己的品牌。这里有一条思路，只做OEM也是出路之一，如果定好位、做好传播，根据定位把企业内部的资源整合好，就可以确立起自己在品牌企业心智中的地位，没准耐克就找上门来了。要知道，耐克、锐步这些品牌一直都在寻找全球的代加工厂家。
建造OEM厂商品牌的第三点，也是非常重要的一点，就是要在定位的方向上不断创新，以维持自己的优势地位。
举个例子来说，如果某个EMS厂商真把自己定位为只做IBM、戴尔等一线客户，它必须知道，定位首先意味着舍弃。对一些非一线客户的生产就不能做，而是要全神贯注把所有的心思花在一线客户身上。由于大品牌销量大、更新快，OEM的开发周期与上量速度是关键，同时要考虑客户的多产品线以及全球销售分布特点，不断为客户提供最优的制造与服务方案。只有你时刻保持着对大客户的服务优势，令大客户从你这里得到最快的制造响应和最低综合成本的服务，它们就离不开你。或者说，也许有客户离开你，但是其他大客户会给你更多的订单，同时新的大客户会自动上门。
第三条出路：发扬国家传统，形成优势产业
第三条出路和我们国家的天然优势有关。
前面已经谈到过，是顾客在为品牌定位，而不是企业。顾客不但会对品牌进行定位，对于城市和国家也是如此。
先来说国家定位吧，人们对各个国家打上了什么烙印？消费者会认为，美国的飞机和电脑是世界上最好的。大家恐怕和我们一样，出差很怕乘图-154的飞机，因为那是俄罗斯产的。特劳特在为一家阿根廷的高科技公司重新定位时，建议这家公司把总部放到美国去，结果这家公司的业务几年内成长了十倍。日本呢，是汽车和电子产品突出。松本电工就是利用了这一点而成功的，其实它是个彻头彻尾的中国品牌。我们提及意大利的时候，则会想到它的服装设计与皮具引领全球，这是很多中国服装企业老板不敢抛头露面而隐姓埋名于江湖的原因，因为他们希望消费者把他那个含含糊糊的品牌当做意大利牌子。法国是香水独步天下，反之，墨西哥的香水你就感觉很难闻。还有，德国的高档汽车与工程设备像岩石一样坚固，啤酒举世闻名。
不过你要真与德国人提啤酒，有些人会感到奇耻大辱。为什么呢？大家可能不知道，德国虽然有啤酒这样的心智资源，但他们有个毛病，过于崇拜产品品质而疏于品牌战略，结果给人钻了空子。“狡猾”的荷兰人充分利用了他们的优势和弱点，建造了世界上销量第一的高档啤酒品牌，那就是喜力。喜力成功的秘诀，在于它盗用了德国的心智资源，就像高露洁抢占佳洁士的心智资源一样，它以一个“德国啤酒”的身份进入全球人的心智。喜力的名字叫Heineken，就是一个地地道道的德国名字，而且它所有的经营组合也整合得德国味十足。
大家可能很纳闷，德国人为什么不站出来指出这一事实呢？好问题！因为德国人太固执。他们以为好酒不怕巷子深，事实终究会大白于大下，这样一等就错过了最佳时机。什么是最佳时机？就是要在喜力没有占稳心智资源之前行动，一旦完全占领就很难改变。商战中没有事实，只有顾客心智的烙印。
德国最大的啤酒品牌叫贝克。贝克啤酒在美国做过一个广告史上至今仍被奉为经典的广告，它针对在美国畅销的一种德国啤酒，告诉人们它才是德国最好的啤酒，说：“OK，您已经喝过在美国最受欢迎的德国啤酒了，现在请您试试在德国最受欢迎的德国啤酒吧。”贝克啤酒成功了吗？没有。为什么？除了时机错过之外，贝克这个名字要了它的命。消费者以为贝克啤酒是英国的，贝克这个名字就像贝克汉姆一样十足的英国味。
名字是品牌战略中最重要的决策之一，荷兰人就是用Heineken的名字，在啤酒行业的心智资源中实现了殖民地。熟悉历史的人应该知道，荷兰是资本主义起源的第二个国家，资本主义在意大利威尼斯起源之后就传到了荷兰，比到达英国都早。16世纪初开始，荷兰仅以150万人口却殖民统治了印度尼西亚几百年之久，当然也还占领着中国的台湾省。
那么引述这段历史是为什么呢？是想告知大家一个残酷的事实，商业之争即是战争，是一场高智力的圈地运动，是独立与殖民之争。大家都在无情地争夺无形的土地──顾客心智中有限的心智资源。我不无沉痛地告诉大家，由于我们的品牌战略意识比德国人还落后，中国在人类的心智版图中，又到了半殖民地并且还在不断深化殖民度的危险时候。
回头再看看瑞士，想到“瑞士”我们脑子里难道不会跳出银行与手表吗？一个小小的国家居然占有了两项如此重要的心智资源，这就是为什么瑞士成为世界上人均最富国家之一的原因。想到俄罗斯想到什么？就一个伏特加。印度呢？就一个软件，而且还远未到主导地位，主要是为美国做OEM。两个如此大的国家，只占据两块微弱的心智资源，它们能不穷吗？几年前，中国香港炒得沸沸扬扬要把香港打造成一个中药港，却一直不见成功，为什么呢？想到香港，人们联想到的是转口贸易和金融，这是他们致富的原因，却打造不了中药港，因为香港没有这种心智资源的优势。随着内地开放程度的提高，香港赖以为业的定位受到威胁，香港必须要重新定位，否则很难走出经济的低谷。
中国目前在全球人心目中拥有什么定位呢？特劳特说他走遍全球，答案很一致：Made in China。也就是说，中国只是一个制造工厂。这就是中国的危机所在。如此大的一个国家，占世界1/5的人口，居然只有一块处于价值链最低端的心智资源，所以说我们并没有多少值得陶醉的。
那么梦醒之后，又有何路可走呢？其实中国是大有机会的。老祖宗给我们留下的巨大财富中，有形部分已被我们以“创新”和“开发”的名义破坏殆尽了，如刷祖屋、挖黄山、在滕王阁和黄鹤楼里装电梯。好在还有许多无形的东西，手脚够不着的东西，还可以给我们作为重整山河的本金，那就是灿烂的中国文化，以及受这种文化熏陶而在人类心智中留下的假设和思维定势。
通俗地讲，中国在民族性很强的那些方面，可以形成国家竞争优势，很有前途。人类仍然希望我们摇响丝绸之路的驼铃，世界愿意品尝中国“天人合一”生活方式下的茶叶、美食、白酒，当然还有人对中国独特审美情趣的陶瓷情有独钟。再有就是中药，体现着东方独特的整体观与治本哲学，必将为人类的健康走出一条新路。在这些领域中，有机会创出一大堆的世界品牌。
当我们和特劳特先生讨论到这些东西的时候，他也经常为之激动，并表示非常愿意在这方面为中国做点事情。
其实这就是国家定位。一个国家也要像一个企业一样，先有定位，然后再围绕着定位来配置国家资源，建立好的形象，带来更大的经济效益。 特劳特和里斯就曾为好多国家与地区定位，以协助它们打造国家与地区品牌，促进当地经济发展（参阅本书下篇第11章）。
可惜我们现在还未起步，错过了很多商业机会。就在我们以茶叶和美食自诩的中国，立顿红茶和麦当劳反而火得厉害。同样令人揪心的是，景德镇作为世界最大的一个瓷都，自汉代起就开始了制瓷，宋朝时已达鼎盛，景德年间起就成了给皇宫做贡品的官窑，景德镇因此而得名也一千年了。假如你去过景德镇或者上过其网站的话，你会发现当地政府以“我们90%的产业已是非陶瓷”而自居，这才叫捧着金饭碗去要饭。倒是英国和日本把陶瓷做成了一个相当可观的产业。当我们和特劳特讨论到这件事情时，他为此感到欷不已。不过，我们仍然可以利用这个千年的品牌故事打造出世界级的品牌。
我们目前虽有这样的机会，但资源配置还是个大大的问题。吴敬琏先生曾多次指出，我们国家的资源分散得太过厉害，产业布局缺乏战略性安排，从而没有能力在那些真正的国家战略性行业集中资源，实现国家竞争力。我们不能再做花瓶了！
国家如此，城市也一样。现在全国上下的民居新房像是洗澡堂，清一色的瓷砖贴片，城市的建设和规划，何尝不是千篇一律？其根本原因是没有定位，从而不能根据城市定位来综合配置资源，形成自己独特的城市品牌个性和竞争力。中国台湾女作家龙应台有一个非常著名的演讲，叫做《政治人物的人文素养》。在大陆呢，我们再补充一点，政治人物除了需要人文素养之外，不妨再来点定位素养或者品牌素养。
不光在城市建设上需要“定位素养”，在建设“经济”这个中心任务上也需要。比如民航的重组，就是缺乏定位意识的方案，三大航空公司之间还是逃不出价格战这个怪圈，因为它们并没有在消费者心智中主导着某个定位。三个公司的服务本质上并没有形成区隔，没有区隔的结果就是逃不脱价格战这条路。电信的改革也一样，基本上是企业自己在“规划”，从来不知道地皮存在于顾客的脑子里。还有比较常见的做法是把几家企业拼在一起，然后叫一个新的名字，如中国普天、江苏熊猫集团、上广电。
还是那句话，只有顾客心智中的定位才能造就出强大的企业，其他任何外在力量都不能做到这一点，以上种种做法只是空有规模而已。规模不等于竞争力，没有心智资源的规模就像一堆没有多大用处的钢筋水泥，企业过几年后又会因亏损而重组，这正是为什么中国企业老是需要重组的原因之一。
我们要想在中药、丝绸、茶叶、美食、陶瓷、白酒等行业实现突破，出现一批行销全球的品牌，政府当然要扮演积极角色，在早期甚至是主要角色。同时也一定要有一批有使命感、有信仰的企业家，才能劈荆斩棘，走出一条具有中国特色的品牌道路。我们期望政府和更多的企业家，都能有更多的定位素养，那样的话不但有助于我们在产业上获得丰收，国家也将因此致富，更可以借许多品牌为载体，把中国文化传播到全世界，造福全人类。
剑桥大学的李约瑟博士，在他的名著《中国科技史》中提出了一个著名的命题：为什么这个曾经占全球近1/3GDP，有着四大发明、五千年灿烂文明的国家在工业时代却远远地落后了？晚年的爱因斯坦有一个解释，他认为中国科学不发达的核心原因，在于没有欧基里得立体几何学作为科学基础，所以科学成果无法积累。
定位理论就是品牌大厦的基础。 如果50年后中国不幸再出现一个品牌上的李约瑟难题：为什么有着如此强大的制造能力，有着如此智慧的十几亿人口，中国在全球经济一体化的品牌圈地运动中，在人类心智的版图中又一次远远落后？那么解释的答案可能就是，中国品牌缺乏定位这个基础，所有的投入无法实现积累，所以盖不出品牌大厦！
20世纪80年代，美国有一部有名的纪录片叫《日本行，我们为什么不行》，该片在汇集了大量的资料后反省美国为什么败给了日本时，给出了一个让美国人震惊的答案，那就是站在日本经济奇迹背后，使美国产品蒙受奇耻大辱的，居然是一个地地道道的美国人──爱德华·戴明。的确，戴明对日本的贡献是巨大的，“戴明奖”在日本至今仍是无比崇高的奖项。正是戴明为品质管理提出的14条法则，指导着日本从战后的废墟上重新崛起，并打败了美国。今天，当中国已具备了强大的制造能力这个基础之后，中国应如何从价值链的最低端走出一条中国特色的大道来，我们认为是为产品建立起品牌，而定位是品牌的基础。一年多以前，当我们邀请年近七旬的特劳特先生来中国做巡回演讲时，我们就说，我们相信您就是中国的戴明。
今天的中国就像50年前日本需要戴明一样。定位理论已经让美国企业界享受了几十年的恩惠，今天中国的市场和企业界已经到了真正需要的时候了，到了要隆重地把定位理论推荐给中国企业、中国企业家的时候了。
我自己觉得，王老吉现在刚刚上路，也在不断地学习，希望能够真的不辜负大家的希望，慢慢把这个品牌做好，这是我们一直想要做的事情。我们根本没有想到今天这个会，有这么多次提到王老吉，所以在这边就像刚才邓总所说的，我们诚惶诚恐。
我确实也是抱着学习的态度来的，难得中央电视台给了我这个机会，来听课是目的。会上不断地提到王老吉，所以我觉得在这里，真的要说几句。
首先要说的就是，王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两个大贵人，这就是特劳特公司的邓总和陈总，在我们整个发展过程中，在每一个非常关键的时刻，他们都出现了。刚刚那位老总说要请他们半年，其实，他们在过去将近十年里一直陪伴着我们前进。
其次，在座这么多成功的企业家，我们应该是属于后进的一个品牌，所以我们要不断地学习。这么多年跟着邓老师和陈老师他们做定位，或者说做品牌管理，我自己稍微讲两个心得。第一个，我自己觉得在一个企业，要想把定位做成功的话，一定要老板支持，而且他自己要懂，要非常深刻地理解什么叫定位，什么叫企业的战略。没有他的支持，我看其他都是假的。因为下面的人在推进的过程中，你会遇到非常多的阻力，有可能会出现，你会有一段时间成功，但是一段时间又会回头，这样的反复经常出现。
第二个就是我觉得一定要坚持。当一个定位或者企业的核心竞争战略已经确定好以后，一定要不断地坚持。刚才邓老师已经很形象地说道，其实当企业经过一段过程，要经常回头去整理，重新根据定位来调整，这点非常关键，一定要不断坚持。
很多所谓的创新或者说改革，有时候出问题就于这两点。跟大家稍微分享一下这两点，目的还是说，我们王老吉还只是上路的过程，非常感谢大家对王老吉的厚爱，谢谢！（此文为阳爱星先生在中央电视台VIP客户香山座谈会上的讲话（2007.09）。本篇的文章均选编自特劳特公司的品牌实践案例及专业论文，共同作者包括中国合伙人陈奇峰、火华强。）
阳爱星
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