第二个层面，则是针对特定企业的个性层面，即企业打造的品牌占据某个定位，该定位会向企业贡献独特的企业文化。实际上，定位和企业文化是互为促进的。一方面，定位让企业发展出独特使命和价值观，为企业提出愿景；另一方面，因定位发展出的独特使命和价值观规范和激励了员工的行为，进而不断支持和强化定位。比如，沃尔沃轿车通过定位在“安全”上成功打造了品牌，制造安全的轿车自然成了企业和员工的使命，而“为了生命”（forlife）则成了他们价值观的重要部分。这样，沃尔沃的员工非常清晰自己的使命和要追求的成果，全力以赴不断制造出更“安全”的轿车，从而不断强化品牌在顾客心智中的“安全”定位，员工也从工作中获得了很强的成就感。
对于王老吉来说，它的定位是代表了“凉茶”，要在中国乃至世界普及凉茶。所以在王老吉的企业文化中，一个重要的组成部分就是要弘扬中国饮食保健文化，企业的愿景就是要打造中国的可口可乐。品牌就是一面旗帜，一方面让企业在外部创造顾客，另一方面为企业内部吸引人才。认同王老吉企业文化并且被其宏伟愿景吸引的人，就会向王老吉集聚，从而进一步加强企业文化，也进一步推动王老吉品牌在外部的打造。
读者问题七：怎样处理好同一品类里竞争与合作的关系
问： 所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意。这一点很重要，道理也很简单，但很少有企业能做到，因为在短期内，企业还是要同直接竞争对手争抢市场份额，才能维持生存。我目前所在的行业就是这样，这是一个新兴的小市场。企业都知道要把这个市场做大了才好，但恶性争抢客户、低价竞争仍然泛滥。因为不这样做企业的生存都有问题。请问专家如何才能处理好两者之间的关系
答： 你提的问题非常好。同一品类下的各个竞争品牌之间必然要争夺顾客，而且也应该这么做，问题的关键在于采用何种竞争方式。实际上，只要各品牌采用了正确的竞争方式，那就是最好的合作，会对品类的发展壮大提供最大的推动力。那什么是正确的竞争方式呢？就是在顾客心智中各自占据差异化定位。各品牌只有在顾客心智中占据不同的定位，才能各自打造出强势品牌，各自依靠不同的定位创造属于自己的顾客，而品类有了多个强势品牌才能真正壮大。比如在豪华车品类，奔驰定位在“尊贵”上，宝马定位在“驾驶”上，沃尔沃定位在“安全”上，这些品牌通过不同的定位为顾客提供了多种价值满足，吸引更多顾客购买豪华车，做大了整个豪华车品类。
各品牌除了“各就各位”展开有序竞争，也要联合起来为品类的发展创造有利的大环境。王老吉和其他凉茶品牌就展开了积极合作，比如推动凉茶入选“国家级非物质文化遗产”，树立了凉茶的合法性和可信度，又比如游说政府把广州塑造为“凉茶之城”，为各凉茶品牌在顾客心智中树立品牌提供区域支持。通过这样的合作，整个凉茶品类就有了很好的发展基础，也更有利于各凉茶品牌的打造。
从你描述的情况来看，由于很多企业采取了错误的竞争方式，你们企业所处的品类正面临巨大的危机。对于一个新兴的小市场，如果大家都陷入恶性争抢客户和低价竞争，那么很可能整个品类永远做不大，甚至面临出局的风险。恶性竞争会造成品类的混乱，让顾客产生困惑，对整个品类的产品缺乏安全感和信任，从而阻碍了更多顾客选择产品，限制了品类的发展。采取恶性竞争的企业也难以打造品牌，企业的努力无法持续积累，而且低价带来的低利润使得企业丧失了投资未来的能力，导致整个品类的产品无法适时改进，难免会被顾客淘汰。
你们的企业应该率先跳出这种错误的竞争模式，回归到正确的方法上，即通过定位打造品牌。只要坚持这么做，就能慢慢赢得顾客的信任和优先选择，逐渐获得领先优势。你们的示范也会吸引其他竞争品牌回归到正确的竞争方式上，改善整个品类的发展。
读者问题八：怎样应对竞争品牌的攻势
问： 王老吉的案例让人很受触动。我们是做美发小工具的公司，属于专业产品，市场容量有限。经过公司多年的运作，在行业中公司产品品牌知名度（分销商层面）和销量一直处于领先地位。但近来产品的价格透明度增高，分销商利润降低。同时其他竞争品牌产品通过我们建立的渠道强势进入，对我们造成了一定的冲击，部分分销商已经开始放弃我们的产品，或者同时经营其他品牌产品。对此我感到很大的压力。因为目前在这个行业中，终端消费者还没有形成品牌消费意识，只认购分销商力推的产品，而分销商现在多选择没有名气、同地区中其他同行不经营的产品来做，因为这样可以获得更多的利润。对此，我们应该采取什么样的措施来应对，并有效地打击对手呢？
答： 你们所处的被动局面，根本原因在于未能在终端消费者心智中打造品牌。只要在终端消费者心智中打造了品牌，让他们认可你的品牌，那么就掌握了主动权，分销商将不得不销售你的产品。比如，诺基亚是手机领导品牌并因此掌控了顾客（因为顾客青睐领导品牌），即便它给销售渠道的利润空间是业内较低的，分销商们也不得不卖它。英特尔公司则做得更高明，芯片只是电脑的一个配件而已，英特尔却直接越过电脑整机生产商在终端消费者心智中打造了强势品牌，让顾客认可英特尔的芯片，如今反客为主控制了整个电脑硬件业。
在终端消费者心智中打造品牌，也意味着他们愿意为你的品牌付出高一点的价格，这样留给渠道的利润空间就更大了。这就引出了另外一个问题。导致你们目前处境的另一个原因，可能是你们对整个价值链的设计不够合理。你们需要询问自己几个问题，同一地区的分销商数量是否太多而导致经销我们的产品获得的利润太少？我们的价格维护力度是否足够，有没有出现部分分销商杀价而导致集体降价，最终分销商获利甚少？企业必须要管理好从厂家到终端消费者的整个价值链，为每一个环节设计合理的利润。
你们可以从两方面着手解决面临的问题。一方面，要在终端消费者心智中打造品牌。消费者的品牌意识不会自发形成，需要企业主动去培育。你们公司既然已经经营多年，在分销商层面建立了知名度并获得了领先的销量，就有了较好的基础。你们可以通过各种推广方式，向使用过你们产品的老用户和潜在用户传递“行业领先”的信息，逐步树立领导品牌地位，获取顾客的信任和优先选择，产品售价也可以因此高一些。在终端消费者心智中树立了领导品牌地位后，你们就要做领导品牌该做的事情──不断推出新一代产品更新自己。如此一来，竞争对手就永远跟不上你们的步伐，你们就可以在终端消费者层面有效地把竞争对手阻挡在外。另一方面，要改善你们的价值链管理，合理设置分销商，维护好终端价格的一致和稳定，保障分销商获得合理的利润，提高它们的满意度和对你们品牌的忠诚度。
