正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。
商业中的“定位”概念，1969年由杰克·特劳特第一次在商业实战中提出，是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。学术界，菲利普·科特勒于20世纪70年代最先将定位引入营销之中，作为4P之前最重要的另一个P，以引领企业营销活动的方向；随着竞争的日益兴起，1980年，迈克尔·波特将定位引入到企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略。
波特最著名的论战略落定之作《什么是战略》，刊于《哈佛商业评论》1996年11～12月号，是迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作。论文的核心观点指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们未能分清两者的区别，致使竞争力和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。 该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10年来的学术主题，不断被引入到企业界和政府的实践活动，协助美国、加拿大、日本、印度、瑞典、瑞士、新西兰、西班牙等多个国家及其企业提升了商业竞争力。
立足于实践，特劳特进一步指出，为创造顾客和争取市场，企业必须以品牌进入顾客心智并和对手展开竞争，品牌是商业竞争的基本单位。企业实际经营要做的，是根据外部竞争环境确立行得通的定位，然后围绕品牌打造规划内部的运营战略，最终实现以成功品牌赢得生意和打败对手。于是定位首先表现为品牌定位，一旦企业在市场确定了能被顾客优先选择的品牌定位，它应立即被引入企业内部，从而成为企业一致性的经营方向，成为企业战略的核心。要打造的品牌定位，决定企业的组织结构，产品规划、运营设计并引导企业如何进行内外的沟通。
下面结合特劳特公司在中国的三个品牌实践案例，阐述品牌定位与企业战略的关系。
战略是为了创建价值独特的定位
“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。”迈克尔·波特强调，应将外部市场定位引入为企业战略的核心，并以建立这一定位为战略目的。通过香飘飘案例，可以很好地理解此种关系。
香飘飘2004年在中国市场率先推出杯装奶茶，由于很好地满足了消费者的便利热饮需求，不到5年间，仅以华东市场为主，就成长至年销售额7亿元的规模。与此同时，华南市场为主的优乐美，快速崛起，走向全国，年销售额也迅速增长到5亿元规模。此外，香约以低价切入，立顿从高端袭击，还有各地的区域品牌陆续出现。杯装奶茶品类蔚然形成，竞争也从无到有，很快兴盛起来。
新的形势对香飘飘来说既是极大的机会，也是极大的挑战。一方面，新品类得到竞争的推动，持续成长，有可能发展为主流、稳定的大品类，而香飘飘作为品类领先品牌，也有可能得到很好的发展。另一方面，香飘飘是一个较小的企业，它所面临的竞争确实过于强大了，稍有不慎，即可能沦为落后，自己开创的品类市场为他人所接手和主导。优乐美的背后是休闲食品领先企业喜之郎，立顿隶属于国际巨头联合利华，就连香约都有本土更老牌企业大好大在支持。
就当时的局面而言，香飘飘虽然在众多品牌中属于领先，但其领先地位源自几个局部市场为主，并未在全国普遍地建立起领导地位。更重要的是，香飘飘的领先地位，停留于市场层面，还没有借助明确定位扎根于顾客心智，未能将市场优势转化为心智优势，成为各地市场的一致首选。这给了竞争者特别是优乐美以机会。优乐美趁香飘飘未在全国消费者心智扎根之际，借助喜之郎企业的渠道、运营和资源优势，在营销上大幅投入（2008年3倍于香飘飘），立意在香飘飘市场遍及全国之前，一举超越。
香飘飘企业经营的重点，很快从最初的提高效率以满足需求，转移到如何在竞争中保持优势。香飘飘必须在强势竞争面前，明确自己品牌的差异化优势所在，以建立起消费者认知和赢得优先选择，这就是品牌定位。
毫无疑问，企业之所以存在和发展，有赖于业务的建立和增长。如果说企业一开始可以通过创新去开发新需求来获取业务的话，随着竞争的兴起，就需要和对手争夺顾客以维持和拓展业务。而赢得顾客的关键，是为品牌在顾客心智中建立起独具优势的定位，使顾客产生相关需求时能够优先选择自己。 这种优势，首先发生在品牌比较层面，是一种心智认知优势。
香飘飘不能从企业运营和产品特点层面去寻找竞争优势，因为诚如波特所言，这种运营效益方面的优势，很容易被跟进和模仿，难以持续。香飘飘要寻找的是顾客对品牌的认知优势，主要体现在市场表现和品牌身份层面，这样的优势意味着顾客对品牌可能形成的看法和认定，而心智观念不容易改变。特别是源自顾客观念方面的认知优势，能支持品牌的市场表现变得更好，增强其身份和地位，这又将反过来加强品牌的认知优势，使之得以持续和强化。
很显然，从香飘飘的市场表现和品牌身份方面看，它与所有竞争者不同的地方在于，香飘飘是第一个在中国市场推出杯装奶茶的品牌，而且一直保持着全国销量第一的地位。换言之，香飘飘是“杯装奶茶的开创者与领导者”，这是它与其他品牌的差异化所在，而人们的心智普遍会对品类开创者抱有好感，并青睐领导者，这是一种有效的认知优势。
也就是说，香飘飘可以利用自己开创品类的身份和暂时取得的市场领先地位，在顾客心智中明确建立起全国“杯装奶茶的开创者与领导者”的定位，从而凸显优乐美等其他对手为跟随品牌，获得消费者对自己的优先选择，压制住竞争跟进。这种顾客优选的心智力量，会在全国市场发生作用，支持香飘飘更好地拓展业务，夯实品类领导地位。
这种定位认知优势，还可以从多方位转化为实际的经营优势，极大地弥补香飘飘企业的运营、资源劣势，以对抗优乐美和其他竞争者：第一，顾客会认为开创者与领导者的产品更正宗更好，消费体验倾向正面，由此极大地降低了企业营销难度；第二，顾客愿意为这种品牌身份支付更高价格，品牌因此获得产品溢价，支持企业有更多投入用以产品创新和运营改善，良性成长；第三，作为开创者与领导品牌，有影响力去建立行业标准，及时跟进或封杀竞争者的种种创新，主导行业往有利于自己的方向发展；第四，开创并保持领导地位的品牌，容易吸引到最优秀供应商、经销商的合作与支持，也最容易吸引到优秀人才，从而建立更有优势的产业链资源。
一旦确定在竞争中的品牌定位是“杯装奶茶的开创者与领导者”，香飘飘将致力于在消费者心智中建立这一认知，以此获得消费者的优先选择。这时候，涉及企业战略，需围绕品牌打造做出内部经营的取舍，形成新的运营配称以及持续优化。
为了全力建立“杯装奶茶的开创者与领导者”的定位，香飘飘企业首先对业务进行了收缩，不仅暂停了年糕、奶茶店等业务，利润很好的房地产也有计划地退出，而且在奶茶里边也放弃了瓶装、袋泡、粉包等产品，集中做杯装。在业务聚焦确保资源的基础上，香飘飘加强了营销和传播，特别是全国市场的广告，以支持定位进入顾客心智。而且香飘飘努力在两方面保持领先，以引领品类和加强领导地位。一方面是产品的不断创新和进化，力求以更好的口味和健康品质，引领品类拓展；另一方面是多渠道和消费场合的开发，以开创更多消费，做大品类和品牌。此外，香飘飘还加强了全国生产的布局，以配合全国定位的建立和推进。
战略执行下来，品牌的打造非常成功，香飘飘不仅连续多年保持着全国销量第一，更重要的是，它逐步在杯装奶茶这个新兴品类，成为顾客公认的首选，影响遍及全国。相比之下，优乐美、立顿和香约等品牌，明确被认知为跟随品牌，在市场上也相应地居于弱势。
品牌定位决定顾客选择和业务发展，企业战略服务于定位的建立和品牌打造，香飘飘成功演绎了以弱胜强的商战，持续并加强了对自己所开创品类的主导。
围绕差异化定位建立战略配称
依波特所言：“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定了各项活动之间如何关联。”这阐述了定位与战略的第二重关系，东阿阿胶案例对此很好地做出了诠释。
东阿阿胶第一波的成功，与其最初的品牌定位选择有很大关系。阿胶是一个传统的品类，不少的中药企业，都推出有自己的阿胶产品，东阿阿胶是其中之一。面对全国市场众多的同类产品，品牌可以建立起何种认知优势以区别对手？东阿阿胶借助李时珍《本草纲目》对阿胶的介绍，“阿胶出东阿，故名阿胶”，明确自己应该在顾客心智中去建立“正宗”定位，以获取品牌认知优势。这一定位，促使东阿阿胶施行了品牌强化与收割战略，让自己成长为品类的绝对领导者。
在这一发展阶段，东阿阿胶的各项运营活动，围绕着在阿胶品类建立“正宗”的品牌定位而展开，形成了高效的战略配称。
企业首先在生产和产业链上进行了升级和加强管理，以确保产品的正宗品质。一方面是生产设备的现代化与生产过程的严格管理，以及产品鉴定技术的完善，一方面是对上游原料资源的开发和控制，达到了对驴皮市场90%货源的监控。相应地，东阿阿胶在营销中强调品牌的产地优势，和当地水质对产品质量的影响，并为此建立了中国阿胶博物馆，突出东阿阿胶对传统的秉承。
在确保产品正宗品质和营销品牌正宗地位的基础上，东阿阿胶的业务拓展，主要放在已有需求的争夺上，以正宗地位压制其他品牌，收割市场。主要表现在三个方面：一是主要在传统消费区域加强发力，二是跟进其他品牌深入下线市场，三是尽可能的低价以进逼和封锁对手。其结果是，东阿阿胶带着品牌优势，陆续进入各成熟市场，逼迫弱势品牌让出销量和不断市场创新，随之再跟进收割。东阿阿胶迅速成长为品类领导品牌，企业获得高速成长。
随着东阿阿胶品牌的崛起，以及其对竞争的主导，阿胶品类局势逐渐出现新的变化。由于东阿阿胶侧重于既有市场收割，尤其是采取低价压制策略，使得整个品类消费对新人群开发不够，并不断地走向低端。突出表现是顾客群日益走向老龄化、农村化、低收入化，年轻人、城市人群和高收入人群则在远离阿胶品类消费，更多地选择人参、冬虫夏草等滋补品和维生素、蛋白质等保健品。而这些人群恰恰是社会的高势能人群，他们的意识形态和消费行为引领整个社会，对其他人群有号召力，代表未来趋势。
同时发生的情况，是由于整个行业趋向低价，使得品类产品水准日趋降低，以次充好事件频发，顾客消费信心和欲望减低。更严重的是，因为低价和行业利润欠丰，上游收购驴皮价格提升不够，影响农户养驴积极性，并直接导致部分驴皮伴随驴肉流向餐饮行业，品类原料供应面临紧缺。
品类消费远离高势能人群，品类产品品质下降，产业链出现持续发展瓶颈，阿胶品类显现出边缘化迹象，意味着企业可能失去未来。从资本市场看，东阿阿胶自1999年起，连续入选金融评估机构公布“中国最具发展潜力上市公司50强”，但公司2000年市值33亿元，随后进入下降通道，至2005年市值22亿元。
2006年，东阿阿胶管理层更新，为确立新的多年战略规划，对企业战略进行了全面梳理。一个最重要的转变，是将竞争从指向品类内部，明确转往指向品类外部，以求作为领导品牌，通过发展品类来赢取成长空间。这启动了东阿阿胶下一波的高速发展。
新的品牌定位，是将东阿阿胶打造成为“滋补上品”，以此开创滋补保健消费，引领阿胶品类步向更为主流的滋补品市场，获取新的增长空间。事实上，在传统滋补品市场，人参、鹿茸、冬虫夏草一直备受青睐，但顾客选择却有一个巨大障碍，影响了购买和消费，那就是等级问题。对顾客来说，无论自己服用或是送礼，都面临着产品甄别和判断困难，无法确认不同品牌间不同标准下各等级产品的比较。阿胶行业很好地解决了这一问题，各品牌几乎都主推一个产品，阿胶的等级通过品牌体现，很好地解决了顾客的信任和选择问题。比如对顾客来说，东阿阿胶就处于阿胶的最高等级，一些知名品牌居次，其他不知名品牌等级更低。在这种情况下，如果阿胶品类能成功走向滋补品市场，有可能会超越人参、冬虫夏草等品类，成为更广普的大众滋补消费选择。
从顾客认知上看，这一定位也具备建立的良好基础。阿胶一贯有滋补的传统认知，而且在中国最早的医书巨著《神农本草经》中，更被列为上品。与之相比，人参也列上品，但鹿茸位居中品，冬虫夏草未入列。结合之前所述《本草纲目》对阿胶的介绍和认可，东阿阿胶品牌“滋补上品”的定位确认可行。
重新确立定位后，企业的战略配称也随之重整，运营活动围绕新的定位重新配置和展开。东阿阿胶的营销不再是压制品类内对手，而是主要代言和营销品类，去开创新的滋补保健消费。品牌着重中心城市市场的开发，针对相对年轻人群和高收入人群展开推广，大力拓展参茸渠道，尝试加强礼品消费引导。整合起来，不仅东阿阿胶品牌日益形成了“滋补上品”的运营配称，也带动其他阿胶品牌走向了新的营销。
尤为重要的是，东阿阿胶执行了持续提价的战略，拉开了和其他品牌的价格差距，缓解了品类竞争压力，为跟随品牌拓展了生存与发展空间，有效壮大了品类阵营。相应地，无论东阿阿胶或其他品牌，均更有资源用于产品品质的改善提升，并推高了驴皮采购价格，有助于缓解原料供应紧张的局面，使产业链得以向健康化好转。
在品类基础建设上，东阿阿胶一方面创新了驴皮真伪鉴定技术，并尝试养驴产业的推广（从育种、养殖到宰杀、肉食供应和营销），一方面致力于区域心智资源的培育，以发扬和强化山东出阿胶的声誉。这些都为阿胶品类的健康成长，以及主流广普人群对品类的接受，起到积极推进的作用。
新战略的实施，使得品牌“滋补上品”的定位日渐建立，东阿阿胶引领品类不断走向主流，企业的成长空间重新打开。企业处于潜力巨大的行业，品牌居于引领地位，资本市场也再度为之看好。2010年，东阿阿胶公司的市值达到350多亿元，相比五年前增长了15倍。
既有定位决定战略发展
“什么样的增长方式能维护并强化战略呢？”波特在《什么是战略》中倡导：“正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。” 换言之，定位需要持续创建，而既有定位决定战略发展。
2004年，芙蓉王在中国卷烟市场异军突起，常德卷烟厂因此以129亿元人民币业绩，超过营业额120亿元人民币的白沙集团，成为湖南烟草工业新的领导者，被业界称为“芙蓉王传奇”。此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鹤舞白沙，我心飞翔”的广告语名传全国，企业也经营得如日中天。然而芙蓉王通过战略重整，只用三年时间就实现了反超。
在芙蓉王案例中，两个核心的定位原则发挥了作用：其一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客；其二，企业的成长要紧紧围绕开发品牌定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。芙蓉王最初的成功，即有赖第一条原则的力量，随后相当长时期落后于白沙，则是由于违背了第二条原则。
芙蓉王品牌诞生于1994年，其最初成功源自上市时就确立了恰当的竞争品牌定位，这为后来持续创新释放定位威力提供了基础。当时中国市场的高端卷烟以中华、红塔山两大品牌为主导，前者零售价超过30元/包，后者为10元/包左右。芙蓉王以20～30元/包展开侧翼攻击，在中华与红塔山之间建立起了一个品牌定位。原本中华占据最高端，红塔山占据的是高档入门位置，但由于红塔山未能持续创新，随着国人消费力的提升和对高档入门香烟的要求提高，红塔山并未在产品与价格上与时俱进。红塔山这一战略失误，使得处在中华之下而红塔山之上的芙蓉王，顺当接手了有着中国第一品牌之称的红塔山之定位，成为了大众高档香烟的代表性品牌。
但是芙蓉王从“红塔山”手中接手定位后，并没有发挥出应有的巨大潜力，甚至品牌在不知不觉中失去定位力量。主要原因是烟草仍属计划经济所辖，市场上实行专卖制度，制造上则是生产指标配给。一方面，市场专卖制度导致许多地方的市场销售限入政策，使得芙蓉王的定位威力并未能渗透到更广大的区域；另一方面，生产指标配给促使企业必须快速发展到一定规模，以期能分配到一个较大的“允许生产箱数”，使得企业将芙蓉王品牌延伸到10元/包的产品线上，以求迅速扩大销量。计划经济制度导致芙蓉王的高端定位遭到破坏，虽然在短期内快速达至较大销量，但让企业陷入两端不讨好的局面。在低端，芙蓉王与该类产品中已占有强势地位的白沙正面冲突，会注定落败；在高端，芙蓉王又会被低端产品伤害声誉。
这几乎是一种常态，企业经过几年发展后，都会在多个资源配置上偏离原有定位，需要进行战略定位检查甚至战略重建。这是“二八原则”所描述的现象，企业80%的绩效来源于20%的运营活动（与独特定位配称），其余80%的运营活动对绩效影响不大（行业通用配称），甚至是反作用（偏离定位）。该现象之所以发生，可类比于物理学的“熵定律”，熵作为物质失序的单位，随着时间推移而增加。所以企业的经营也会涣散，因此要求企业家积极扮演“房间整理人”角色，每隔一两年就根据定位对现时运营重检，以确保围绕定位这个核心而展开。如彼得·德鲁克在为企业家最重要的职能作界定时指出，企业家首先是一个内外信息的联结者，根据外部顾客的独特价值（差异化品牌定位）来重新组织企业内部的资源，从而使企业的有限资源实现价值最大化。
问题是战略重建的方向在哪里。企业一线人员往往比最高层管理者更清楚企业正确的方向。 英特尔前董事长安迪·格鲁夫曾回忆说：“当我在决定公司生死存亡的路上挣扎了相当一段时间而做出艰难决策时，原以为必定会引来企业中低层人员的不理解，岂料，当我郑重其事地宣布放弃存储芯片而改为生产处理芯片时，企业工厂的人员都说，其实我们早就偷偷在这么做。”芙蓉王的情形十分类似。2002年年初，我们在常德卷烟厂的一次全员会议上指出，10元/包的芙蓉王破坏了定位及其潜力，企业应果断舍弃低端芙蓉王而在高端上持续创新，否则企业将透支定位声誉，同时相当于帮了竞争对手的忙。当时全场人员很快响应，一线人员更接近顾客，他们对芙蓉王该重回何种品牌定位最为清楚。
当企业真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接下来做了一系列重回定位的整合。其中的两项关键战略整改，更是发挥出了战略调整的威力。一是企业回归芙蓉王高档的定位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品─蓝盖芙蓉王。由于吻合了既往的品牌定位声誉，此举获得了市场热烈回应。二是将低端芙蓉王剥离出去，创建一个新的独立品牌─“东方红”，这样就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸，确保其定位潜力得到释放。
企业的战略重整得到了竞争对手的“配合”。白沙反其道而行，将品牌从中档延伸至高档芙蓉王领域，耗资数亿元推出白沙金世纪。结果，白沙金世纪不但本身因为进入芙蓉王的决战地点而落败，企业需要为此付出较大的直接经济损失，这一战略失误还导致了另外三重竞争劣势：一是白沙金世纪的推出大大刺激了顾客对高档香烟的需求，做大了高档香烟的定位价值，而芙蓉王作为领导者自然收获最大；二是因为白沙金世纪的追随，芙蓉王的领袖地位得以凸现和巩固；三是白沙金世纪的大力推广伤害了白沙的中档定位，使得原有顾客得不到重视。特别是最后一点，侵蚀了白沙定位的根基─中档烟的忠诚顾客。
耗资数亿元的白沙金世纪，其战略危害性质正如10元/包的低档芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未对这一失误战略发力，而白沙却对此投入巨大资源努力推动。此消彼长，芙蓉王迅速抓住机会，顺势而上，成功反超了白沙。
