（本文选编自特劳特公司主编企业战略高峰论丛《中国企业如何定战略》（2006.05））
品牌才是竞争的基本单位，战略规划应以此为起点。
迈克尔·波特指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，随着竞争的日益加强，真正的战略应以竞争性定位为核心，才能保障企业的竞争力和利润。杰克·特劳特进一步阐述，企业以品牌进入顾客心智并和对手竞争，品牌是商业竞争的基本单位，企业应先于市场确立品牌定位，然后围绕品牌打造规划战略。
在中国，商业竞争也越来越激烈，企业界对西方的管理观念和知识日趋吸收。典型现象是一些国际管理咨询公司受到推崇，它们的战略方法被广为接受，对业界产生着广泛影响。然而正如特劳特所言，其中许多战略规划，忽略了品牌作为竞争基本单位的先导性，只是将其作为战略执行的营销环节，这最终导致战略实施无法有效创造顾客，战略预期落空。
本文就麦肯锡所做的战略案例做出分析，剖析未能以品牌作为竞争单位的战略错误及其教训，更新业界认识。
华源危机
2005年9月，多家银行向华源集体“逼债”，并引发多起诉讼，华源集团旗下多家上市公司的股权相继被冻结。华源的巨额负债问题开始浮出水面。据德勤会计事务所对其清产核资后的报告显示，截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的银行负债高达251.14亿元人民币。国资委很快决定对华源进行重组，最终在2006年2月圈定重组方为华润集团。
华润对华源的重组刚刚拉开序幕，2006年3月华源又被惊曝旗下上市公司华源制药财务做假。先是财政部驻上海专员办撰文，不点名地指出其四年共虚增利润1.57亿元人民币，随后华源制药发布公告，承认“公司结合2005年年度审计进行了自查，发现公司确实存在财务数据失真、会计处理不当、收入不实、虚增利润等问题。如果按照自查结果进行财务数据追溯调整，公司2001年、2002年、2004年的净利润应为负值。”媒体争相关注华源，均问何致于此。
华源事件与美国安然公司的经历有诸多相似。同样先是大步扩张，成为资本市场和媒体热点，然后突曝财务造假丑闻，顷刻间跌落。安然原本是一家天然气管道公司，通过战略骑墙先后进入电力、风力、水力、投资、木材、广告等新业务，2000年宽带业务盛行时又投资了宽带业务，其成功扩张使它成为华尔街的明星。华源则在13年中历经90多起并购，总资产从1.4亿元增至572亿元人民币，成为中国最大的医药集团和最大的纺织集团，在中国同样是风云企业。两者之间，增长之道和问题均很相近。
竞争基本单位的错误假设
这两家公司的相似遭遇，缘于一致的假设──以企业为参与市场竞争的基本单位。这和注重企业内部运营、疏于外部竞争定位的管理咨询思维有关，华源和安然的背后，都是麦肯锡这家顶级的咨询公司在做战略顾问。事实上，两家企业都在战略和运营上相当依赖麦肯锡，但竞争基本单位的错误假设带来了伤害。
首先，最明显的症状是并购频繁，规模急速膨胀。既然视企业为竞争基本单位，企业的规模也就被视为竞争力，更大的规模意味着更多的资源可参与竞争，督使企业倾向于通过并购扩大规模。华源发展史可以说就是一部并购史。第一波，是华源通过收购整合数家各地生产能力过剩的纺织企业，成为中国最大的纺织企业。1995年，华源先后收购了包括常州化纤在内的六七家区域性龙头企业，重组后1996年以“华源股份”和“华源发展”上市。第二波，是1997年收购了浙江凤凰化工股份有限公司，将其总部迁入上海后更名为“华源制药”，以此为平台收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批企业。之后，于2002年和2004年成功收购上海医药集团（40%股份）和北京医药集团（50%股份），开始构筑医药业的巨无霸。
第二个症状，是先有公司战略，后有竞争战略。视企业为竞争基本单位，制定战略必然先考虑企业整体战略，也就是先制定公司战略，企业往往因此制定非常高的目标。华源创立之初的目标是“打造中国华源长江工业走廊”，“贯通纺织产业链”，随后转向了“中国农机航母”。1997年并购凤凰化工时，一度提出“要做日化产业航母”，从2002～2004年，则着眼于“中国医药航母”。定下这些目标之后，企业才考虑如何在各领域竞争，希望在每个领域实现目标。
第三个症状，就是战略骑墙。以企业为单位，自然而然地导致战略骑墙行为。一方面，是对现有企业的战略骑墙所潜藏的陷阱浑然无觉，甚至通过执行的运营效益改善进一步加速破坏性。麦肯锡也曾先后为康佳彩电与手机做出运营改善，以及对TCL多事业群的运营做出改善，结果均对其主业造成危害。在实达案例中，当时企业也在电脑终端、PC、VCD等多个领域涉足，但咨询公司并没有帮实达对这些进行取舍或妥善处理。另一方面，以企业为竞争单位，只要推出新品类产品或服务，自然而然就导致或加重战略骑墙。如联想作为企业可以制造电脑，当然就可以制造手机，联想品牌自然就骑墙在电脑、手机两个品类上，从而为联想留下巨大的战略隐患。神州数码推出网络产品、软件都是如此。
从华源一案中，我们可以看到麦肯锡的假设是：企业就是参与市场竞争的主体。然而企业本身并不能置身市场，它是一个运营的组织，它本身并不投入到市场之中。正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中一针见血地指出：“公司是一个法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实的存在。然而从经济层面观之，这个实体并不存在。”企业存在的目的是为了创造顾客，但对于顾客而言，他不可能把某个企业装在头脑中，依据企业做出购买选择。顾客只关注品牌，依据品牌做出购买产品或服务的选择，决定买这个品牌而不是那个品牌。所以商业竞争的实质，是企业以品牌在外部市场展开争夺，作为组织的企业只是支持系统。 这样，企业实质上是一个运营的成本中心，而品牌才是创造顾客的利润中心。企业只有打造出能赢得顾客的品牌，才能获得业绩而实现其存在的目的，品牌才是参与竞争的基本单位。
管理咨询公司告诉企业，顾客非常关注企业，这是一厢情愿的想法。事实上，顾客几乎完全不在乎企业（当然有些企业的名称和品牌是一样的，这造成了顾客关注企业的假相），在很多情况下，他们不知道某个品牌原来出自某个企业。比如，买金霸王电池、吉列刀片、海飞丝和潘婷洗发水的顾客，很多都不知道它们是宝洁公司的产品，买长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力的顾客，也有很多不知道它们是中粮的品牌。买万宝路香烟，顾客不用弄明白它属于菲利浦-莫里斯公司还是高特利，即便买一个价值几万元的LV箱包，大多数顾客也不知其背后的企业是谁，也没必要知道。
企业为竞争单位之弊
以企业为竞争的基本单位，将停留于产品经营，难以打造成功品牌和有效赢得顾客，无法获得合理利润。
华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达到竞争优势。如此一来，缺乏战略定位和取舍反而打造不出鲜明的品牌，企业只能在各产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。同时，品牌创造顾客，代表特定的产品或服务（参阅附文1《专业剖析麦肯锡“中国十大世界级品牌”排榜之误》），属于事业单位层面，强调公司战略而轻竞争战略，得不到有力的战略支持，也无法有效打造品牌。至于战略骑墙，或者企业以一个品牌骑跨多领域，破坏品牌对特定产品或服务的代表性，或者企业多品牌同处笼罩型公司之下，均妨碍了品牌的打造。正如波特在《什么是战略》中所言：“都在一个公司内共享而非独立配称，同质化就很难避免。”
华源的规模虽大，但是旗下却没有强势品牌，董事长称华源的最大遗憾即是创立11年来未形成有足够市场影响力的品牌，最大失误即是品牌战略失误，所以华源的大部分商品（无论是纺织品抑或药品）只能取得社会平均利润。领导资产过500亿元企业的董事长，甚至在内部会议上感叹，羡慕江中草珊瑚含片一个品牌能卖6亿。事实上江中企业最赚钱的品牌还是江中健胃消食片，而非草珊瑚含片。企业要做大竞争单位的规模，但那不是组织规模，而是品牌规模，它代表着市场地位和竞争力。
企业不能实现品牌经营而多头出击，将加速耗散资源和利润。正如华源所做的那样，它由纺织业相继扩展进入医药和机械，并在每个产业内试图打通整个产业链，这需要很大代价。华源进入医药产业，几乎是对医药大产业链条的重组，旗下涵盖了医药制造、生物制药和数字化医疗器械、流通、现代医疗服务等领域。这种“基本通吃”的结果，使华源陷入诸多竞争对手之中，又不能以品牌在各个领域形成竞争优势，只好都陷于低利润边缘。华源旗下数家上市公司的业绩并不理想，华源股份、华源发展、华源制药和上海医药的净资产收益率和每股收益均一路下滑（或持平），2004年跌到历史最低点，与2003年相比，跌幅基本都在50%以上，华源制药的业绩则实际为负。华源的扩张，几乎都依靠举债，它的国企身份使它容易获得银行的资金支持。
回到品牌经营
华源的问题其实已经非常明显，它应该把重点集中在打造品牌上，以品牌为单位确立定位，并形成运营活动的配称，打造出强势品牌以赢得顾客。即便要展开并购，也不是并购企业，而是要并购品牌。然而麦肯锡并没有解决华源这个最关键的问题。比如在华源收购上海医药集团后，麦肯锡所做的只是改变上海医药集团的母子公司体制，推行事业部制。这样的解决方案对于华源来说显然是治标不治本，无法有效地创造顾客和赢得利润，再完善的企业对于社会亦缺乏价值，它已经失去了存在的目的。
惠普的遭遇同样是一个较典型的例子。2001年麦肯锡主导了惠普和康柏的合并，如今看来是一场灾难，明星CEO卡莉·菲奥瑞娜由此受牵连下台。2004年，惠普的PC业务利润率只有0.9%，而戴尔高达8.8%。麦肯锡给惠普设计的并购道路，正是基于企业是竞争基本单位的假设，以为合并后企业规模大了就能在运营效益层面降低成本，并且通过其他运营效益的改善胜过戴尔。无视品牌作为竞争基本单位，并购加重了惠普的问题。从以品牌为竞争基本单位的角度来看，惠普品牌本来正骑墙在打印机和PC两个品类上，已成为惠普品牌进一步做强的大障碍，因为品牌的实力在于主导某个品类并成为其代表和首选。惠普并购康柏，使得PC比重进一步加大，使品牌进一步弱化。
回到以品牌为竞争基本单位，惠普则只有一条正确路径，那就是拆分保留打印机业务，把PC业务转卖出去。如此一来，惠普的打印机业务将解除骑墙限制而释放定位潜力，它可以同IBM和戴尔合作而不是竞争（戴尔为遏制惠普以打印机业务利润贴补PC，亦以放弃利润的方式借利盟贴牌产品进入打印机业务）。即便惠普并购康柏，也应保留康柏这样一个电脑业难得的强势品牌，并借此机会将惠普的PC业务剥离到康柏品牌之下，然后分拆上市，从而使惠普的打印机业务与PC业务都能以各自的强势品牌创造顾客，又解除了惠普骑墙危机。最不可取的就是以整体的惠普企业为竞争单位，人为地消灭了真正能创造顾客的康柏品牌，致使危机得以发生。
华源的遭遇提醒中国企业，品牌才是竞争的基本单位，战略规划应以此为起点。 这就是说，打造品牌才是企业战略的首要任务，企业只有拥有了强势品牌，才能赢得顾客，才能建立长远的竞争优势。相反，把战略关注重点只放在企业内部上，无法打造独具竞争定位的品牌，不能有效赢得顾客，企业在对手品牌的挤兑下只能获得非常有限的成果。
附文1 专业剖析麦肯锡“中国十大世界级品牌”排榜之误
英国《金融时报》发布“中国十大世界级品牌”，排名依次为海尔、联想、中国移动、青岛啤酒、平安保险、中国银行、中央电视台、中国国际航空、华为、搜狐和新浪(并列第十)，榜单出自管理咨询公司麦肯锡调查研究的结果。该榜甫一推出，立刻招致众多质疑，新浪网上的读者调查表明，近70%的受调查者对该结果持不可信态度。
这个榜单旨在进行品牌评估，之所以最终不能得到公众认同，究其主因恰恰源于调查者错误的品牌观。麦肯锡混淆了公司与品牌的概念，使得榜单调查主体不清，却以品牌排行结论。
关于品牌的确切定义历来多有误解。所谓品牌，是指在顾客心智中占据某个定位的商标名称，在大多数情况下，它是某个商品或服务品类的领导者，因而成为了该类产品与服务的代名词。也就是说，一个商标能否构成品牌，必须满足两个条件：一是它建立在可能购买其产品和服务的顾客心智中，二是成为某个产品或服务品类的代名词。比如沃尔沃汽车，它因在顾客心智中占据了“安全”定位，成为安全轿车品类的代名词，这才构成真正的品牌。
商业中普遍存有公司品牌和产品品牌的说法，其实是一误区，也是导致错把公司当成品牌的主要原因。公司和品牌是两回事，两者有很大差异。首先，公司和品牌面对的主要人群不同。品牌面对顾客，其目的是为了争得顾客；公司则不一样，公司是拥有和运营这个品牌的组织。只有当公司本身也成为一个“产品”需要面对其主要顾客──员工、股东、政府、投资人时，才可以被当做品牌来看待。但公司品牌永远是次要的层次，并寄生在产品品牌的基础之上，没有强势产品品牌的公司品牌只是空中楼阁。如华源品牌尽管在业界曾是个响当当的品牌，但却毫无抗风险能力，更别提竞争力了。因为竞争不是发生在公司的层面上，而是发生在产品或服务所代表的产业之中。这正是其中关键的差别。
其次，公司和品牌对产品的关联度不同。品牌是和某种特定产品或服务紧密联系在一起的，是顾客用来记忆、储存与识别该类产品或服务的符号，而公司则不必局限在某种特定产品上。所以从严格的专业界定而言，并不存在所谓的公司品牌，只是当一个公司为了吸引投资或人才时，我们通常要将公司当做产品或服务来出售时，这时我们可以效仿产品品牌经营的方式来经营公司。但即使是这样，也仍是以该公司旗下的产品品牌为支撑的。如人们之所以看好宝洁公司，是因为其旗下有一群强大的品牌：海飞丝、飘柔、潘婷等。企业的战略任务不能放在打造好宝洁这个品牌上，而是要放在全力打造好飘柔这些产品品牌上。
明晰了公司和品牌的差异之后，就很容易区分榜单中哪些才是品牌。联想、青岛和海尔的情况比较特殊，它们的产品名与企业名是合一的，准确地说，它们既是公司名也是品牌。它们之所以是品牌，是因为它们在顾客心智中，代表了PC、高档家电和啤酒这三种品类，是其中的领导者。如果公司名没有应用在特定产品上，并且没有成为特定产品品类的领导者，那么公司名就不能称为品牌。麦肯锡此次调查选定的30家候选名单中，中粮、一汽、上汽，它们都只能叫公司，并不构成品牌。中粮是公司，不是品牌，它拥有福临门（食用油）、长城（葡萄酒）品牌；一汽是公司，不是品牌，它拥有解放、红旗品牌，而奥迪、捷达、宝来这些品牌并不是它的；上汽是公司，不是品牌，它甚至没有品牌，桑塔纳、帕萨特、别克、凯越、赛欧等品牌都是别人的。
值得警惕的是，这次调查所潜藏的品牌观误导，有可能会将企业导入战略误区。中国企业近年竞争力普遍下滑，核心原因之一正是没有区别开公司与品牌的差别。联想作为公司可以制造电脑，自然就可以制造手机，这正是麦肯锡为何建议联想进入手机业的逻辑，从公司的角度来看待联想手机的推出很合乎逻辑。然而从顾客的心智角度来看，联想之所以成为一个品牌是因为它是电脑的代名词，联想手机的推出与大力推广只会破坏联想作为一个品牌的价值。随着联想手机的不断做大，联想作为一个品牌的竞争力反而会随之下滑，最后将导致联想失去作为品牌的价值，即失去电脑代名词的作用。反映在经营上，则是联想在两个领域中赢利能力的降低。这种现象不只出现在联想身上，麦肯锡在为TCL、康佳等企业提供服务时，都是以此观念为指导原则的，致使这些企业的品牌遭到伤害。反映在症状上，就是创造顾客的能力降低，因而市场份额或利润率下滑。中国已为此付出了巨大代价，并且还将为此付出代价，其原因就在于这种错误的品牌观。
还是回到榜单。要评判是否构成世界性品牌，最起码要符合前文提到的品牌的定义，也就是必须要以潜在顾客为调查对象，并且以是否成为某个特定产品品类的领导者为指标。《金融时报》的读者更多的是商务人士，他们恐怕难以代表真正的顾客，所以这样的调查结果，不能如实反映品牌的实力。另外的5个评估指标，如公司是否值得信赖，是否具有创新力，公司产品/服务是否品质优良，是否运营良好，这些都是关乎企业内部运营管理的指标，对于真正的外部顾客而言，他们没有能力也缺乏足够的知识去进行理性评估。对顾客而言，他们的标准只有一个，只要你是品类领导者，就能进入心智，获得优先选择。事实上，商业上的常态是，只有顾客认知而没有客观事实。顾客通常认为，品类领导者的创新力、品质、运营都是好的，也最值得信赖，这就是事实。
麦肯锡错误的品牌观和不恰当的调查方法得出的“中国十大世界级品牌”排行榜，容易对中国经济产生两个层面的误导。第一个层面，是对上榜企业和其他渴望打造世界级品牌的企业造成品牌观念的误导。对于那些进入榜单的中国企业而言，它们会误以为自己做得很成功，错把公司当成了品牌，结果大量投入搞错了方向，造成了资源的浪费。海尔就潜藏着这样的问题。再次强调一下，品牌是和某种特定产品紧密联系在一起的，这样才能进入顾客心智，而公司则不必局限在某种特定产品上。一旦把公司视为品牌，极易走向产品多样化道路，战略骑墙就会破坏品牌和某种特定产品紧密联系的特性，混淆品牌在顾客心智中的定位，很可能会失去顾客对自己的优先选择。海尔以经营公司的方法经营品牌，所以它的手机和笔记本至今毫无起色，而低端家电产品正在侵蚀品牌作为“高档家电”的定位价值。对于没有上榜的中国企业而言，这样的榜单很可能会造成错误的示范效用。如果中国企业都学海尔，把公司当品牌经营，将在日趋激烈的市场竞争中失去竞争力。
第二个层面，是误导中国企业忽视很多有更大机会打造出中国的世界级品牌的行业。比如，互联网是中国打造世界级品牌的真正沃土，却被错误地低估了。此次互联网公司中虽然有新浪和搜狐上榜，却令人出乎意外。在新一轮的互联网热潮中，在盛大、百度等新一代网络公司不断崛起的过程中，搜狐和新浪作为门户网站，已经只能代表互联网过去的成功，显然无法代表互联网的现在和未来，它们的入选实在没有代表性。相反，纵然百度的市值已经超过了新浪和搜狐，而阿里巴巴已经成为全球最大的B2B网站，这两家互联网公司居然连候选资格都没有。实际上，阿里巴巴才是中国极少数的世界级品牌之一，它已经是B2B这个业务品类的全球领导者，为中国树立了世界级品牌榜样。
互联网是真正的全球化经济，它超越了国家和政治的界限，互联网的世界也没有发达国家和发展中国家之分，技术、管理、渠道等制约传统行业的种种限制条件，在互联网经济中几乎完全消失，至少是退居到次要地位。为此，中国企业在互联网经济中处于和发达国家同样的起跑线上，拥有同等的机会创建出世界级的强势互联网品牌。除了阿里巴巴，盛大已经在网络游戏中领先，百度在中文搜索中全球领先，如果秉持正确的做法，它们都有望打造成世界级品牌。
此外中国还有一些具有传统优势的行业，其潜力被麦肯锡严重低估了。中国世界强势品牌的最肥沃土壤并非是PC、电器、银行、通信、航空、啤酒、保险、石油，而是具有中国传统优势的行业，比如白酒、黄酒、陶瓷、茶叶、丝绸、美食、陈醋与中药。这是因为，中国的这些行业在世界人民心中享有认知上的优势，在专业上，这叫做国家心智资源优势。每个国家在不同领域被认为有专长，形成心智资源优势，这种认知优势是国家打造世界级品牌的巨大支持和动力。美国PC及飞机行业品牌，日本汽车及电子产品品牌，德国高级汽车品牌，意大利服装品牌，瑞士手表品牌，这些国家之所以在这些领域打造出众多世界级品牌，就是源自国家心智资源的动力。所以，如果是有志于打造世界级品牌的企业，就应该把更多的资金、技术和人才投入在白酒、黄酒、陶瓷、茶叶、丝绸、美食、陈醋与中药行业上，这才是中国的希望。遗憾的是，我们看到，这次像茅台、全聚德与王老吉这些品牌，麦肯锡甚至没有将之纳入候选名单。
以上种种，如果以错误的品牌观念来指导中国企业，中国很难诞生真正的世界级品牌，进而中国的国家竞争优势将很难形成，充其量，中国也只是一个二流甚至三四流的美国。
