国家与区域的品牌定位在相当程度上决定了企业成就的程度。
在商业中，品牌是面对顾客而言的，打造品牌的目的即是为了争得顾客。通常来说，品牌就是指商品品牌。但同时，作为拥有和运营商品品牌的组织，企业或公司本身也需要面对“顾客”──员工、股东、政府、投资人等，它这时也成为一个“商品”，可以被当做品牌来看待。同样，一个国家、一个地区、一个城市，当它面临吸引旅游者、投资者或区域所在地产品的消费者等课题时，也需要被当做品牌来打造，以打动游客、投资人以及消费者。
要打造国家、地区和城市品牌，其关键处和打造商品品牌一样，那就是定位！清晰、明确和与众不同的定位，将国家或地区嵌入人们的心智，建立起鲜明品牌。
事实上，很多国家和地区都在人们心智中具有定位，吸引了消费者，支持着当地企业在某些行业取得卓越发展。在人们的心目中，某些国家在不同领域享有优势，比如意大利的皮具、法国的葡萄酒、美国的计算机和高科技产品、德国的机械和啤酒等。这些优势就是国家对消费者而言的品牌定位所在，也可称为国家心智资源。国家与区域的品牌定位在相当程度上决定了企业成就的程度，为此企业在战略规划过程中，也要考虑一个国家或地区的品牌定位与自身的企业战略方向是否相符，判断其是战略动力还是战略阻力。
如果要创办一家高档服装或皮具的企业，那么最好将注册地甚至总部，放到意大利去。当联想购并IBM后，幸亏新联想的总部放在美国，如果放在北京，将为新联想日后发展设定人为的瓶颈。因为中国的国家品牌定位，目前还不足以支持计算机产业走向世界，特别是整个产业只有联想一家独大时，一花独放不是春，国家在此领域的品牌定位优势更是难以形成。
特劳特公司为阿根廷企业Multiscan做战略时，就发现Multiscan公司的激光扫描业务属高科技行业，而当企业发展到一定规模后，阿根廷的国家品牌定位不足以支持其后续发展，反而成为阻力。尤其是全球化时代更是如此，一家来自阿根廷的高科技企业，很难让顾客相信其中的“科技”含量，因此也就很难进入顾客心智。于是我们建议Multiscan公司将公司总部搬到美国，结果这家公司在三年内业务成长了十倍。
宏的创始人施振荣先生对一个怪现象曾经百思不得其解，那就是当年宏电脑整机在美国出售时出现巨额亏损，而拆散成零配件销售却利润大增。其原因就在于，台湾作为“IT代工”的区域品牌定位，不足以支持宏电脑作为整机品牌进入美国顾客的心智，而零配件恰恰符合中国台湾的区域品牌定位认知。这同时还可以解释，为什么宏电脑在十多年前打不进美国市场，现在却能打入，因为有三种力量兴起，使得电脑被迅速边缘化了。这三种力量就是软件、信息通信及互联网。正是这三者令电脑硬件由高科技行业沦为不那么高科技的行业，从而使台湾“IT制造基地”的区域品牌定位得以支持宏电脑进入美国顾客的心智。
区域心智资源有相当大的创造空间，它是企业战略设计的要点之一，包含两个方面的实践。一个方面是如上所说，将企业所在地既有的心智资源优势发挥出来；另一个方面，则是为企业所在国家或区域培育出心智资源优势。“蒙牛”就是第一种实践的最佳例子，它将内蒙古大草原的潜在心智资源优势发挥了出来，为其狂奔提供了源源不断的动力。像山西的醋、云南的烟草、金华火腿、山东阿胶等，都应该向蒙牛学习，将潜藏的区域品牌定位力量开发出来，为打造品牌提供源源不断的力量。
值得指出的是，区域品牌与商品品牌是两个概念，不能混为一谈。金华火腿危机的根本原因就在于将区域品牌与商品品牌混而为一，从而出现一损俱损的局面。解决之道是将两者区分开，企业打造出属于自己的火腿品牌，不要一味强调“金华火腿”这个源自区域品牌的概念。来自金华这个区域品牌，是支持所有商品品牌的成长力量，正如蒙牛来自内蒙古大草原一样，但同时还要有各企业自己不同的商品品牌。山西醋、景德镇陶瓷都存在这个严重的问题，政府应该打破商标垄断，让众多的企业各显其能，企业以建设自身品牌为核心，将区域品牌的优势看做培育强势商品品牌的肥沃土壤。这样才能真正形成产业的集群，培育出一大批的强势商品品牌，而强势商品品牌群的崛起，又会反过来强化区域品牌的竞争优势。
关于为企业所在区域创造心智资源优势的实践，最佳例子是日本与中国台湾地区。日本在汽车与电子这两个领域具有全球性的强劲竞争力，并非天生固有，而是后天所创造出来的，中国台湾地区在IT制造方面也是如此。目前，中国有着全球最大的移动用户和世界第一的互联网网民，借助这一比较优势，中国有着非常好的机会在信息通信与互联网产业中创造出国家品牌定位优势。通常而言，这主要属于政府的职责，是通过区域品牌定位形成产业集群的结果，但是企业家在其中也可发挥出很大的能动作用。如阿里巴巴，就在中国创造出了全球最大的B2B网络公司，盛大与九城创建了大型在线游戏，几个门户网站开创了海量短信业务，等等。随着这些具有中国特色的创业企业逐渐兴起，中国国家心智资源方面的竞争优势就逐渐形成。
中国还有很多富有活力的地区，也应该清晰定位，打造区域品牌，以强化产业集群优势。比如福建晋江，其在夹克方面已是世界领先，有着像劲霸、七匹狼、柒牌、利郎等一大批成名品牌。如果这些企业能联合起来组成行业协会，共同推动政府把晋江打造成“世界夹克之城”的区域品牌定位，这样对整个行业都有好处，还可以在全球化中为整个福建板块的企业提升全球竞争力。又比如，王老吉、黄振龙与邓老等凉茶联合起来，可促动政府将广州打造成一座“凉茶之城”，从而实现产业的共赢。当然一个区域也可以有好几个产业的定位，如瑞士既是钟表王国又是银行王国。目前晋江“品牌之都”的定位不够准确，区域品牌定位必须落实到具体的产业上来。
那么，在面临吸引旅游者和投资者时，国家和地区又该如何打造品牌呢？从理论上看，其定位原理和操作商品的定位完全一样，其区别只是定位的特殊背景不同而已。定位虽然是要去发现显而易见的东西，但在发现之前，它们从来不是显而易见的。 也就是说，定位既是科学，也是艺术，需要实践者的知识、智慧和经验。下面整理几个由定位大师杰克·特劳特及其伙伴艾·里斯为多个国家和地区所做的定位，为读者提供参照。
牙买加
牙买加是加勒比海的一个岛国。当爱德华·席嘉（Edward Seaga）取代社会党领袖迈克·曼莱（Micheal Manley）成为牙买加总理后，他宣布要对资本主义的投资采取门户开放政策。于是，石油大王洛克菲勒专门组成了一个由25位美国大公司首脑组成的豪华阵容，专门协助开发牙买加。有意思的是，在做出投资决策前，洛克菲勒推荐聘请特劳特先生为牙买加确立品牌定位。这是对的，在任何投资决策之前，都应该像洛克菲勒一样，先有定位，再做投资。
牙买加当时既要吸引投资又要吸引旅游者，但是分析下来，吸引旅游者是第一要务，因为很多旅游者即为大公司的职员，他们若喜欢上牙买加，就能带来投资。
为国家品牌定位同样需要分析竞争对手。牙买加有四大竞争对手：巴哈马、波多黎各、美属维尔京群岛和百慕大。这些岛国除百慕大外，在人心目中留下的印象，都是海滩上、棕榈树下穿着泳衣的俊男美女。百慕大通过多年来的广告，给人们的印象则是粉红色沙滩上停放着摩托车。牙买加需要一幅不同的图片植入顾客心智。
定位的一个方法，就是利用顾客心智中已经存在的强势认知，并设法使自己和这个认知联系起来，即所谓借势。 牙买加的一幅原有广告说，牙买加是加勒比海中的一个大绿岛，它有着荒凉的沙滩、清凉的山脉、乡村的牧野、开阔的平原、河川、急流、瀑布、池塘、优质饮水、内陆以及丛林。这样的场景，一下子让人想到了太平洋中的夏威夷。也就是说，牙买加具有和夏威夷一样的天然风光。至此，牙买加品牌的定位脱颖而出──加勒比海中的夏威夷。
通过将牙买加和它的四大竞争对手直接相比较来认知牙买加，还不如“加勒比海中的夏威夷”这个概念更有力。牙买加的最高点比其他国家都要高很多，它的最大岛屿的长度也最长，它有数百英里长的海滩及两条火山山脉，耸立的高峰超过7000英尺。这些优势，支持了潜在游客对牙买加进行夏威夷联想时产生“有更多风景可看，有更多休闲活动可玩”的特点。
将牙买加定位为“加勒比海中的夏威夷”的最大好处，在于将人们心智中对夏威夷已有的认知，转移到牙买加身上。这样不仅节省了大量的时间和金钱，而且这个国家品牌定位将牙买加和其他加勒比海旅游国家鲜明地区别开来。该定位是要向潜在游客说明，他们长途跋涉到夏威夷寻找的风景，在更近的加勒比海同样能找到。特别是对于欧洲游客而言，牙买加更有吸引力，因为夏威夷要遥远得多。在这个定位下，牙买加甚至可以模仿夏威夷的成功做法，在机场以鲜花迎接旅行者，这说明牙买加是一个友善的地方。
新西兰
20世纪80年代中期，多亏了鳄鱼邓迪和一些非常棒的广告，越来越多的美国人开始对澳大利亚产生浓厚兴趣。这对新西兰来说是个绝佳的机会，新西兰和澳大利亚同处大洋洲，而且相距又是如此之近。
但新西兰在美国宣传的这几年中，从未对他们的国家品牌给出一个简单而富有竞争力的定位。每有一批新游客来到新西兰，他们都会强调不同的内容，使人们头脑中对新西兰的印象，仅仅停留在南太平洋上一个养着很多羊的地方。新西兰的问题在于，它没有准确地判断自己打的是一场什么性质的仗，错判战争的性质使战略毫无基础可言，收效自然甚微。当新西兰向美国人直接宣传新西兰的好处时，那无异于和占据市场强大领导地位的澳大利亚品牌展开了正面的进攻，而新西兰是不能和澳大利亚相提并论的。
正确的判断是改为侧击，新西兰要借助澳大利亚的热销，从旅客的澳大利亚行程中分走几天才是上策。毕竟，让美国游客分两次飞到那么远的地方，比让他们在一次大洋洲旅行中停留两站要困难得多。如果单飞新西兰的话，要先飞到夏威夷，再向西南方向飞行8个小时左右。
那么有什么理由可以让游客把澳大利亚的行程分几天给新西兰呢？新西兰基本上由两个岛屿组成，北岛很像加利福尼亚的海湾，而且只强不差，高山环翠，羊群成片，勾勒出完美的画卷；南岛很像阿尔卑斯山，大雪覆盖了山峰、峡湾以及湖泊，还有活火山。两者都是绝妙的未被破坏的天然胜地，如果你不把它看成是一个国家的话，那它的品牌定位就是显而易见的──“世界上最美丽的两个岛屿”。新西兰可以向去澳大利亚的游客诉求，到了澳大利亚跟旅行社说一声顺道去新西兰就可以了，那里有世界上最美丽的两个岛屿。
“世界上最美丽的两个岛屿”这一品牌定位令人吃惊，“怎么，新西兰不是一个国家吗？怎么变成了两个岛？”新西兰人由于置身其中，国家的观念先入为主，加上对细节了解得太多，以致从未以这样一种外部而整体的方式审视他们的国家。但任何人只要沉静思考，就不得不同意这一定位是如此的意料之外而又在情理之中。接下来的考虑是，这一竞争性定位澳大利亚会抗议吗？我们的答案是不会，实际上新西兰并没有正面攻击澳大利亚，它是在无争的新地带分走了来澳大利亚的旅游者的一段旅游时间，而且因为“世界上最美丽的两个岛屿”给澳大利亚之行增加了一个强有力的新景点，还会增加人们对澳大利亚游的兴趣，因此总体市场也扩大了。
事后证明一切如愿。新西兰不仅成功地争取到了游客，而且提升了到澳大利亚旅游的人数。更棒的是，该定位后来不光在美国产生很好的结果，在欧洲、亚洲都得到了良好的回应。
格林纳达
格林纳达（Grenada）是加勒比海一个中央高山雨林的小火山岛，它的人口只有94000人，但失业率却高达30%，由于传统经济主要是农业，旅游业变得越来越重要。格林纳达曾经用“盛产香料的小岛”这个定位来推广自己，但收效甚微。原因很简单，没有旅行者会为了看看香料的生长和制作而长途跋涉。这就是问题所在，格林纳达品牌定位不准，它需要一个新的定位以招揽游客。
事实上谈到旅游，同处加勒比海有很多更大的岛屿。百慕大、巴哈马、美属维尔京群岛、波多黎各、牙买加等都是格林纳达的竞争对手，而且更受人们欢迎，都是旅游的热门地点。竞争战略的要旨在于将竞争对手的强势重新定位，从而借力打力，因势利导建立起自己的定位。而且，这一定位还必须是对手强势的反面，使其不可能放弃强势因而不能复制与跟进。也就是说，竞争对手的弱势就在它的优势之中。所以格林纳达的竞争战略在于重新定位这些热门的岛屿，正因为其久处热门，所以已被开发过度，从而与人工及污染结缘。格林纳达则默默无闻，所以还没有被发展商开发，它是一个未被破坏的自然公园。格林纳达没有旅游者，没有高层建筑，没有大饭店，这是岛屿现实的情况，也是它区别于加勒比海那些热门岛屿的定位──“加勒比海原貌”。这是一个完全没有受到破坏的小岛，游客可以领略到加勒比地区的原始风貌。
有了特劳特先生这一全新的定位之后，格林纳达围绕定位展开了整合传播。格林纳达说，它没有一座建筑会比棕榈树更高；它的瀑布是天然而非人造；它的海滩没有受到开发商污染，保持着加勒比海的原貌……所有这一切，都用戏剧化的方式，把它的弱点转化成了强有力的定位。
这个战略非常成功，格林纳达在旅游业方面大为改观，带来了充分的就业。现在所有介绍格林纳达的媒体上，都会诉说同一个令人心动的故事：像一颗饱满的水珠挂在加勒比海南端，格林纳达是一个无人触及、未被破坏的小岛，而它北面临近的岛屿已经永远地改变了……这是20世纪50年代的加勒比海，可能是最后一个原始风貌岛屿，它没有飞机和信用卡，远离城市喧嚣。
比利时
为比利时定位是纯属偶然。最初的目的，是要为莎碧娜比利时世界航空公司（Sabena Belgian World Airlines）寻找一个全新的有力定位。这家航空公司虽然获得了从北美飞往比利时这条航线的最大市场份额，但是由于乘客总体人数很少（每50位北美乘客中，只有1位飞往比利时），所以该公司的运营一直不理想。由此可以看出，莎碧娜航空公司提升业绩的最佳方法，是重新确立定位的主体，即不是为自己定位，而是为比利时定位，从而吸引更多的乘客去比利时。莎碧娜航空公司必须将比利时变成一个旅客想要来欢度一段时间的地方。
比利时是个美丽的国家，有许多事物吸引着有经验的欧洲游客，比如趣味盎然的城市、历史性的宫殿、博物馆和美术馆。然而，比利时人对其国家是个观光胜地的评价并不高，结果所用招揽游客的策略是推广布鲁塞尔位置适中，是个“四通八达”的城市，去其他任何地方比如伦敦、巴黎、罗马，都很方便。显然，这样的策略并没有多大的成效。特劳特先生认为，泛泛的“美丽”说法不足以成为比利时的定位，它难以招揽游客。要将一个国家定位成旅游目的地，就需要能吸引游客并使之至少逗留几天。
国家品牌定位与商品品牌定位的原理一样，首先要确立比利时的竞争对手。答案是显而易见的，在顾客心智中最大的地标是荷兰，因为荷兰有北欧最大的观光胜地──阿姆斯特丹，它占据了顾客心智阶梯的第一级。竞争战略的第二步是要重新定位荷兰，从而利用其强势地位建立起自己的定位，这是竞争战略的核心所在。其实只要思考方式正确，答案往往是那么的显而易见──《米其林旅游指南》（Michelin Guides）上已经有现成的答案。米其林指南对城市和餐厅都给予评定等级，其中对比利时、荷兰、卢森堡三国的旅游指南上，它列举了6个三星级“值得特别一游”的城市，其中五个都在比利时境内，它们分别是布鲁日（Bruges）、根特（Ghent）、安特卫普（Antwerp）、布鲁塞尔和土尔纳（Tournai）。但真正让人惊讶的是，北欧最大的观光胜地荷兰只有一个三星级城市──阿姆斯特丹。结果，比利时的定位自然就是：在美丽的比利时境内，有五个阿姆斯特丹。
比利时“有五个阿姆斯特丹”定位的三个重点是：第一，它将比利时与游客心智中原有的目的地阿姆斯特丹联系在一起，起到了借势效果；第二，《米其林旅游指南》在游客心中早有地位，因此这个定位非常可信；第三，五个三星级城市使得比利时成了一个旅游价值高于荷兰，实实在在可以花些时间旅游的目的地。
比利时的新定位广告播出后，引起了很大的反响，游客纷纷打电话去询问。最有意思的是，荷兰旅游局打电话给比利时旅游局局长，愤怒地要求对方取消广告。显然，比利时的这个定位实在是很有威力。
比利时的新定位原本可以产生更大的成果，可惜比利时管理当局因怕得罪了荷兰，后来没有坚持下去。
危地马拉
在大多数人心目中，危地马拉除了是中美的一个穷国之外，就没有其他概念。这样的认知，显然无法为危地马拉吸引足够多的旅游者并振兴经济。
实际上，危地马拉是一个有着丰富遗产的国家，它是玛雅文化的中心，在西班牙人到来之前它有着南北美最先进的文明。甚至在今天，危地马拉的1300万人口中还有44%是玛雅人的后代，很多人仍在说玛雅语。危地马拉拥有1万英尺的高山和500年未变的文化，它是座旅游者的天堂。危地马拉到处都是壮观的玛雅遗址，城市、庙宇、房屋、运动场都是辉煌历史的遗迹。危地马拉有着所有世界级旅游胜地所想拥有的一切，唯一缺少的就是游客。因为这一切并未进入游客的心智，所以这些巨大的遗产就仅仅是遗产而已，并未转化为资本或精神财富，可以说是纯粹的废墟而已，所以很少有人知道或是关心这个国家。
危地马拉应该如何重新定位？毫无疑问应该从它的玛雅文明入手。危地马拉是玛雅文明的中心，这个定位将给危地马拉带来大量游客。但问题在于，尽管危地马拉是玛雅文明的中心，但伯利兹、萨尔瓦多、洪都拉斯西部和墨西哥南部也都有玛雅遗址。另外，通常意义上的中美七国除了危地马拉、伯利兹、萨尔瓦多、洪都拉斯之外，还包括哥斯达黎加、尼加拉瓜和巴拿马。危地马拉应该如何从这些国家中脱颖而出？
任何市场上的领导品牌，其最重要的特征就是占据着所代表品类的字眼，反之，想成为领导者就要在品牌的一系列战略决策中围绕这一目的进行。其中品牌的命名又是战略决策中最重要的环节之一，尤其当这个产品是一个国家的时候就更是如此，它将引发全世界的极大热情与关注。把国家的品牌名字由危地马拉（Guatemala）改为危地玛雅（Guatemaya），就是这样一个关键的战略决策。新名字使危地马拉占据了玛雅这一定位，同时也作为一个记忆工具帮助将玛雅人和拥有最壮观的玛雅石器的国家联系在一起。
然而，新定位的执行并不容易，毕竟这牵涉到改变国家名字，这是一个政治问题。新定位获得了危地马拉企业界的广泛赞同，但变成现实存在很大的难度。
秘鲁
秘鲁是一个位于南美的拥有2700万人口的国家，它的问题是无法吸引到足够多的旅游者，它每年只吸引到40万游客。这个现象很奇怪，因为秘鲁是马丘比丘的家乡，马丘比丘是与泰姬陵、埃菲尔铁塔和埃及金字塔齐名的世界最著名的旅游地。
秘鲁所要做的，是从单一宣传马丘比丘的思维转到对整个国家的宣传上来。如果法国吸引游客的地方只有埃菲尔铁塔，那么法国就无法吸引太多游客，即便埃菲尔铁塔很吸引人，亦不足以促成一趟巴黎之行。对马丘比丘来说也是一样，虽然它是个壮观的景点，但只此一个是不值来一趟秘鲁之行的。
另一方面，如果一个国家要吸引游客，就需要一个单一的焦点。法国就有一个单一焦点──巴黎。在巴黎，除了埃菲尔铁塔，还有很多其他的景点可以游玩。对于秘鲁人来说，类似的东西在哪里呢？秘鲁的巴黎在哪里呢？就在库斯科市，那里有很多可以游览的地方，包括马丘比丘。秘鲁能将库斯科市作为“秘鲁的巴黎”进行推广吗？当然不可能。这个名字太糟糕了，它听上去像是意大利甜点或者更糟，而且库斯科市在世界上也不那么有名。进一步说，“库斯科”这个名字并不意味着这座城市有着重要的历史背景。
库斯科真正的光芒是什么？库斯科是印加文明的中心，它是印加人的故乡。秘鲁需要做的是把这座城市的名字换掉，取一个能够反映它真正的遗产──印加之乡的名字，那就是“印加之城”（Ciudad de las Incas）。当游客到达印加之城后，那里有很多可以游览的地方，包括在白天游览马丘比丘这样的壮观遗址。
美国
自“9·11”事件之后，美国国内一方面存在一股彻底铲除恐怖基地组织的愿望，另一方面还存在着一股“何至于此”，“美国怎么了”以及“世界究竟怎样看待美国”的反省思潮。从而美国出现了一半人仇恨布什，另一半人则爱戴他的冷热各半格局。在此背景下，美国国务院在进行了大量全球调查工作的基础上，2003年年底请来“定位之父”杰克·特劳特思考美国的国家品牌打造和定位难题。
那么，如何为美国这个品牌定位呢？任何定位课题，都是从顾客已有的心智认知开始的。特劳特指出，大量的调查结果显示，美国在世界民众心智中的既有认知，结论是一致的──“世界上唯一的超级大国”，这就是美国现有的国家品牌定位。这个定位当然蕴涵了许多负面的因素，很容易使人联想到另一个概念：唯一的霸权。任何市场上只要出现一家独大的局面时，不但顾客与经销商强烈地需要有替代者上场，以增加选择范围和扩张自由度，从而对一家独大的品牌产生抵制与不满，即便在企业内部本身，一家独大也同时会自然滋生自大、自满，从而走向保守而骄横的道路。比如将如此复杂而丰富的世界简单二分化，同意结盟反恐即为友，反之则为敌。特劳特指出，既然恐怖主义是以全人类为敌，那么就应该人人得而诛之，那么为什么美国需要四处寻求盟友的支持？甚至连欧洲的老盟友也被美国惹恼了。特劳特认为这真是美国的耻辱。
解决之道在于，回归到市场领导者所应采取的正确战略上来。任何市场领导者都应当以整个品类的繁荣与壮大为责任，也就是说美国应该发挥领导力量，培育市场，做大市场。美国应该将现有的顾客认知（“世界上唯一超级大国”）重新定位为：推动人类进步的最大力量，为世界变成更安全、更自由、更繁荣之地而贡献最大力量。
如果定位仅停留在概念层面，那是毫无作用的，建立定位需要一系列的战略取舍，企业如此，对国家而言也是如此。可惜美国的政治与政策与这一定位仍然背道而驰，这样也就不用奇怪美国在全球人心智中的好感度为何继续下滑了。不论是一个企业还是一个国家，只要在人们心智中的地位开始下滑，其麻烦必将接踵而至，而且资产规模越大，麻烦也就越大。
后记 TCL、长虹与联想为什么不听忠告
一国的竞争力源自其机构组织，而工商企业是核心的支撑。
转瞬间TCL手机像流星一般从高空坠落，2003年还有7.84亿港元的净利润，2004年即报出2.24亿港元的亏损。三年前，本书曾指出它“像一架不符合力学原理却在高空飞行的飞机”，其时TCL手机正如日中天，高居国产手机第一的位置，且利润十分丰厚。TCL集团未及时对手机战略予以调整，却全力发动恢宏的“龙虎计划”，加强多领域业务的推进。且不论其企业资源是否能确保多行业领域的竞争优势，依本书所言，单就众多产业共用TCL品牌这一项设计，就已经制约了手机、电脑等后发事业单位的竞争力。
另一个更为典型的例子是长虹。1997年长虹最为辉煌时，净利润达到26.10亿元人民币，是“产业报国”的排头兵，无论其社会影响力及商业成功，都远高于今天的联想（联想2004~2005财年净利才达11.2亿港元）。就在1997年10月，长虹空调问世，悲剧从此开始。按常理论，长虹空调的推出一定要提高企业的整体营业额才对，这是长虹当时决策的理由与目的。可是自增加这个新的事业单位以来，长虹的营业收入不升反降，利润开始连年大幅度下滑，从1997年的26.10亿元人民币下滑至2003年的2.06亿元人民币，2004年更惊曝巨额亏损36.81亿元人民币。从表面上看，长虹2004年巨额亏损的直接原因似乎是APEX欠款收不回来。然而更深层的原因在于，长虹空调破坏了长虹品牌在顾客心智中代表“彩电”的认知，心智资源受损，从此逐渐失去竞争力。竞争力丧失，体现在营业上则是连年歉收，赢利能力降低，最后为了停止下滑不得不进行涉外的赊销。温家宝总理在考察完长虹后，谆谆告诫长虹的新掌门人赵勇，重振长虹的关键是品牌。可惜长虹的新政也是在原来错误战略之下继续破坏品牌，甚至越行越远。
竞争力之困
比照三年前，本书报告当初论及过的许多企业，由于品牌运营欠佳，已普遍体现出了企业竞争力缺陷。当年耗费巨资投入的品牌，像银得菲、顺爽、第五季等，如今都被不幸言中而基本走向了消亡，海王、丝宝、健力宝这些企业则因此元气大伤，特别是健力宝，几乎整个被第五季拖垮。科龙从郎顾之争闹到严顾之争，本书三年前曾指出其内部阶梯的品牌战略架构行不通，这导致企业经营违背外部顾客心智，失去竞争力和利润，从而诱使危机以一种极端方式体现了出来。三年前娃哈哈高调进入童装，如今也已遭受挫败，其“非常可乐”品牌，则因战略设计缺乏国家心智资源支持，逐渐沦为可口可乐、百事可乐两家的铺路石。还有小天鹅、熊猫、上广电、CECT等，这个名单实在太长，只要读过本书并有心去和实际相对比，就会发现这些企业因为品牌经营不当，竞争力逐日受到重创。
用彼得·圣吉的一段话来描述中国企业界的现状，颇为恰当。他在《第五项修炼》中谈道：也许在适者生存的法则下，像这样不断地汰旧换新，对社会是好的， 因为这可把经济土壤重新翻过，重新分配生产资源给新的公司与新的文化；然而对员工与企业主而言，却是痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，怎么办？如果即便目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，怎么办？
就如联想、海尔这样的中国最优秀企业，不仅正在犯错，而且还是差劲的学习者。联想手机似乎从TCL手机的衰落中得到了直接好处，正被一个财季的赢利激励得高歌猛进，本书作者曾两次在央视《对话》节目中直接提醒过柳传志先生，如今更担心手机势必会累及联想在顾客心智中代表“电脑”的心智资源，像长虹般从一个强势品牌沦落为赢利能力衰弱的泛泛名牌。三年前本书亦指出，海尔手机与海尔电脑只是美丽陷阱，事实上果然落败。但是海尔似乎并未从中学习到什么，正以屡败屡战的精神和更大的气势卷土重来……
最令人扼腕的是广普的意识形态。不仅本书中列举的例子多不胜数，许多优秀的企业未能意识到危机根源，而且中国主流媒体和业界有识之士亦对此普遍懵然不察。以春兰为例，它多年来追求规模而大肆多元化，主要利润却一直来自在消费者心智中已不占强势地位的空调，而作为集团支柱的制冷设备上市公司，净利润逐年下滑：2001年2.19亿元，随后降至1.20亿元、0.62亿元，2004年仅800万元。就是这样的春兰，近年来却持续被评为“中国最令人尊敬的企业”。是耶！非耶？
2005年5月，瑞士洛桑管理学院发布全球竞争力报告，中国竞争力从24位急挫至31位，引起国人一片哗然。先是不信，后是质疑，直到一批清醒的知识分子如吴敬琏等出来证实，才开始普遍地进入反思。本书三年前在国人一片高呼“风景独好”声浪中的警示与呼告，竟成现实。一国的竞争力源自其机构组织，而工商企业是核心的支撑，中国企业急切需要反思和寻求新路。
正如“深圳小渔村”所说，当中国正式加入WTO那一刻，几乎同时宣告了所有的中国企业都已经过时，都必须在全球一体化的大市场背景下，思考如何重新定位。否则没有任何一家“杂货店”能够保持住原有的竞争力，更不用说提升竞争力打入世界市场。可惜中国企业界由入世前普遍的害怕、惶恐，到入世两年后由于竞争压力并未真正传递开来而产生了普遍的麻痹甚至自大。随着全球竞争压力的逐渐释放，本书反复提醒并最为担心的局面无奈还是发生了，中国企业正大面积地丧失竞争力，不幸沦为一个个“水煮的青蛙”。
品牌利器
这令人想到美国和日本近20多年来的沧海浮沉。1980年，日本企业横扫全球，忧心如焚的美国国家广播公司发出疑问：日本能，为何我们不能？20年后，日本经济深陷泥潭，美国重新傲立潮头，两位深具使命的日本竞争战略专家（其一为原日本通商产业省副局长）协助迈克尔·波特完成了专题研究之作：《日本还有竞争力吗？》。
彼得·德鲁克说，没有发展落后的国家，只有管理落后的国家。在探询发达国家近几十年的成败经验中，是管理技术的创新在推动经济和社会发展。如果说1980年之前的20年，是“全面质量管理”技术，令第二次世界大战后的日本从一无所有到如日中天，1980年后的20年，另一项管理技术使美国再次将日本抛到了后面──那就是品牌打造。
从《商业周刊》连续评出五年的全球百强品牌来看，自2001年以来，美国每年独占榜单半数以上排名，而日本只能有六七名左右。品牌打造的成功，使美国企业在全球化中体现出了强劲的竞争优势，赢得市场和溢价，提升了国家经济和竞争力。美国在管理上超出了日本注重产品的经营，以品牌经营之道重获强势，品牌成为新商业时期冲出竞争重围的利器。定位，则是打造品牌的核心技术。当定位于1969年在美国被率先提出时，原本是广告业用以打动顾客的传播与沟通技术。然而就像制药业的革新源自遗传学、微生物学技术而非来自药业本身，知识经济时代导致一个行业产生革命性变化的往往不是本行业技术，定位很快被引用至整个营销领域，并最终在企业战略层面大放异彩，引发了一场管理界的新革命，直接导致了迈克尔·波特竞争战略的开创。波特在论文著作《竞争论》导论中，回顾了自己理论的发展历程，阐明对定位的研究是其竞争战略思想的起点和动力。
竞争的本质是打败对手赢得顾客，定位正是解决企业如何在行业中赢取顾客的课题。它提出，企业或其事业单位必须以品牌在顾客心智中立足，所属产品或服务才有被顾客优先选择的可能。一个企业要在行业中确保竞争力，其品牌就必须在顾客心智中确立优势定位。定位理论第一次解释了可口可乐只不过是销售很容易仿制的糖水，却为什么能创造出如此惊人商业价值，并连续多年高居世界第一品牌的原因，因为“可口可乐”品牌在大众心智中的可乐阶梯上占据首位，拥有“可乐”的心智资源，从而在竞争中被消费者优先选择。
摩根士丹利发现了这一点，在波特发表其主要论文《什么是战略》时，及时推出评论文章《迈克尔·波特重申特劳特和里斯战略思想》，同时指出波特在实战中尚有弱点──未能完全把握心智，从而使竞争优势的论题太过复杂而不具实际操作性。回到定位，则一切就变得简单明了：企业或事业单位的竞争优势，在于其品牌定位所形成的心智资源，使品牌能始终抓住某行业的顾客，成为企业或事业单位竞争力的来源。可口可乐的竞争优势，在于它多年来的定位经营，使品牌拥有了“可乐”心智资源。同样，百事可乐在竞争中的优势是“年轻人（可乐）”，佳得乐的竞争优势在“运动（饮料）”，红牛的竞争优势在于“能量（饮料）”。这些品牌拥有的心智资源，是各自企业生产力的根源。
以定位打造品牌的技术，很快被传至欧洲。德国国家的竞争力，得益于各行各业的“隐形冠军”，它们在竞争中的赢利能力很强。所谓隐形冠军，是指这些企业不是被广为认知的多元化大企业，而是定位于专门行业，在专业顾客心智中建立了品牌，成为各行业中的第一选择。德国两大高级轿车品牌，更是因为遵循了定位规律而获成功，奔驰拥有“声望”的心智资源，宝马的竞争优势在于“驾驶”。
日本在与美国企业的较量中，也开始意识到引入定位技术的重要性。在汽车领域，日本汽车并没有和美国的大汽车做正面竞争，而是反其道而行，以小型车成功攻入美国汽车的堡垒。《商业周刊》2005年全球十大最有价值的品牌中，丰田取代奔驰入榜，就是利用奔驰推出小型车损害其“声望”定位的契机，实现了超越。索尼在备尝品牌延伸之苦后，终于在游戏市场开创了新品牌play station，结果大获成功，成了索尼整个企业目前得以幸存的主要利润支撑。
发展中国家印度，数年前开始用定位技术来打造国家品牌。当时政府对公关公司说明任务：希望无论何时人们想到印度，就立刻想到软件而不是大象。印度前总理瓦杰帕依1998年将这一重新定位的任务列入了施政纲要。未及10年，印度如愿以偿，在全球公众心智中占据了一个具有巨大潜藏价值的国家心智资源：软件。如今印度软件出口额占全球市场份额的20%以上，美国客户购买的软件产品有60%是印度制造。更重要的是，软件带动了相关产业，印度正逐渐走向一个IT超级大国。
师人长技
相比印度的“软件”，中国占据的心智资源是“世界工厂”。前者定位属高知识含量、高附加值、高潜力、低污染；后者则是低知识含量、低附加值、低潜力、高耗能、高污染。当商务部部长薄熙来在中欧纺织品贸易争端中对欧盟代表陈言，说中国造八亿件衬衫才换对方一架飞机，不免悲从中来。一个有着五千年灿烂文明素以智慧著称的民族，却在全球价值链中被竞争逼至代价最大、回报最低的“世界工厂”定位，情何以堪？中国必将为这一定位付出惨重的代价，能源危机、空气河流污染、地下水枯竭、怪病不断、万年来天人合一的和谐生活方式从此荡然无存。种种迹象表明，这将走往路的尽头──我们需要一条新路。
品牌是竞争的利器，定位使产品、企业乃至国家品牌拥有心智资源和竞争力，这是本书在中国引进“定位”技术和倡导企业从产品经营升级为品牌经营的原因。诚如主办本次报告演讲的《中国企业家》杂志社社长刘东华先生所言，定位已经让美国企业界享受了几十年的恩惠（也包括欧洲和现在开始的日本与印度），如今是该隆重地推荐给中国企业和企业家的时候了。
中国企业还普遍缺乏这种竞争技术和品牌素养，首先必须学习到，商业竞争中企业组织或其事业单位以品牌创造和争夺顾客，品牌是竞争的基本单位。所以企业战略规划应以事业单位的竞争战略为先导，公司战略支持事业单位的品牌打造，而不是相反。像TCL手机事业部，本身没有解决品牌及竞争定位问题，无法在顾客心智立足，再恢宏的“龙虎计划”亦无济于事。同样，长虹空调、联想手机除了犯下品牌延伸之错，还必须为各自产品在行业竞争中寻找到定位机会，界定顾客心智资源，才有成功的可能。企业战略规划应自下而上，其目的是合理配置资源，确保事业单位竞争战略的实现，在顾客心智中建立品牌。
中国企业其次还可以学习到，品牌建立在国家或区域心智资源之上，才有先天性的强势竞争力。本书下篇所举王老吉品牌实践即是一例，它在温州等地区已超过可口可乐，成为罐装饮料第一品牌。蒙牛的崛起也是很好的例子，它和伊利一起倡导内蒙古“大草原产好奶”，为呼和浩特赢得了“中国奶都”的心智资源，从而使自己迅速超越了原来的市场老大──上海光明。此外本书所述的中国白酒、黄酒、陶瓷、茶叶、丝绸、美食与中药，以及山西酿醋、云南烟草、金华火腿等领域，均有打造强势中国品牌的无限机会。只有国家和区域定位形成，这些具有国家竞争优势的产业群形成，中国才谈得上为人类的全球化尽到自己的责任，才有可能实现所向往的伟大的民族复兴。
第三点可以学习的，是走出战略趋同。本书始终强调，竞争优势即是品牌有别于对手的定位强势，奔驰在于“声望”，宝马长于“驾驶”，沃尔沃强于“安全”。商业竞争中的标杆学习和战略仿效，造就了大批跟随者，这样只会成就领导者，而长期来说对领导企业和整个国家产业群的竞争优势形成却是大害。类似中国家电企业的多元化大串联，实质上使许多专业品牌泛化成了家电品牌，战略向海尔趋同，终于使各品牌成为二流、三流海尔，成就了海尔“中国家电第一品牌”的地位。少数像格力这些品牌，能保持空调或某专业定位，即可在自身领域保持竞争优势，胜出海尔。专业化品牌打造，另一方面为国内企业走出同质恶性竞争指出了方向，一方面作为后发国家瓦解先行国家多元企业的战略模型，近年来IBM的个人电脑、西门子手机的剥离即是启示。
第四点可以学习的，是围绕定位展开运营取舍与配称，可以极高地提升企业绩效。由于不能定位经营，企业将付出巨大的人、财资源和时间、机会成本。神州数码曾经是中国IT业拔尖的明星企业，这些年在网络、软件上花费了极多资源，并刻意淡化了分销业务。结果多年来，神州数码在主业上不知错过了多少做强做大的机会，各新领域亦受主业心智资源拖累所获无几，企业迅速在业界走向了边缘化。就算要进入多领域，神州数码也没有及时启动新品牌，没有在新产业确立起与众不同的定位，也就无从根据定位做出取舍与战略配称，从而也就不可能高效运营和形成可持续竞争优势。作者曾亲历一家服饰企业的发展，一方面该企业积极引进定位技术打造品牌，围绕定位配置资源并展开取舍与配称，另一方面亦是得益于行业领导者的经营涣散，两年内便超过了曾经一家独大的对手，成为休闲服饰新的龙头企业。除此之外，定位经营有助于企业明确规划，避免不必要投入。作者担任顾问的另一家大型汽车企业，由于有了明确的定位，从而清晰预期到未来发展，仅削减不必要的车型开发计划，就直接节省了几十亿元人民币的投资。
最后最重要的一点，企业是社会的组织，归根到底要对社会中的人负起责任，中国企业应学会以正确的战略造就人才。当企业普遍忽略竞争战略而事先规划公司战略向下驱动时，这种自上而下的战略模式，使得企业首脑很少能反思战略规划出了问题，通常是归罪于外或责之于人。近几年来伴随中国企业竞争力的大幅下滑，是一个个首脑对《执行》一书近乎宗教般的虔敬推崇，还有对“扎硬营，打死仗”拼命哲学的倡导。最终的结果，是一个个了无绩效而身心俱疲的员工。须知，战略的最大作用恰恰在于确保竞争获胜，从而将对手逼至“扎硬营，打死仗”的穷困境地，使本企业的潜在人才因取胜而得以激励，最终成为栋梁之材。在大批企业丧失竞争力的情形下，埋没与折损英才的悲剧故事，无时无刻不在无声中惊心动魄地上演，当真是“战略失当累死千军”。鲁迅有首诗叫《无题》，似乎正切合了这一主题，说的是：“万家墨面没蒿莱，敢有歌吟动地哀。心事浩茫连广宇，于无声处听惊雷。”
