《学习才是你赢得成功的唯一资本（出版书）》
作者：哈佛商业评论
内容简介：
商业理论家阿里·德赫斯（Arie de Geus）有言，“比你的竞争对手学习速度更快，可能是惟一可持续的竞争优势”。跟其他的事物一样，学习也是有“套路”的，本期《哈佛商业评论增刊·学习才是你赢得成功的唯一资本》遴选6篇文章，帮助你掌握学习的技巧与“套路”，走出学习困境。
序言：学习才是你赢得成功的唯一资本
克服焦虑的唯一方式，是保持学习的心态
《掌握“学习力”》
再造学习型组织
懂得忘却，才是学习的最高境界
有意义的学习，都要先回答三个问题
真正高效的学习，其实是自言自语
版权页
序言：学习才是你赢得成功的唯一资本
克服焦虑的唯一方式，是保持学习的心态
《掌握“学习力”》
再造学习型组织
懂得忘却，才是学习的最高境界
有意义的学习，都要先回答三个问题
真正高效的学习，其实是自言自语
版权页
《哈佛商业评论》中文版·学习才是你赢得成功的唯一资本
编辑：王婷
序
学习才是你赢得成功的唯一资本
商业理论家阿里·德赫斯（Arie de Geus）有言，“比你的竞争对手学习速度更快，可能是惟一可持续的竞争优势”。
成功如果有捷径的话，那一定就是学习了。但在学习这条路上，大部分人都走得不是很顺畅，我们很容易就被转移了注意力，也很容易选择放弃。我们都以为自己可能就不是学习那块材料，但实际上，可能是我们并不清楚什么是真正的学习以及怎样才能开始学习。
从小到大，我们学习的内容都是老师教授、强制练习，再加上无数次考试所获得的，也就是说，我们所获得的知识都是被动得到的。因此，大部分人对学习的定义过于狭窄，仅将其理解为“解决问题”。人们关心如何找出并解决外部环境中存在的问题。解决问题固然很重要，但持续性学习必然包括自我反省。必须认识到，定义问题和解决问题的方式本身可能就是问题之源。每日海量书籍,大师课精彩分享.微 信:dedao555
哈佛商学院教授克里斯·阿吉里斯创造了两个词用以区分两者的重要差异：“单环”学习和“双环”学习。单环学习类似一个自动开关的恒温器，一旦室内温度低于68华氏度即自动打开。双环学习则会思考“为什么我的开关温度被设置为68华氏度”，并尝试寻找性价比更合理的温度设置。
高技能专业人士通常在单环学习方面大放光彩。毕竟，获得学位、专攻特定的知识领域并将这些知识用于解决现实问题是他们的惯常优势。但他们在双环学习方面极其蹩脚。
这些专业人士几乎总是诸事顺利，很少经历失败。因为很少体验失败，他们就不知道如何从失败中学习成长。因此，任何时候，只要单环学习战略失灵，他们就会立刻变得充满防御性，抵制批评并将指责的矛头对准每一个人，除了他们自己。简言之，最需要学习的时候，恰好是专业人士学习能力完全停滞之际。 []
该如何解决这一困境？跟其他的事物一样，学习也是有“套路”的，本期《哈佛商业评论增刊·学习才是你赢得成功的唯一资本》遴选6篇文章，帮助你掌握学习的技巧与“套路”，走出学习困境。
增刊：学习才是你赢得成功的唯一资本
克服焦虑的唯一方式，是保持学习的心态
卡罗尔·德威克 | 文
在美国选举季的动荡起伏和英国“脱欧”公投的过程中，工薪阶层很明显开始担忧起自身的未来。他们的这种焦虑是完全合理的：很多工作岗位，诸如工厂、农场、邮政系统和企业销售等，都在逐渐缩减，他们不知道接下来会发生什么。
谁在向他们喊话？美国本土和海外最大的声音，经常是那些宣扬仇恨和排外的声音。但是，仇恨和排外并不能带来就业机会。
惟一的长期解决方案，就是建立我所说的“学习型国家”，即整个国家的人民都勇于寻求有挑战性的工作，而且明白如何全力以赴、坚持到底。而当前的美国并不是这样一个国家。人们渴望学习，却低估了自己的潜力。
在针对全美1.9万名高中生的一项最新研究中，当被要求设计一张数学卷子时，大部分学生都会选择最简单的题目，即使他们知道从中什么也学不到。但另一方面，我们也看到了希望：当学生参加线上学习研讨时，他们的做法有所改变。线上学习教给他们两件事。第一，他们学到一种成长思维模式，即相信通过努力可以完成困难任务，而且能够提升他们的心智和能力。第二，他们需要思考，对于家庭、社区或社会，自己最想做出什么贡献；然后学习如何运用成长思维模式和更强的思维能力去实现目标。这些学生不再惧怕困难：与未参加线上学习的学生相比，他们选择的题目中有30%都是能够帮助他们提升思维能力的难题。
我走访过全美各地的学校，长期致力于确立一种信念，即每个学生都能无限发展；从学生学习的积极性和考试成绩来看，效果常常令人惊叹。
我也看到一些企业拥有类似文化，它们致力于每名员工的成长发展，无论是保安还是高管。在Mary Murphy主持的研究中我们发现，在这样的企业中，所有级别的员工都感到自己是被授权学习的，而且也渴望学习，他们努力拓展自己在企业中承担新任务的能力。这些企业意识到，必须投入资源来帮助员工为当下和未来的工作提升技能。
最近，在斯坦福大学教育研究中心与Dave Paunesku和Sarah Gripshover 合作的研究中，我们考察了鼓励成年人接受工作技能培训的方式，发现存在两个关键驱动因素：首先，人们必须知道理想的工作是存在的；其次，他们也必须清楚这些工作的相关技能是能够培养的。
在另一些研究中，我们评估了人们是否拥有这些认知。比如，我们询问他们是否认同以下理念：“人们为了自己喜欢的工作一定能学会必需的技能”，或“即使某个人现在无法胜任此工作，以后也一定有可能胜任”。与其他人相比，认同这些理念的人更有可能主动寻求正式和非正式的职业培训。
然后，我们又进行了一些相关研究。研究中，我们告诉人们，在他们感兴趣的领域中存在工作机会。这些人也了解到，必需的技能是可以习得的，而且目前还没有足够多的人掌握这些技能，从而造成劳动力短缺。传递这些信息，可以让更多人主动寻找工作信息，并显著提升他们接受正规职业培训的意愿。
致力于传递这些信息并提供培训机会的企业，将拥有高度投入、忠诚且充满活力的团队。此举还有更大的益处：如果领导者对于员工担心被淘汰公开表示理解，并为员工的成长投入精力，那么将会有助于创建学习型国家，甚至平息围绕在我们身边的政治纷乱。（译言网网友amber0911 |译 王晨 |校）
卡罗尔·德威克是斯坦福大学心理学教授。
增刊：学习才是你赢得成功的唯一资本
掌握“学习力”
Learning to Learn
艾瑞卡·安德森（Erika Andersen） | 文
刘铮筝 | 译 牛文静 | 校 万艳 | 编辑
具备4大特质，你就能开拓学习力。
如今的组织总处于变动之中。不同行业在进行整合，新商业模式和新技术不断涌现，消费者行为也在变化之中。越来越快的变化也对高管提出了更高要求，促使他们理解公司运营和处理事务方式的剧变，并对其作出快速反应。根据商业理论家阿里·德赫斯（Arie de Geus）的说法，“比你的竞争对手学习速度更快,可能是惟一可持续的竞争优势”。每日海量书籍,大师课精彩分享.微 信:dedao555
我说的学习，并非指悠闲地坐在沙发上或系统性地在教室里学习，而是指要放弃抗拒“学习新事物，发现成长机会，以及努力督促自己获得不同能力”等行为。要做到这些，你必须敢于实践，一次又一次成为一名新手：对于大多数人而言，这令人十分不爽。
在过去几十年对多个行业几千名高管的培训和咨询中，我的同事和我遇到了很多成功掌握此类学习能力的人。我们发现他们具有4大鲜明特质：志向、自省能力、好奇心和容错能力。他们真心希望理解和掌握新技能；对自己有十分清晰的认知；不断思考和询问高质量问题；在发展学习曲线过程中，他们允许自己犯错。
当然，有些人掌握这些技能要比其他人快，但根据心理学和管理学研究，以及与客户的合作，我们发现了一些较为简单的思维工具，能帮助所有人加强这4大特质，特别是那些常被大家认为很难改变的特质（志向、好奇心和容错能力）。
特质1.志向
志向很容易被理解为“有或没有”非此即彼的情况：你希望或不希望学习某个新技能；你有或没有雄心和动力。但优秀学习者能让他们的志向更上一层楼——这正是关键所在，因为每个人都有后悔的时候——他们拒绝了那些对成功至关重要的发展机会。
想想看，你公司上一次采用新方法的时候——彻查报告系统，替换CRM平台，抑或改造供应链，你都愿意跟进吗——我表示怀疑。你最初的反应很可能是为逃避新事物找借口（花时间太长；我觉得老办法不错；新办法只是昙花一现罢了）。当遇到新学习机会时，我们的第一个路障总是：总想到坏的一面，无形中进一步挫败了志向。
当我们想学习某些东西，要多关注积极面——学会了它能收获什么，构想在未来获得丰硕成果的喜悦心情。这样做能鼓励我们开始行动。研究者发现，把关注重点从挑战转移到收获，能让你立志于从事那些并无吸引力的活动。例如，犹他州心理学家尼克·德特灵（Nicole Detling）鼓励高空杂技师和速滑运动员畅想他们学习某一技巧后得到的收获，这样做让他们更有动力练习该技巧。
几年前我辅导了一位对学习大数据犹豫不决的CMO。虽然他的大多数同侪都正在接受大数据，但他总是对自己说，没时间了解大数据，而且对他的行业而言大数据也不太重要。我最终意识到，他的志向方面出了问题，并鼓励他思考学会数据营销对他的好处。他承认，更多了解不同顾客群对他团队的网站广告和店内营销活动的反应，用处颇大。
然后我让他想象一下，一年后他获得这些数据后的情况。他神情开始兴奋，说道：“那时我们可以同时在店内和网站上测试不同方法；我们会有很多翔实可靠的信息来分辨哪种广告更适合谁。更快淘汰那些效果不佳的广告，节约很多时间和金钱。”当时我几乎能感觉到他越发踌躇满志。数月内他就聘请了一位数据分析专家，每天向她讨教，并参照新的观点和技术，重新构思他的重要营销活动。
特质2.自省能力
10多年前，很多领导者就了解到了自省能力这个概念。他们懂得收集反馈并了解别人对自己的想法。但是涉及学习时——自己知道什么，不知道什么，拥有或不具备哪些技能，对自我的评估往往失之千里。在康奈尔大学心理学家大卫·邓宁（David Dunning）进行的一项研究中，94％的大学教授报告说，他们的“工作水平高于一般”。显然，几乎半数的人都评价有误，很多人甚至特别夸张——这种自欺欺人的心态无疑会成为进步的阻力。只有6％的参与者认为自己在成为优秀教授的路上还有很多学习空间。
我在工作中发现，那些对自己评价更准确的人们思维过程是这样的：他们承认自己的观点经常有偏差或错误，然后尽可能保持客观，因此他们更能虚心听取他人的建议，并拿出实际行动。这样做的技巧是：关注一下你的内心独白：自己对自己如何评价，然后扪心自问，这些内心独白的可靠性。
比如你的老板告诉你，你的团队不够强。你在评估和培养人才方面亟待提高。你的第一反应可能是：什么？我被冤枉了，我的团队很强啊。我们很多人都会对这种评价产生抗拒。但一旦你意识到自己在这样想，不妨扪心自问：这个评价准确吗？有什么证据能够支持这个评价？在反思过程中你可能发现，你是错的，你老板是对的；或者真相介于两者之间——为掩护下属，你自己承担了部分工作，有一个下属经常不按时完成任务；但团队中另一些人是明星员工。当你自己能够真正平衡地看待这一情况时，你内心的独白才最具效力。内心的独白应扮演“公正目击者”的角色，你才能以开放的心态来看待可以改善的领域以及行动方法。
我认识的一位CEO坚信他自己是一位伟大的管理者和领导者。的确，他具有丰富的业界知识，具有发展公司的敏锐直觉，这些长项也都得到了董事会的认可。但他只喜欢听认可自己的员工的话，不虚心接受指出他缺点的声音。他的团队成员参与度不够，士气也比较低迷。当他最终开始质疑自己的看法时（团队中所有人都全神贯注而且高产吗？ 如果答案是否定的，我可否作出改变？），他比以前更清楚地意识到自己需要改进的方面，而且更愿意听取意见。他也意识到，光有战略视野远远不够，还必须把自己的战略思考分享给下属，和他们一起探讨，然后明确优先顺序，并辅以团队和个人的季度目标，定期的进展检查，以及对解决问题等环节的支持。
特质3.好奇心
儿童具有旺盛的求知欲。正如约翰·麦地那在《头脑规则》一书中写道：“解答问题的需求牢牢印在童年体验中，以至于很多科学家将之与饥饿感、口渴感、性欲等本能驱动相提并论。”好奇心促使我们尝试某件事，直到我们能掌握它、或完全弄懂它为止。优秀的学习者保持着童年的这份好奇心，或在内心独白时重新获得好奇心。他们不会对某一新主题缺乏兴趣，而是学会问自己关于该主题的“好奇问题”，而且以实际行动跟进这些问题。例如，心理学研究者卡洛尔·桑索内（Carol Sansone）发现，通过思考如何采用不同方法让工作更有趣，人们能增强他们对某些工作的兴趣。换言之，他们把内心独白从“这很无聊”改成了“我好奇如果我能这么做，会如何？”
在工作中你也可以运用同样的战略：在考虑真正让你感兴趣的事物时，对你使用的语言多加注意——如何……？为什么……？我想知道……？当你需要激发好奇心时，不妨这样自问。然后，再进一步用以下方法寻找答案：读一篇文章，咨询一位专家，找一位老师，参加一个组织——任选一种最便捷的方法。
最近我和一名公司律师合作，她的公司给她提供了一个更高级的职位，需要劳动法方面的知识；但在她看来，“劳动法是法律专业里最无聊的分类”。我没有试图劝说她，而是询问她的兴趣所在及其原因。“摇摆舞，”她说，“我对这种舞蹈的历史特别着迷。我好奇它的发展过程，及其来源是否与大萧条有关——这是一种特别欢乐的艺术形式。我观看很多优秀舞者表演，并思考他们做某些事的原因。”
我解释说，她的“好奇语言”可以应用到劳动法上。她开玩笑说：“我好奇怎么可能有人对劳动法感兴趣。”我告诉她这是个不错的开始，于是她继续大胆畅想可能的答案（“可能有的律师觉得这是保护员工及其公司的一种手段……”），然后又提出了其他几个好奇问题（“了解更多劳动法如何让我成为更优秀的律师？”）。
很快她的好奇心被激发出来，与一名资深劳动法同事建立起联系。她向他询问劳动法的有趣之处，以及他如何积累这方面经验。这位同事的回答又引发了其他问题。在接下来的数月中，她积累了足够多新职位需要的知识。
下次有人让你在办公室学些东西，或者如果你感觉到自己要学是因为同事也在学；不妨鼓励自己自问自答几个好奇问题——为什么其他人如此兴奋？这如何让我的工作更轻松？然后寻找答案。你可能只需要找到一个兴奋点，就足以化“无聊”为有趣。
平均而言，受雇于家族企业的员工比受雇于非家族企业的员工薪酬少4.5％，但是他们的工作满意度比同等薪酬的员工高4.1％。
摘自“家族企业员工的工作满意度和薪酬”，约翰·布洛克、何塞·玛利亚·米兰、康赛普西翁·罗马和周海波（音）
特质4.容错能力
一旦我们掌握或擅长做某件事，就很少希望回到不擅长做某些事的状态。是的，有人告诉我们，要勇于尝试，接受工作中的“快速失败”；但也有人说，应该将优点发挥到极致。因此下列情形颇为令人恐惧：连续几周或几个月不擅长某事；觉得自己做事又慢又笨拙；不得不问“傻”问题，或“我不明白你说什么”之类的问题；需要手把手一步步、一遍遍的指导……等等。
总之，当我们尝试新事物，并且不太擅长时，会有糟糕的想法：我讨厌这个；我是个笨蛋；我永远也不可能做好这个；这太让人挫败了！我们脑中这些状态占据了大量的学习空间。一个初学者的理想心态应该是对错误宽容而且平衡的：开始我可能做不好，因为我以前从未做过。而且我知道，时间一长我就能掌握它。实际上研究者罗伯特·伍德和阿尔伯特·班杜拉在20世纪80年代发现，在获得新技术的早期阶段，如果人们被鼓励犯错和从错误中学习，就会增进他们的“兴趣、耐性和表现”。
我认识一位美国高级销售经理，最近开始管理公司的亚太区。他在适应海外生活以及与来自其他文化的同事交流时遭遇了困难，但他没有面对自己在新环境中的初学者现实，而是过分依赖自己销售的专业知识。我帮助他意识到了这点，使他能够将内心独白从“这太难受了——我关注自己通晓的就行”，转变为“亚洲文化还有很多丰富内容等着我探索；我学东西很快，因此能够跟上”。他对我说，这样做之后，自己很快就解脱了：承认了自己的新手状态，让他感到自己不那么蠢了，而且心态也更加放松。他开始询问必要的问题，很快变得开放而且兴致勃勃，开始了解新环境。
不断且快速学习新技术知识的能力是在飞速变化世界中取得成功的关键。如果你现在缺乏高效学习者具有的志向、自省能力、好奇心和容错能力，上文中这些简单工具可以助你成功。
艾瑞卡·安德森（Erika Andersen）是Proteus International创始合伙人以及《培养优秀员工》（Growing Great Employees）、《具有战略思维》（Being Strategic）、《领导众人向前》（Leading So People Will Follow）以及《先当坏人》（Be Bad First，即将出版）等书的作者。
增刊：学习才是你赢得成功的唯一资本
面对10大挑战——
再造学习型组织
WHY ORGANIZATIONS DON'T LEARN
弗兰西斯卡·吉诺（Francesca Gino）
布莱德雷·斯塔茨（Bradley Staats）| 文
刘筱薇 | 译 王晨 | 校 李全伟 | 编辑
核心观点
问题
即使致力于持续改善的公司也很难一直保持学习状态。研究表明，以下4种深植于文化中的偏见导致这一困局：过度关注成功、过快采取行动、过于努力融入主流、过于依赖专家。
阻碍
这些偏见体现在10种妨碍学习的情况中，包括解决问题时害怕失败、反思不足、相信我们需要遵从规定、一线员工很少参与解决问题。
解决方案
领导者可运用多种方法克服偏见，包括强调错误是学习的机会、在日程表中添加休息时间、帮助员工发现并利用个人优势、鼓励他们解决自己的问题。
是什么妨碍了企业打造学习型组织？研究表明：关注成功、过快行动、融入主流和依靠专家这4种偏见是主因。重造学习型组织需要领导者运用多种方法克服偏见，包括强调错误是学习的机会、在日程表中添加休息时间等。
几乎所有领导者都相信，企业要保持竞争力，就必须每天学习和进步。但即使那些因勤学不辍而受到尊敬的公司也很难一直以身作则。
以丰田为例：“持续改善”是公司著名的企业文化支柱之一。丰田在2009年年末因汽车出现严重问题，在全球召回900多万辆车；之后，丰田高管承认，他们因一心追求当上世界最大汽车制造商而丢失了学习热情。
公司为何要努力成为或一直当“学习型组织”？我们总结了多个领域过去10年的研究，得出这一结论：偏见导致人们过度关注成功、过快采取行动、过于努力融入主流并过于依赖专家。我们在本文中讨论这些深植于人类本能的偏见如何妨害到学习，并给出解决这一问题的方法。
偏好成功
组织领导者可能会说，从失败中才能汲取教训，但他们的行为却流露出对成功的推崇。关注成功毫不为奇，但他们往往过度关注成功，这给组织学习、改善带来4大挑战。
挑战1：害怕失败。失败会引起一系列痛苦情绪，比如受伤、气愤、羞辱、甚至抑郁。于是多数人都避免犯错；而当我们真的犯了错，总会试图掩人耳目。在某些公司，领导者将对失败的恐惧渗透到制度内，强化了这一本能倾向。他们设计项目时不再为试验提供时间或资金，而且提拔、奖励墨守成规的员工。然而只有管理者容忍并坚持公开讨论失败，组织才能培养创新的能力或甘愿冒险的勇气。
挑战2：思维模式固化。心理学家卡萝尔·德韦克（Carol Dweck）发现人们思维有两种基本模式：固化型和成长型。持固化型思维模式的人相信，智力和能力基本是天生的；你要么有，要么没有。他们无论如何也要表现得很聪明，尽量避免让他们显得很无能。固化型思维模式让人过度看重优秀业绩，导致学习能力受限。
相比之下，持成长型思维模式的人热爱挑战，寻找学习的机会。他们相信，不管你多优秀，总可以通过努力和训练变得更好。他们不认为失败意味着能力不足，而且乐意冒风险。（见《不同思维模式下的神经状态》）
不同思维模式下的神经状态
我们犯错时大脑内部会有什么变化？这要看我们对学习和智力的想法是怎样的。
拥有成长型思维模式的人认为智力和才能可以通过努力提升、将错误视为学习和成长的机会。与之相反，拥有固化型思维模式的人相信智力和才能是天生的，无法改变、视错误为能力缺乏的体现。
密歇根大学的杰森·莫瑟（Jason S. Moser）和同事研究了两种看待错误方式对应的神经活动方式。下图显示了人们在工作中犯错时的神经活动。持成长型思维模式的人大脑活动明显比持固化型思维模式的人多，因为他们在积极地从错误中学习。
来源：《小心你的错误：成长型思维模式与错误后适应调整存在关联的神经系统证明》，作者杰森·莫瑟等，《心理科学》2011年10月刊
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挑战3：过于看重过往业绩。领导者在做雇用和升职决策时，经常过度重视业绩，却相对看轻他们学习的潜力。全球猎头公司亿康先达（Egon Zehnder）逐渐探索出一套评估应聘者的严密方法，既考虑应聘者过往成就，也考量能力。然而这家公司发现，在很多案例中，尽管一些应聘者在简历上看似同样优秀，但在工作表现中却迥然不同。原因何在？
亿康先达合伙人卡伦娜·斯特里拉（Karena Strella）及其团队认为，答案在于个人提升的潜能。他们在为期两年的项目里通过学术研究和访谈，发现了构成潜能的4大要素：好奇心、洞察力、积极态度和决心。为评估这些要素，他们设计了面试问题，并在调查问卷中使用了心理测量学的指标。这一新模式如今在该猎头公司应聘者评估中起关键作用。亿康先达发现，高潜力应聘者因对学习新技能持开放心态，而且渴望学习，所以比潜能较低的同辈表现更加优异。
挑战4：归因偏差。人们通常将自己的成功归因于努力工作、聪颖或技能，却不承认运气成分；遭遇失败后，他们则称运气不好。这一有碍于学习的现象被称为归因偏差（见《为何领导者不从成功中学到经验》，《哈佛商业评论》2011年4月刊）。实际上，人们只有认识到失败源于自己的行为，才能从错误中有所学习。我们在和克里斯·梅尔斯（Chris Myers）合作的研究中，请参与者完成两项不同的决策任务。两项任务相隔一周，都有一个正确的解决方法，但仅有少数人能找到。我们发现，承认自己在第一项任务中表现不佳的受试者有3倍可能在第二项任务中获得成功。他们先从失败中学习，继而做出更好的决定。
领导者可应用以下方法鼓励员工在失败中看到希望、采用成长型思维模式、关注潜能并克服归因偏差。
方法1：为失败去污名化。领导者必须反复强调失败是学习的机会，不必为此感到难堪或担心受到惩罚。他们需要用行动进一步传达这一信息。艾什利·古德（Ashley Good）是咨询公司Fail Forward的创始人。公司总部位于多伦多，主要业务是帮助企业学习如何从错误中获益。古德通常最先询问客户员工：“你在工作过程中是否会冒风险”、“从失败中学习的理念是否得到正式支持”等等。答案有助于领导者了解在公司文化中，是否可以公开讨论并容忍失败，以及如果做不到以上两点，他们该如何改善。
方法2：支持并教导成长型思维模式。领导者需要改变自己对员工能否持续进步这一问题的看法。彼得·赫斯林（Peter Heslin）及同事所做研究发现，拥有成长型思维模式的管理者在员工身上看到进步，而持固化型思维模式的管理者则看不到，因为他们还囿于对员工的最初印象。
人们在学习成长型思维模式时能更清楚地发现自我提升机会，更愿意接受挑战而且在遇到困难时不退缩。所以你要告诉员工，如果他们能努力上进，就可以增长才干。此外，应让他们了解关于成长型思维模式的研究，以及业绩出色员工专注于工作并逐渐提升技能的故事。最后，在正式和非正式绩效考核中都表扬他们努力学习。
方法3：雇用和提拔员工时要考虑到他们的潜能。企业同时向员工明确这种评估方式。这样做有利于改善管理者不正确的第一印象，并改正其雇用和提拔与自己类似员工的本能倾向。员工也能受到鼓励，尝试新事物并为拓展能力寻求帮助。考量员工提升的潜能基本上能发掘出那些可能被忽略的应聘者及晋升人选。亿康先达评估管理岗位的竞争者时会考虑到潜能，这样候选人的选择在种族和性别方面会更多元化。
方法4：利用数据驱动法找到成败原因。多数领导者都清楚，数据对了解取得优秀业绩的真实原因起关键作用，但他们却不坚持收集并分析必要信息。皮克斯及迪士尼动画制作公司总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）是一个例外。不论项目成败，他都非常赞同复盘。此外，他强调即使在电影制作这样的创意工作中，一些活动和成果也可以被量化。“数据以中性立场说明事情，引起讨论并挑战人们凭印象得出的结论。”他说。（见《皮克斯如何激发集体创意》，《哈佛商业评论》2008年9月刊）
当然，收集数据是一方面，接受数据说明的事实是另一方面。和我们合作的太多组织都将“数据驱动型决策”等同于为满足管理层预期而扭曲事实。领导者的职责是，确保自己和其他高管对这一倾向保持敏感，并绝不妥协。
偏好行动
你在面对组织中某个问题时，通常会怎么做？如果你的思路和多数管理者一样，就会选择有所行动。你工作更努力，花费更长时间而且给自己施加更多压力。有时不采取行动是最佳方案，但你会为了心安而采取行动，即使效果适得其反。
职业橄榄球守门员防守罚踢时的策略可供参考。迈克尔·巴厄利（Michael Bar-Eli）及同事的研究表明，在球门正中防守的守门员表现最佳，截住球的机会达到33.3%，而向两侧扑球的守门员防守效果并不好。话虽如此，站在球门正中的守门员只有6.3%。为什么呢？因为跃起扑球看上去更好，而且守门员也感觉较好，即使他们扑错方向，也比站在球门中央看球飞过去更好。
商界同样憎恶无所行动。我们在高级管理培训课上调查了一些学员，发现这些管理者执行任务时比计划任务时更有成就感。时间紧迫情况下，他们认为，制定计划就是在浪费时间。偏好行动妨害到学习和进步，原因有二：
挑战1：疲惫。疲惫的员工往往由于太劳累而无法学习新知识或应用所学。举例来说，本文作者之一布莱德雷·斯塔茨与戴恒晨（Hengchen Dai，音译）、凯瑟琳·米尔科曼（Katherine Milkman）、大卫·霍夫曼（David Hofmann）合作的研究发现，要求医护人员洗手的政策虽然被公认为能有效防止医院获得性感染，但在日常12小时轮班过程中，洗手率平均下降9%。当某一班次特别繁忙时，下降幅度更大。然而当员工两个班次之间有更多时间休息，洗手率就会上升。
挑战2：缺少反思。总处在工作状态让员工没有时间反思他们工作的可取和不足之处。
我们在Wipro的技术支持呼叫中心进行研究，并得出了以上结论。Wipro是一家总部位于印度的全球IT、咨询和外包公司。我们调查了员工在培训最初几周的表现。所有人接受的技术培训都是一样的，但表现却截然不同。从培训的第6天到第16天里，一些员工每天都有15分钟反思他们当天课上所学，并记录下来。其他人属于对照组，没有反思，只是继续工作15分钟。在月底最终测验中，有时间反思员工的表现平均高出对照组员工20%。我们针对大学生和多类组织的雇员所做多项实验室研究也得出相似结论。
以下方案能够克服对行动的偏好，虽然似乎是老生常谈，但实际上很少被采用。
方法1：在日程表中添加休息时间。确保员工在工作日内和班次之间有足够时间恢复精力并反思。在多数组织中，时薪员工有权或必须定时休息。然而我们的研究表明，公司应给员工更多休息时间。垂直整合的番茄加工公司晨星（Morning Star）不仅强制在现场工作的员工休息，有时还会因系统中其他故障（比如拖车没能来拉走番茄）让他们停工将近一小时。我们查看的公司数据显示，如果员工在12小时轮班过程中有类似这样的休息时间，他们的生产力会提高。这意味着领导者应通过做实验来决定休息的最佳次数和长度。
很多管理和专业职位没有规定的休息时间。员工必须自己决定何时停止工作，补充精力。基本所有在这些岗位上工作的人都认为，饮水机旁的闲聊有助于学习和意见交流。他们还同意，睡好觉、度假也很重要。但很多人都不能言行一致。最近史泰博（Staples）所做调查阐明了这一观点。史泰博请200多名美国和加拿大员工讲述他们的工作习惯，超过1/4员工称，除了午餐时间，没有在其他时间休息。其中大部分人认为负疚感是主要原因。然而90%的受调查老板表示，他们鼓励员工休息，86%的员工也同意，短暂的歇息能提高工作效率。
领导者应鼓励员工休息、休假并以身作则。研究表明，走出办公室或散步，才能得到最好休息。别在桌前吃午餐；出门，特别是去公园溜达。你会因此心情愉快，而且有精力完成更多事、学到更多知识。
方法2：规划仅用来思考的时间。你会在日程表上规划出准备某个方案或演讲的时间，同样，你每天也应留出一部分时间计划你的日程（在早晨），或反思当天是怎样度过的（在晚上），20到30分钟都好。如果时间不充裕，在通勤路上思考也可以。我们和茱莉亚·李（Julia Lee）及乔恩·雅基摩维兹（Jon Jachimowicz）针对英国通勤者的研究表明，相较对照组，那些在路上收到短信提醒，计划当天日程的实验参与者更幸福、疲惫感较少，而且效率高。
领导者可以通过周密计划每周工作日程帮助到员工，比如汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）和其他公司的做法是坚持每周五不开会。
方法3：鼓励事后反思。我们通过反思能更好地理解自己要做出的行动，并预测该行动能否让我们保持高效。“不要为逃避思考而让自己忙起来。”某位睿智的导师告诉本文作者之一。
一些组织在寻找将反思融入日常活动的方法。一个极其实用的方法是把反思当作了解成功和失败诱因的事后分析工具。美国军方因使用事后评估（after-action review，简称AAR）而出名。为确保流程被严格执行，AAR由专人负责，而非该项目领导者。有效的AAR须对比实际情况和可能发生的更好或更坏的情况，然后仔细分析原因。
不管你是和一个团队共同反思还是独自思考，记住以下四件事。首先，你的目的是学习。这意味着对自己诚实，而在团队中，外来的专家能帮队员实现这一点。第二，尽量全面、正确地看待已经发生的事。这需要你进行多维度思考（因为我们的观点都可能是片面且不公正的）并使用数据。第三，找到事情如此发展的根本原因。最后，考虑如何改善工作。除了思考既有流程显而易见的改善方法外，你要花时间想象你可能采取的另一种截然不同的方案。 []
偏好主流
我们加入某个组织时，自然而然地会想融入主流。但这一倾向给学习带来两大挑战。
挑战1：相信我们需要遵守规定。我们在年少时就发现，通过遵守社会和组织规范，就能得到切实好处。于是我们极其努力地学习并遵守职场书面上和约定俗成的行为规定。但这样做有陷阱：我们对组织的贡献会受限。就像史蒂夫·乔布斯那句名言：“没有道理雇用了聪明人，却告诉他们做什么事；我们雇用聪明人，让他们告诉我们做什么。”实际上，你会因敢于追求卓越而得到尊重，虽然普遍观点恰恰相反。本文作者之一弗兰西斯卡·吉诺与西尔维娅·贝莱扎（Silvia Bellezza）、阿纳特·凯南（Anat Keinan）发现，违反规范的行为，比如在商务会议上衣着休闲，或用自己的幻灯片模版，而非公司的模版，能提高人们对“违规者”能力和地位的预期值。
挑战2：员工不能发挥优势。如果员工以为组织对某些行为有规定并照章办事，他们就不太可能做回自己并发挥优势。盖洛普（Gallup）在全球范围内对上千人进行调查，发现如果受访者回答“在工作中，你有机会每天做自己最擅长的事吗”这个问题时，答案是肯定的，那么他们非常有可能极敬业且业绩很高。当人们能够轻松脱离人群就能发挥各自优势，比如好奇心强、热爱学习或有毅力，就能发现改善的机会并提出利用机会的方法。但人们往往害怕破坏规矩。
领导者能运用以下方法减少对主流的偏好。
方法1：鼓励员工培养优势。为激励并支持员工，有些公司允许员工有一定时间做他们自己选择的工作。虽然这一做法值得坚持，但公司应努力帮助员工将优势选择变成日常工作的一部分。
为达到这一目的，管理者不能仅仅在年度绩效考核中谈到员工的长处，应帮他们不断发现强项并完善。一个有效方法是给员工正面反馈，让他们“受宠若惊”。当某位员工的朋友、家人、导师和同事都知道他的先进事迹时，该方法尤其有效。我们的研究表明，这些事迹激发正面情绪，让我们意识到自己对他人的影响并更愿意发挥自身优势，而非随大流。
此方法帮助一家大型国际咨询公司解决了这一问题：员工往往视工作为付出劳动换取金钱的契约，只完成基本任务，不去为自己和公司追求双赢的结果。我们发现，在新员工入职或培训过程中给予激励，有助于他们和组织建立起更亲近的联系，而非仅仅是金钱交易关系。此外，过度劳累的情况也会缓解，一年后人员离职率降低，业绩也会提升。我们早前在印度某呼叫中心所做工作得出类似结果：如果公司在员工入职过程中关注个人及其优势，离职率会显著降低，同时客户满意度提高。
管理者为了解所在组织是否帮助员工发现并利用优势时，应自问以下几个问题：我知道员工的才能和爱好是什么吗？我和他们谈论他们擅长的事以及需要加强的地方吗？我们的目的和目标包括最大程度上发挥员工优势吗？
方法2：提高警惕性和员工积极性。如果人们看不到问题，你不能指望他们提出问题。家居装饰用品连锁店劳氏（Lowe's）引以为傲的一点是，公司致力于保障员工人身安全，而很多员工都在匿名调查中称，他们在工作时感到安全。对该公司安全及危险品总监汉克·琼恩斯（Hank Jones）而言，一次安全事故也不能发生。他的团队以多种方式让员工说出店铺的安全隐患。在有所有员工参与的许多会议中，团队成员会问一些问题，比如“你知道我们去年有多少人受伤，在哪里受伤”，从而增强员工对特定问题的警惕性。公司还开始在年度社会责任报告中公布安全结果数据。
除此之外，琼恩斯改变了管理者开安全会议的方式：他们不再阅读最新安全政策或规定，而是提问或提出议题，给团队时间解答问题。于是员工渐渐不在会议上被动学习资料，而是主动提出改善流程。
方法3：塑造良好行为模式。劳氏公司高管在考察店铺时会找机会强调安全的重要性，并查清包括自己在内的人出现不安全行为的根本原因。曾经有一个高管走上了叉车托盘，情况显然极危险，幸好某个员工要求他走下来。高管听从了指挥，并拥抱了这位员工，在他人面前感谢了他，这也就是在表明公司珍视直言不讳的员工。
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