自20世纪初开始，科学管理运动思潮带来一种检验组织运营方式的严密方法。但该方法在实践过程中强化了专家能提出最佳改善意见的观点。如今公司需要改进时，仍询问顾问、工业工程师以及六西格玛团队等专业人士。对专家的偏好带来两大挑战。
挑战1：对专业知识的看法过于狭隘。组织通过一些指标，比如头衔、学历和资历过于狭隘地定义“专家”。但经验是多维度的，不同类型的经验，比如在一线和客户或某些同事共同度过的时间，都有助于具体理解并解决某个问题。
人们也可能因偏好专家而忽视资历的负面影响。尽管经验能提升效率和效果，但也可能让人更抗拒改变，不接受与其意见相悖的信息（见《专业知识的蒙蔽性》）。
专业知识的蒙蔽性
为查明经验如何加剧影响人们改变的情况，我们研究了不同资历的心脏病医生和投资者如何应对需要专业判断的坏消息。
为保持血液规律流动，将冠状动脉支架置入收缩动脉中，这是一个标准心脏手术。在21世纪早期，一种新型药物涂层心脏支架进入了市场。因为新旧装置的补偿率一样，所以心脏病医生在选择使用哪类支架时，会首先考虑治疗效果。
但有证据表明，药物涂层支架可能在特定情况下属于危险物，因此美国食品药品监督管理局的顾问团在2006年底建议，使用此类支架时必须经过批准。但医生没有义务听从他们的建议。我们在这一“惊人消息”流出之前和之后收集的数据显示，资深心脏病医生比资浅医生更抵触这一建议，依然不分情况继续使用药物涂层支架。
由于没有数据能明确证明哪一种支架的效果更佳，因此我们展开另外一项完全不同的研究，考察资历不同的投资者对负面信息的反应。与以上研究一致：资深投资决策者不像资浅决策者那样留意负面信息。如果你不小心，你的经验可能妨碍到学习、进步。
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挑战2：一线员工很少参与解决问题。直接参与生产、销售、运送和服务工作并与客户互动的一线员工通常是发现并解决问题的最佳人选。但他们往往没有权力这么做。即使有的组织支持“精益思考”——确保全员参与的流程改善方法，标准工作流程仍很少改变，而且只有专家建议得到采纳。
以下策略有助于组织克服对专家的惯性依赖。
方法1：鼓励员工自己解决影响到他们的问题。确保你所在组织坚持的原则是，员工遇到问题时必须即时、就地解决。这一原则防止员工过度依赖专家并避免让他们犯同样的错误。在相关信息都还清晰时立刻解决问题，这样成功解决问题的几率会增加。
例如，在晨星的番茄加工工厂中，员工不仅要达到自己的目标，还要找到改善工作以及提升工厂整体业绩的方法。如果某位员工看到问题，她就应负责解决。她可以寻求他人帮助，甚至出去购买新设备，当然员工在未授权的情况下花销会有一定限制。公司不仅在文化中鼓励员工自己解决问题，还通过薪酬体系强化这一理念：员工工资基于目标完成情况和工作改进情况。
方法2：传授员工不同的经验。我们在对某日本银行的研究中查看了数据录入员在做重复性工作（单一经验）时的表现，以及在不同任务中转换（不同经验）时的表现。我们发现，一天过去后，做单一任务效率最高。但数天过去后，转换任务有助于学习，而且让员工更投入。完成单一和不同任务对学习来说同样重要。
除此之外，传授员工不同类型的经验并强化它极其重要。本文作者之一斯塔茨与乔纳森·克拉克（Jonathan Clark）、罗伯特·哈克曼（Robert Huckman）研究了为医院远程看片子（比如X光或CT扫描）的放射科医生的表现。尽管医生整体经验很重要，但另一重要业绩预测长期指标是，医生为特定医院工作的频繁程度。随着放射科医生为某特定医院工作的经验增加，他可能对该医院的要求回应更快并能助其改善流程。
但另一影响改善的因素是团队成员对彼此的熟识度。我们分析了针对不同领域的研究，包括软件开发公司、咨询公司、医疗机构和实验室，发现和同一群人多次合作能加强协同、充分利用内部专业知识、更快应对新环境，同时帮助员工更有效地合力解决问题。研究表明，有过合作经验的软件团队比没有合作过的团队更有可能在预算之内完成高质量工作。Wipro开始根据这一原则相应分派项目员工。
领导者因此应进一步了解影响公司经营情况的多种行业、客户和团队经验。他们接下来可以利用这一信息培训员工、了解并有效利用他们的经验背景。公司可能还要改革企业相关制度、分析法应用和人员配置模式。但这项投资将帮助公司深刻认识到如何持续促进学习、提升业绩。
方法3：给员工使用自身经验的权利。组织应积极发现并消除阻碍员工发挥专长的障碍。每个人工作的挑战应该是用创新的方式解决客户问题并创造价值，而非克服组织设置的障碍。伊桑·伯恩斯坦（Ethan Bernstein）发现，某家全球领先制造商的员工在受管理者监督时效率偏低（见《透明的陷阱》，《哈佛商业评论》2014年10月刊）。公司自称位于“精益企业行列”，但其做法却没有体现这一点，比如员工没有与他人分享改善流程的想法。伯恩斯坦的创新解决方案是，在工厂生产线四周挂上窗帘，这样员工就能独自工作。结果是：生产效率大幅上升。领导者应找到真正能赋权给员工的方法，比如给他们私人空间、 公开表扬他们的贡献或发放奖金。
在短期内忽视失败、不规划反思时间、要求员工遵守规范并依赖专家给出迅速见效的解决方案，企业这些做法似乎成本更低，而且较简单。但这些短期方针会限制组织学习的能力。如果领导者能运用以上克服4种偏见的方法，将释放组织学习的强大力量。只有到那时他们的公司才能真正做到“持续。
弗兰西斯卡·吉诺是哈佛商学院教授、哈佛大学肯尼迪政治学院行为洞察小组成员，著有《偏离:决策为何脱轨，以及如何执行计划》(Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed，and How We Can Stick to the Plan，哈佛商业评论出版社，2013年）。她还是由哈佛商学院开办、运用行为经济学解决组织问题的高级管理培训项目联席主席。布莱德雷·斯塔茨是北卡罗莱纳大学凯南弗拉格勒商学院副教授。Twitter:@brstaats
延伸阅读
要想了解更多学习型组织的信息，请登录HBR.org阅读以下文章。
《好设计造就好决策》
约翰·贝西尔斯和弗兰西斯卡·吉诺
《潜力：21世纪英才新标准》
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯
《如何从失败中学习》
埃米·埃德蒙森
《你的公司是学习型组织吗？》
大卫·戈尔文、埃米·埃德蒙森和弗兰西斯卡·吉诺
《释放学习的力量：采访BP公司的约翰·布朗》
斯蒂文·普罗克施
《成立学习型组织》
大卫·戈尔文
增刊：学习才是你赢得成功的唯一资本
懂得忘却，才是学习的最高境界
马克·本捷克 | 文
自从彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》（The Fifth Discipline）25年前问世以来，各家公司都在寻求方法，成为一家不断变革的“学习型组织”。在数字颠覆的时代里，成为一家学习型组织，已经变得比以往更重要了。不过，即便是最出色的公司，还是很难在这个方面取得真正的进步。
其中一个问题是，他们把焦点放错了。问题并非在于学习，而是在于忘却。我们在商业的策略、营销、组织、领导力等各方面都在使用一些已过时或已淘汰的模式来运营。为了接纳价值创造的新逻辑，我们首先必须忘却以往的旧逻辑。每日海量书籍,大师课精彩分享.微 信:dedao555
忘却并非简单的忘记，而是选择另一种心智模式或范式的能力。当我们学习的时候，我们是在向已经熟知的事物增添新技能或知识。当我们忘却的时候，我们则是走出已有的心智模式，以便选择另一种不同的心智模式。
举个例子，去年夏天我租了一辆车，环游英国。我此前从来没有驾过这款车，因此我得学习各个控制器的布局。我还得学习左边驾驶。这一切还算容易，忘却右边驾驶才是困难的事。我必须不断提醒自己“靠左”。这就是为什么伦敦的人行横道上都会刷上“look right”字样，提醒路人向右看。想要忘却那些不再服务我们的思维习惯，其实一点也不容易。
同样的事情也发生在商业领域里。我们过去在学校里学到了许多范式，并依靠这些范式建立起自己的职业生涯，但这些范式当中有许多不是不完整，就是毫无效用。
迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型是一整代人学习制定策略时的必修课。在这个模型中，企业能通过削减成本、抬高价格、锁定顾客、排挤竞争对手与潜在竞争者，来取得竞争优势。波特认为，“策略的本质就是：你必须限制自己想要实现的事情”。
但是，在如今的互联网经济中，策略、价值创造与竞争优势，已经从渐进性质变成了指数性质。谷歌、优步、Airbnb、Facebook等公司在关注如何移除限制，而不是如何设定限制。他们不再试图控制提供产品的管道，而是建立平台，让别人来创造价值。他们会打造一个生态系统，让顾客、供应商与合作伙伴互相联系，以此创造网络效应。
波特的策略模型并非过时，但它毫无疑问是不完整的。忘却才能使我们看清楚，这个模型仅仅是一种可能性，而不是不容置疑的真理。正所谓：“地图非疆域。”
在营销领域里，大众传播的心智模式渗透着我们的思维。世界已变成多对多的模式了，但我们却还在套用一对多的心态。我们把一切看成是线性与事务性的东西。虽然人有多个层面，但我们还是会将人归类得一清二楚。即使顾客想要当共同创造者，我们还是把他们当作消费者。企业与顾客之间的实际接触，如今越发通过共同经历来进行，然而，我们依然瞄准顾客，向他们开展各种活动宣传，并利用各种渠道向他们推送消息。虽然顾客的历程不呈直线，但是我们还是会把人们推进一条单向的管道。
我们需要忘却营销的推进式模式，同时寻找新的替代模式。比如，与其利用关系进行推销，不如打造品牌轨道，把交易融入关系当中。与其把顾客当作消费者，我们不如通过各种角色与社会的不同层面，与顾客建立关系。我们除了主张一种价值观之外，也许也能够实现一个共同的目标。
在组织设计的领域里，我们正在目睹等级制度进化成流体网络。但是，这样的转变需要大量的忘却。我们会本能地把一个组织当成一张组织结构图看待。遇到决策的时候，我们会自然而然地把它留给上司处理。我经常听到高管们高谈阔论要“更网络化”，然而他们实际上要的是不同部门之间多多合作。若要真正变成一个网络化的组织，你所制定的决策准则，不仅要让人们的愿景和公司一致，还要让他们拥有一些自主性。然而，倘若要这么做，就要忘却管理、领导力、企业治理三方面的既有思维。
忘却过程一共有三个部分：
首先，你必须承认旧的心智模式不仅不再有意义，而且不再有效。这是一个不小的挑战，因为我们通常无法意识到自己的心智模式，就像鱼在水中不知水一样。另外，我们也许会害怕承认现有的模式逐渐过时。我们之所以能够建立名誉和事业，全因掌握了这些旧的模式。放弃这些旧模式，似乎像是要一切重头来过，从而失去已有的地位、权力或自我意识。
第二，你需要发现或创造一个能够更好地实现目标的模式。起初，你很可能会从旧模式的角度看待新模式。许多公司无法有效地使用社交媒体，因为他们仍然把社交媒体当作是分发信息的渠道。他们在思想上还没有从一对多转向多对多的模式。与其把社交媒体当作一个渠道，不如把它当作一种环境。
第三，你需要培养新的思维习惯。这个过程和创造一个新的行为习惯（如饮食习惯、高尔夫挥杆动作）没两样。你会倾向回到旧的思维模式，从而回到旧的行为方式。一个非常有用的办法，就是创造一些触发物，让你意识到自己正在使用哪一种模式。比如，当你在谈论你的顾客时，要是把他们称作“消费者”，你就要留意了：你是在使用事务性思维模式。要找出一个能够反映这份关系更具协作性质的词语。语言上的转变，有助于巩固思维上的转变。
好消息是，随着你的大脑不断适应，只要不断练习忘却，你就会更容易、更快捷地转变。（这个过程叫做“神经可塑性”。）德斯坦·桑德林（Destin Sandlin）曾利用他的“左右颠倒的脚车”进行一项实验，在实验中便可看到该过程的转变。视频中，前一刻他还不能骑脚车，下一刻就突然开窍了。
所以，当你开始忘却的时候，请对自己抱有耐心：这不是一个线性的过程。爱因斯坦曾经说过：“解决问题时，不能用创造问题时的思维。”在这个变革的时代，我们需要意识到自身的思维模式，而且要让思维模式更灵活。有些时候，入门门槛、线性宣传活动、等级控制三种渐进模式依然正确，但是我们必须要忘却它们，并且以网络效应、品牌轨道和分布式网络这样的指数模式取代它们。
而这一切，应先从忘却我们对于学习的认知开始。（译言网网友阿佳妮的迷弟、欧明谓|译 马雪梅|编）
马克·本捷克是Shift Thinking的创始人兼首席顿悟官（CEO，Chief Epiphany Officer）。
增刊：学习才是你赢得成功的唯一资本
有意义的学习，都要先回答三个问题
杜利·克拉克 | 文
我们都知道, 在现代经济中, 我们不能停止学习。但如何保持自我教育是一个复杂的问题。 获得一个正式学位, 比如 MBA 或博士学位, 是否值得？ 你是否应该采取更有针对性的方法, 参加一个短期的高管教育项目或者注册 MOOC 这样的在线学习网站？
作为杜克大学(Duke University)福夸商学院的兼职教授, 我为学位课程和高管教育项目教授多门课程。 我还独立开发了一些在线课程, 因此我深入思考了哪种课程适合职场人士的需要。
当你正在考虑下一步的学习计划时，有三个问题要问自己：
1．公司或行业中, 公认的标准是什么？
对于那些要求必须获得高级学位的领域, 答案就很清楚了。 但是在许多情况下, 职场人士面临着一个更加模糊的情况: 拥有 MBA 可能被认为是一个优势, 但是对于某个特定的工作来说却很少被要求。不过, 了解公司或行业的规范还是很重要的。 即使有些东西不是一个正式的要求, 它也可能是默认的。
通过信息访谈和背景调查(比如扫描领导者的领英档案) , 了解他们的教育背景。如果领导团队中的每个人都有一个高级学位而你没有, 那么说服他们相信你的优点可能是一场艰难的战斗。但是, 如果这种情况不常见, 那么花费六位数去获取一个学位就有点儿过了: 更有针对性的学习可能就足够了。
2．你想培养哪种特定的技能？
正规的学位课程在普通教育方面非常出色: 例如, MBA 课程涉及作为一个领导者所需要的方方面面, 从金融到市场营销到运营。但是如果你想要磨练特定的技能, 而不是泛泛的学习, 你可能更需要一个有针对性的高管教育项目或在线课程。
首先研究你的目标职位。那些领导者拥有什么技能以及你目前在哪些方面存在差距？你越能够精确地识别这些信息就越好。例如, 我主持的一个杜克福库高管教育项目可以帮助领导者提高他们的公共演讲技巧, 我创建的一个在线课程可以帮助对博客感兴趣的职场人士学习更快速地生产内容。好好考虑一下，你真的需要学习关于公司财务的所有知识吗? 或者你只是需要一些会计基础知识来帮助你更好地解读损益表？如果你需要的技能面足够狭窄, 你也许可以从一本书或者一些免费的 YouTube 视频中学到它, 而不用学整个课程。
3．怎样才能学得最好？
同样重要的是要了解你如何才能学得最好，这因人而异。 例如, 你可能非常善于自我激励, 在这种情况下, 与教授或其他学生互动有限或没有互动的在线课程可能是完美的。 另一方面, 如果你和其他学生一起学得最好, 你可能会更喜欢传统的课堂体验, 或者至少是一个以强大社区为特色的在线课程。了解你的最佳学习环境将使你做出更好的选择, 这样你就不会把钱浪费在一个昂贵的面对面课程上(当你可以自己通过学习材料掌握的时候)或者在线课程(你从来没有使用过, 因为它缺乏互动)。
另外还要记住, 即使是在线课程和培训的时代, 有时候最好的学习方式是你自己创造的。在我的第一本书中, 我描述了 Joanne Chang的例子, 她以管理顾问开始自己的职业生涯, 最终成为了一位杰出的餐馆老板。
她转变的秘诀是什么？ 在互联网诞生之前, 她打印信件, 寄给十几位波士顿最好的厨师, 解释了她的背景(她没有接受过正式的烹饪培训) , 表达了她对他们的工作的兴趣, 以及她愿意做任何他们要她做的工作。不到一天, 她就收到了一个给著名的托克·莉迪亚·希尔当学徒的机会, 为自己未来的成功做好了准备。 通常, 好的运气不会广而告之, 而是你自己创造的 []。
很明显, 在激烈的职场竞争中, 我们必须继续提高门槛。通过询问自己这些问题, 你可以决定哪些学习机会会为你的职业生涯带来最大的投资回报率。（译言网网友Lilacwhite|译 周强|校）
杜利·克拉克是一位市场营销策略师和专业演说家, 在杜克大学(Duke University)福夸商学院任教。
增刊：学习才是你赢得成功的唯一资本
真正高效的学习，其实是自言自语
乌尔里希·博塞里斯 | 文
伊利诺伊大学的心理学家布莱恩·罗斯报名参加了一堂计算机科学课程。他已经好长一段时间没有上过一堂课。他的胡须与秃头让他看起来很显眼。他比其他所有学生都大了十岁，这让他十分紧张。
但是他有个优点。罗斯是学习型研究者，他很熟悉一种十分有效却常被人低估的学习策略——自我解释。这个方法围绕着询问自己一些解释性的问题，比如“这是什么意思？它为什么重要？”大声问出这些问题很管用。一项研究表明，进行自我解释的人比那些不这么做的人，学到的东西多出近三倍。
为了超过他的年轻同学们，罗斯问了自己很多问题。他在阅读老师布置的文章时，不断地向自己提问。每读完一句话，一个段落，他都会问自己：“我刚刚读了什么？它们之间是怎么互相衔接的？我之前有过这种想法吗？每日海量书籍,大师课精彩分享.微 信:dedao555”
课程结束之际，罗斯发现，尽管他在计算机方面相对缺乏经验和陌生，但他可以回答出很多其他学生答不出的问题，并且理解其他学生不懂的编程方式。他告诉我：“有时候我的优势在于我关注的是更大的图景。”
在现代经济中，没有什么技能比学习能力更为重要。从全球来看，学习是对未来收益的高度预测。企业或许会支付培训费或者报销大学课程，但是很少会教获得技能的本领。
以下是如何在自我学习中运用自我解释：
1.跟自己对话
自言自语听起来不太好，常常会被当成有心理疾病的症状。在公众面前这么做一点也不酷。但是跟自己对话对于自我解释很重要，并且通常对于学习有帮助。
一方面，它能让我们慢下来。当我们更加有意识地这样做的时候，通常我们能从一段经历中得到更多。
另一方面，和自己对话也能帮助我们思我所思。当我们沉浸在跟自己的对话中，我们通常会问自己这样的问题：“我怎么知道我知道什么？我有什么困惑？我真的知道吗？”不管我们是在听播客的时候按下暂停键，还是在阅读一本手册的时候停下来思考一会儿，通过思我所思，我们都更有效地提升了自己的技能。
2.问问为什么
自我解释让人有表达好奇心的冲动，否则这种好奇心可能一直不会被发现。
我们会问自己，“为什么？“如果我们对一个话题真的了解，回答这种问题并不难。比如关于你长大的那个小镇，如果我问你一个问题，你很快就能回答出来。只有在我们不了解的时候，“为什么”这种问题才更难回答。这也是一种学习某一领域专业知识的方法。
为了以实例说明，让我们一起来看这样一个问题：“为什么会有波浪？”可能我们中有一些人可以摸索出一个基本答案：“波浪与风有关。当风吹过水面，水面就会泛起涟漪。”
但是紧接着就必然会出现这样的问题：“为什么风可以吹起水？”或者“为什么没有风时也有波浪？”这里我们先留一个悬念。至少我是这样做的，然后我开始寻找一些答案，快速浏览网页，理解能量是如何在水面运动的。最终我学到了更多东西。
3.总结
总结是一种进行自我解释的简单方法，因为用我们自己的语言去表达一个想法能够促进学习。
或许在你的生活中有这样的经历。比如：回想一下，当你在杂志上读到一篇文章，然后向朋友详细说明文章的论点。这就是一种总结的形式。这么做了之后，你就更有可能从文章中学习并且获取信息。
再举个例子。假设你最近在写一封邮件，描述你在Netflix上看了一部纪录片后的感受。在这个过程中，你充实了自己的想法，致力于一种更加直接的意义建构。总而言之，你将会对这部电影和它的主题有更为丰富的理解。
你可以在自己的生活中这么做。下一次当某个人——你的老板、配偶或者朋友——给你发出一套复杂的指令，花时间口头重复这些指令。这样把所有东西复述一遍后，意味着你开始总结知识，就会更容易记住这个信息。
4.建立联系
自我解释的一个好处就是它帮助人们发现新的联系。发现联系能帮助我们提升记忆力。当我们向自己解释一个想法时，我们应该尝试寻找联系。像记忆法这种工具之所以会起作用，这就是原因之一。我们更容易记住彩虹的颜色，因为我们在颜色名称的首字母与首字母缩写词ROYGBIV之间建立了联系。
当我们发现某个专业领域的联系时，我们能够获得更丰富的理解。这有助于解释罗斯通过自我解释能够取得如此成功的原因。在学习计算机编程时，他通过不同的词汇或概念，尝试向自己解释各种想法。罗斯告诉我：“你正在做的很多自我解释就是在尝试建立连接。你对自己说，哦，我明白了，这样做之所以有效果，是因为这个引出那个，而那个又引出另外一个。”
自我解释应该成为当今员工的一项学习工具，因为经济发展对建立联系和采用新的见解和技巧提出了新的要求。美国电话电报公司的CEO兰德尔史蒂芬森认为，为了避免被淘汰，员工每周至少需要在线学习五小时。或许他们需要找一个隐蔽的场所，这样他们在大声与自己对话的时候才不会感到太尴尬。（译言网网友IG_Wen|译 周强|校）
乌尔里希·博塞里斯是美国进步中心的一名高级研究员。
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