是什么促成了谷歌和《周六夜现场》节目的成功？
研究小组与案例竞赛团队
朱莉亚·罗佐夫斯基25岁，对自己的未来满心迷茫。她想寻求改变，却不清楚自己今后的发展方向。她毕业于塔夫茨大学，拥有数学和经济学双学位，曾在一家咨询公司工作，后发现那份工作并不理想。之后，她在哈佛大学为两个教授做研究员，虽然这份工作很有趣，但不是长久之计。
要么进入一家大企业工作，要么成为一名学者，要么加入高科技创业公司，她不知道该如何选择。于是，她另辟蹊径申请去商学院继续深造。2010年，她被耶鲁大学商学院录取。
她来到耶鲁大学所在的纽黑文市，入学后，迫切地想融入新的圈子。作为新生，按惯例她被分到一个研究小组。她说，这是她求学过程中的一个重要环节。小组成员有可能成为好朋友，一起学习、讨论问题，互相帮助，成为自己希望成为的人。
研究小组是大多数MBA（工商管理学硕士）课程的传统形式，是培养学生团队合作能力的一种手段。在耶鲁大学，“同一研究小组的成员课表相同，他们需要合作完成每一项小组作业”。学院网站上写道：“通过细致的安排，研究小组的成员呈现出专业和文化背景方面的多样性。”在每天的午餐时间或晚饭后，朱莉亚和小组的另外4名成员都会一起讨论作业、分析数据、为接下来的考试做准备，以及分享课堂笔记。说实话，她所在小组成员的多样性并不强，有两人——包括她自己——曾是管理顾问，一人在创业公司工作过。他们都很聪明，有强烈的求知欲，而且性格外向。她希望这些共同点能够让他们相处得更融洽。“很多人都说，他们在商学院里最好的朋友都是在研究小组中认识的，”朱莉亚说，“但对我来说，并非如此。”
研究小组从一开始就给她带来了压力，每天都是这样。“我从来没有放松过，”她对我说，“我需要证明我自己。”这种动机让她感到紧张，每个人都想证明自己才是领导者的不二人选，每次老师布置小组作业，都会出现微妙的领导者之争。“有人通过提高音量或者辩论来展示自己的权威性。”朱莉亚说。分工时，有人会主动给别人安排任务，其他成员则会对这种安排表示不满；或者有人宣称自己负责某部分工作，然后每个人都急切地抢夺自己想要的那部分工作。“也许是因为缺乏自信，我总是小心翼翼，生怕犯什么错误。”朱莉亚说，“成员之间互相挑剔，但他们又都装作开玩笑的样子。所以，我们团队的氛围是既消极又激进。”
“我一直都想和他们交朋友，”她说，“但是，这个团队缺乏凝聚力，令人失望。”
于是，朱莉亚开始寻找加入其他小组的机会，也试着通过其他方式拉近自己和同学之间的距离。从一位同学的口中得知，有一群学生正在组建团队参加 “案例竞赛”，即商学院的学生针对实际业务问题提出有创意的解决方案。团队首先拿到研究案例，用几周的时间撰写商业计划，然后提交给企业高层和教授，由他们选出优胜者。这些竞赛均由企业赞助，并提供现金奖励，有时还会提供工作机会。于是，朱莉亚决定报名参加。
耶鲁大学组织了十几个案例竞赛团队。与研究小组不同的是，在朱莉亚加入的这个新团队中，成员有着各不相同的背景：一名退伍军官，一位智库研究员，一位非营利性卫生教育机构的主管，一位难民计划的负责人。尽管如此，他们一见如故。每当有新的研究案例，团队成员就会在图书馆集合，迅速进入工作状态：他们花几个小时进行“头脑风暴”，然后分配研究任务和写作任务。这样一来，他们需要不断地当面进行交流。“我们做得最成功的案例之一是关于耶鲁大学的，”朱莉亚说，“以前，学校有很多学生经营的小吃店，但后来学校统一接管了食品销售。于是，由商学院赞助，举办一次关于改革小吃店的案例竞赛。”
“我们每天晚上见一次面，持续了一周。我的想法是在小吃店里设置小憩仓，也有人建议把小吃店改造成游戏厅，还有人提议把它改造成交换服装的场所……我们提出了许多疯狂的想法。”从来没有人否定别人的想法，包括朱莉亚的小憩仓提议。作为课堂作业的一部分，朱莉亚的研究小组也进行过多次“头脑风暴”，“但如果我提出一个类似于小憩仓的建议，马上就会有人反对，并给出15个理由证明那是一个愚蠢的想法。不错，这是一个愚蠢的想法，但是案例研究团队的人很欣赏它，我们总能欣赏彼此‘愚蠢的想法’。我们甚至花了一个小时研究小憩仓的赚钱之道，比如通过卖耳塞等配件赚钱”。
朱莉亚的案例竞赛团队提出的最终方案是，把小吃店改造成小型健身房，提供一些健身课程和运动器械。他们又花了几周研究定价模式，并联系设备生产商。他们最终赢得了比赛，那个小型健身房至今仍存在于耶鲁大学校园内。同年，朱莉亚的案例竞赛团队又花了一个月，研究如何把环保型连锁便利店拓展到北卡罗来纳州。“我们分析了20多个计划，”她说，“但大多数计划都不切合实际。”这个团队去往俄勒冈州的波特兰市推广他们的最终方案——主打健康食品，放缓发展速度，并获得了全美第一的好成绩。
朱莉亚所在的研究小组的成员接二连三地退出，以至在第二学期这个小组就解散了；而案例竞赛团队却不断地有新成员加入，逐渐发展壮大，包括朱莉亚在内的5个核心成员一直活跃其中。如今，她和他们成了最亲密的朋友，他们会参加彼此的婚礼，旅行时顺便见上一面；在工作方面，他们会听取彼此的建议，分享就业信息。
让朱莉亚不解的是，两个团队的氛围怎么会如此不同。研究小组给人带来压力，成员总在争夺领导者的地位，相互拆台；案例研究团队让人感到兴奋，每个成员都充满热情，又善解人意。两个团队的成员几乎都是相同类型的人，他们聪明、友善。所以，朱莉亚实在想不通为何研究小组的氛围如此剑拔弩张，而案例竞赛团队的气氛却如此轻松、惬意。
“我不明白两者为何如此不同，”朱莉亚对我说，“其实没有必要那么激进。”
毕业后，朱莉亚加入了谷歌公司的人事分析（People Analytics）团队。该团队主要负责从各个方面研究员工的行为，这意味着她的工作就是通过数据分析与研究人们行为方式上的差异。
谷歌连续6年被《财富》杂志评为“最佳雇主”之一。公司高管认为，尽管谷歌有53000多名员工，公司还是不计成本地研究员工的幸福感与效率之间的关系。人事分析团队隶属于人力资源部，研究过几百个变量，包括：员工对上级以及同事是否满意，是否感到工作过度，是否感到无法胜任工作，付出的劳动和收入是否对等，能否真正平衡工作和生活等。该部门协助公司决定员工的录用和解聘，哪些员工应该得到晋升，哪些员工升职过快，人力分析师也会给出相应的意见。早在朱莉亚加入之前，谷歌人事分析师就提出，只要面试一位求职者4次，就能确定是否录用他/她，其准确率为86%。在人力资源部的推动下，谷歌公司的带薪产假从12周增加到18周，因为电脑模型显示延长产假能够将新妈妈的辞职率降低50%。从根本上讲，谷歌人力资源部的目标是让公司员工的生活更美好，工作效率更高。人事分析师相信，在足够的数据支持下，几乎所有员工行为上的问题都有办法解决。
近年来，谷歌人事分析师开展的规模最大的一个项目叫作“氧气计划”[1]（Project Oxygen），主要研究为什么有的管理者比其他人更高效。最终，他们总结出8项关键的管理技能。“氧气项目非常成功，”人事分析部的部门经理阿贝尔·杜贝说，“它揭示了优秀的管理者有何过人之处，以及怎样才能帮助员工进行自我提升。”事实上，大概在朱莉亚刚入职时，谷歌公司就在氧气计划的基础上启动了另一个大项目——“亚里士多德项目”（Project Aristotle）。
杜贝和他的同事在调查中发现，公司的许多员工反复提到团队的重要性。“谷歌的员工会这样说：‘经理是个了不起的人，但我们的团队从不合拍’，或者‘经理虽然没有那么出色，但我们的团队很强大’。”杜贝说，“这一发现让人眼前一亮，因为氧气计划重点研究领导力，并不涉及团队如何运转，或是由哪些不同类型或背景的人组成的团队更高效。”杜贝和他的同事想研究如何构建最佳团队，朱莉亚也参与了这一研究项目。
他们先浏览了相关文献，发现前人的研究结论可分为两种：一种是，如果一个团队的成员有着相似的外向或内向性格，这个团队就能产生最大合力；另一种是，成员间性格的平衡非常重要。有的研究认为团队成员最好拥有相似的爱好和品位，有的则坚信团队成员应具备多样性。一些研究表明，团队需要乐于合作的成员；也有一些研究表明，成员间保持健康的竞争关系更有助于团队的成功。换句话说，此类研究俯拾皆是。
亚里士多德项目小组花了150个小时让员工描述他们心目中高效团队的特质。“我们了解到，团队是否高效，某种程度上应该由旁观者说了算。”杜贝说，“一个团队也许表面上运转良好，但每一个成员可能都觉得痛苦。”最终，他们确定了衡量团队工作效率的标准，既包括该团队是否达成销售目标等外部因素，也包括高效团队的成员感受等内部因素。在此基础上，亚里士多德项目小组开始了详细的调查，包括团队成员每隔多长时间开展一次工作以外的社交，如何分配任务等。他们用复杂的图表展示哪些团队成员存在角色重叠，哪些团队超额完成工作任务等。另外，他们还研究了团队需要多久才能产生凝聚力，以及性别均衡是否会对团队效率产生影响。
然而，不管他们如何分析数据，任何样本或指标都不足以证明团队的构成与团队成功之间具有相关性。“我们研究了公司的180个团队，”杜贝说，“并获得了许多数据，但这些不能证明由不同性格、能力或背景的人组成的团队更高效。由哪些人组成一个团队似乎并不重要。”
在谷歌的高效团队中，有些成员在生活中是一起健身的朋友，有些则是出了办公室就再无交集的普通同事；有的团队希望有一位能力强的经理，有的团队希望人员构成稳定平衡。最令人不解的是，有时候两个团队的人员结构几乎完全相同，成员之间有某些相似的特征，但是二者的工作效率截然不同。“对我们来说，在谷歌内部寻找样本很容易，”杜贝说，“但我们并没有找到具有代表性的样本。”
于是，亚里士多德项目小组改变了思路，把注意力转向对“团队规范”的研究。“任何团队经过一段时间，都会形成一种集体认可的行为规范。”一个心理学团队在《体育社会学杂志》上写道。所谓规范，指一个团队遵循的传统、行为标准和不成文的规定。一个团队形成某种默契，认为达成一致比争论不休更有意义，这是一种团队规范。一个团队鼓励成员有不同见解，摒弃群体思维，这是另一种团队规范。有些团队成员也许会从个人角度出发——与领导产生摩擦，或者更喜欢单打独斗——但团队规范通常不会迁就这种偏好，更鼓励服从团队。
于是，亚里士多德项目从团队规范的角度再一次分析数据。他们发现，有的团队允许成员打断别人的发言，有的团队则坚持轮流发言；有的团队会为成员庆祝生日，开会前闲聊几分钟，有的团队则直奔主题。在有的团队中，外向的人遵守团队规范，开会时保持严肃，而在有的团队中，内向的人在开会时高谈阔论，就像变了一个人。
数据表明，团队规范和团队效率具有相关性。例如，一位工程师说他的团队领导者“是个坦率的人，为我们创造了一个可以冒险的安全空间……她会主动向我们了解工作的进展，想办法帮助和支持我们”。这位工程师所在的团队是谷歌最高效的团队之一。
另一位工程师则说，他们团队的“领导者控制情绪的能力很差，一点儿小事就手忙脚乱，什么事都想他一个人做主。我开车时很讨厌他坐在副驾驶的位置上，因为他总是和我抢方向盘，很容易撞车”。这位工程师所在团队的工作效率很低。
不过，员工们分享最多的是在不同团队工作的感受。“这给了我很大启发，也许和我在耶鲁大学的经历有关，”朱莉亚说道，“当时，我加入了不同的团队，有的让我感到筋疲力尽，有的则给我带来巨大的力量。”
有力的证据表明，团队规范对于成员的情感体验有至关重要的影响。来自耶鲁大学、哈佛大学、加州大学伯克利分校、俄勒冈大学等心理学家研究表明，团队规范决定我们体验到的是安全还是威胁，是筋疲力尽还是兴趣盎然，是活力四射还是灰心丧气。比如，朱莉亚在耶鲁大学参加的研究小组之所以让她筋疲力尽，是因为这个团队的规范——争夺领导权，批判别人的观点，力证自己的能力——令她一直处于戒备状态。与之相反，案例竞赛团队的规范——肯定别人的观点，避免批评，鼓励他人体验领导者的角色，允许胆怯——则让每一个成员都感到放松和友好，这样的团队效率更高。
亚里士多德项目小组得出结论：是团队规范造就了谷歌的优秀团队。“数据最终告诉我们，”杜贝说，“我们应该关注的不是团队的人员构成，而是团队的运转是否顺利。”
到底什么样的团队规范最重要？谷歌通过研究发现了十几项貌似重要的团队规范，然而有时候一个高效团队的规范和另一个高效团队大相径庭。要想提高团队的工作效率，应该让每个人都畅所欲言，还是由强势的领导者来终结漫谈式的讨论？应该公开表达不同的意见，还是低调处理分歧？到底哪些规范最重要？
[1]氧气计划发现优秀的管理者具备以下特征：（1）能够给予员工很好的指导；（2）能够授权给员工，不会事事亲力亲为；（3）关注并关心员工取得的成就和幸福感；（4）以业绩为导向；（5）听取和分享信息；（6）能够为员工的职业发展提供帮助；（7）拥有洞察力和清晰的策略；（8）具备关键技能。
心理安全
1991年，正在读博士一年级的艾米·埃德蒙德森开始走访医院各个科室的病房，试图证明优秀的团队和成功的治疗之间存在正相关关系，但研究数据表明她的假设是错误的。
埃德蒙德森当时正在哈佛大学学习组织行为学。在她考虑论文选题时，一位教授请她协助开展一项有关医疗过错的研究。她同意了，并开始走访医院的各个病房，与护士们交谈，翻阅波士顿的两家医院的医疗过错报告。在一间心脏病病房里，她发现一位护士不小心给病人注射了利多卡因（一种麻醉剂），而不是肝素（一种血液稀释剂）。在一间矫形外科病房里，护士给病人服用了安非他命而非阿司匹林。“每天发生的医疗过错数量令人震惊，”埃德蒙德森对我说，“这并不是因为医护人员能力不足，而是因为医院的工作很复杂。对每一位病人的救治通常会涉及一整个团队——20多名护士、医生和技术人员，这意味着发生医疗过错的可能性很大。”
埃德蒙德森发现，有些科室的过错率比其他科室要大。例如，矫形外科病房平均每三周就会出现一次过错，心脏病病房几乎每两天就会出现一次过错。埃德蒙德森还发现，不同科室的文化氛围也有很大的差异，在心脏病病房，护士们大都喜欢聊天，比较随性，她们在走廊传播小道消息，还在墙上挂自己孩子的照片。在矫形外科病房，氛围则安静得多，护士长穿的不是护士服而是西装，公共区域不允许摆放个人物品和其他杂物。埃德蒙德森认为，可以通过研究不同团队的文化，寻找它和医疗过错率之间的相关性。
她和一位同事共同设计了一项有关不同科室团队凝聚力的调查。她请护士们描述她们的团队领导者多长时间设定一次清晰的目标；团队成员可以公开争论，还是避免冲突。此外，她还测评了不同团队成员的职业满意度、幸福感和工作动力。她聘请了一位助理研究员在这些科室进行为期两个月的观察。
埃德蒙德森对我说：“我想当然地认为，团队意识最强的科室的过错率肯定最低。”然而，把数据制成表格后，她发现结果恰恰相反，团队意识最强的科室出现的过错更多。她又检查了一次数据，结果仍然如此。为什么团队意识强反而过错率更高呢？
埃德蒙德森感到很困惑，她决定请护士们回答一系列问题，观察她们的反应，并与该团队的过错率进行对比，试图通过这种方式寻找答案。其中一个问题是针对个人工作中的过错所需承担的风险，调查对象需要回答“是”或“不是”：“如果你在工作中出现了过错，这将归咎于你自己”。通过对比该问题的回答情况和该团队的过错率，她发现了事情的真相：并不是强大的团队的过错率更高，而是在这样的团队中，护士更勇于承认自己的过错。这一数据表明，团队规范——是否会因为过错而受到惩罚——会对成员是否敢于承认过错产生影响。
有些领导者“营造了一种开放性的环境，护士们可以从容地谈论过错，这很有可能对过错率产生影响”，埃德蒙德森1996年在《应用行为科学杂志》上发表的一篇文章中写道。然而，让她意想不到的是，复杂的情况看起来如此相似：不能简单地理解成强大的团队都鼓励公开表达，而弱小的团队都不赞成这样做。事实上，有些强大的团队鼓励护士们承认错误，而有些强大的团队甚至让护士不敢说话。之所以存在这样的差别，并不是团队凝聚力的问题，而是团队文化不同。例如，某病房的护士团队很强大，管理护士的是“一位事必躬亲的护士长，鼓励护士提问，说出自己的担忧……在一次采访中，这位护士长表示‘在某种程度上，过错很有可能出现’，所以营造一种‘无惩戒环境’对于有效减少过错至关重要”，埃德蒙德森写道。一位护士对埃德蒙德森的一位助理研究员说：“这里有一条不成文的规定：互相帮助，互相检查。护士们更愿意主动承认错误，因为护士长会帮助她们改正。”
再如，另一个病房的护士团队也很强大，然而，其中一位护士说，当她向护士长承认自己在采血时弄痛了病人时，“她感觉自己好像在受审”。另一位护士说：“如果我出现失误，护士长就会对我大发雷霆。”即便如此，数据仍然显示该团队有很强的凝聚力。一位护士对助理研究员说，令她们团队“引以为傲的是其职业素养和工作效率”。该病房的护士长身着西装，批评护士时会关起房门，比较懂得体谅他人。这个团队凝聚力很强，团队成员都很欣赏护士长的职业精神，也为自己所在的团队感到骄傲。在埃德蒙德森看来，她们似乎真的喜欢和尊重彼此，但她们也承认这个团队的文化有时让她们很难承认自己的过错。
一个团队的过错率并非取决于这个团队的业务能力，而取决于其团队规范。
埃德蒙德森在写论文期间，调查了一些科技公司及其员工，向他们了解团队中有哪些不成文的规范影响他们的行为方式。埃德蒙德森告诉我：“他们中有人说‘这是我见过的最好的团队之一，在这里我不需要伪装自己’，或者说‘在这个团队里，和别人分享疯狂的想法没有什么可难为情的’。”也就是说，这些团队的规范是释放热情和相互支持，团队中每个成员都认为自己有权利发表意见，也可以冒险。另外，“还有一些人说‘在我的团队里，所有人拧成一股绳，兢兢业业地工作，我每次外出，都要事先和主管商量’，或者说‘大家在同一个团队中工作，荣辱与共，所以如果没有十足的把握，我不会轻易提出意见’”。也就是说，在这些团队中，摆在首位的规范是员工对团队的忠诚，但这一规范也会让人们失去提出建议或抓住机会的动力。
热情和忠诚都是值得推崇的团队规范。护士长可能并不清楚自己会对其他团队成员的行为产生这么大的影响，但这种影响确实存在。热情的团队规范能够提高团队的效率，忠诚的团队规范则与之相反。“护士长绝对不会故意设立导致工作效率降低的规范，”埃德蒙德森说道，“但是，她们有时候只是做出了看似合理的选择，比如劝诫人们在想法还不成熟时先不要说出来，最终却削弱了团队的合作能力。”
随着研究的深入，埃德蒙德森发现了高效团队遵循的一系列规范。例如，在最优秀的团队里，领导者鼓励团队成员发言；团队成员可以把自己脆弱的一面暴露在别人面前；人们可以自由地提出建议，不用担心受到惩罚；避免做出苛刻的评判。随着埃德蒙德森列出的优秀团队规范的增多，她逐渐注意到这些规范有一个共性：为团队成员带来归属感，并鼓励他们抓住机会。
“我们称之为‘心理安全’（psychological safety）。”她说。心理安全是一种“团队成员共有的信念，即在这个团队里可以大胆地冒险”。这意味着“团队成员不会因为提出自己的观点而感到尴尬，受到排斥或惩罚”，埃德蒙德森于1999年在文章中写道。“这是一种以人与人之间的相互信任、相互尊重为特征的团队氛围，在这里，人们因为表现出真实的自己而感到坦然。”
朱莉亚和她的同事在研究团队规范时读到了埃德蒙德森的文章。他们认为，心理安全这一概念概括了谷歌高效团队的全部特质。谷歌在调查过程中发现，最有效的团队规范，比如允许犯错、尊重不同的意见、敢于质疑他人的选择、相信质疑你的人并非想贬低你，能让员工在工作中获得心理安全。“我们很清楚，心理安全这一概念揭示了哪些是最重要的团队规范。”朱莉亚说，“但是我们不知道怎样在公司里推广这些。在这里，人人都很忙碌，我们需要给予他们明确的指导，让员工们既能学会如何获得心理安全，又能坚持辩论和提出不同的见解，这对于谷歌的发展至关重要。”那么，如何让人们在团队中既能获得心理安全，又敢于提出不同的看法呢？
“一直以来，这都是一道无解的谜题。”埃德蒙德森对我说，“我们知道，让团队成员敞开心扉很重要，发现问题时敢于直言也很重要，但这又会造成团队内部的分歧。我们不清楚为什么有些团队成员在展开激烈的争论之后，仍能合作愉快；而有些团队成员在发生冲突后，再也无法共事。”
成功的《周六夜现场》团队
在著名电视节目《周六夜现场》第一天的试镜活动中，演员们一个接一个地表演，几个小时过去了，仍然没有要结束的迹象。舞台上，两个女演员扮演的美国中西部家庭主妇正在为即将来临的气象灾害做准备（“能把龙卷风中心借给我吗？”），一位歌手表演了原创歌曲《我是狗》（暗讽女权运动赞歌《我是女人》）。午餐时间登台的是一个穿着旱冰鞋的滑稽演员和当时名不见经传的歌手“肉块”密特·劳弗。尚未登台的人除了演员摩根·弗里曼和喜剧演员拉里·戴维，还有4个魔术师和5个小丑。评委们已经看得筋疲力尽，仿佛波士顿和华盛顿周边的所有轻歌舞剧和喜剧演员都来了。
这正是这档节目的“掌门人”——时年30岁的洛恩·迈克尔斯想要的效果。他在过去的9个月里一路走访——从班戈到圣迭戈——观看了几百场喜剧俱乐部的表演，拜访了众多电视、广播节目的编剧和每一本杂志中幽默板块的主笔。洛恩·迈克尔斯后来说，他的目标就是见到“北美每一个有趣的人”。
截至第二天中午，试镜活动仍在继续。这时，突然有个人冲进来，跳到台上，引起了在座的节目制片人的注意。这位留着胡须的试镜者，身着套装，拿着一把折叠雨伞，夹着一个公文包。“我已经等了三个小时，不想再等了！”他大喊道，“我就快赶不上飞机了！”他一边说，一边快步穿过舞台，“就这样吧！你们也见过我了！再见！”说完，他便气冲冲地走了。
“见鬼，这是怎么回事？”一个制片人问道。
“哦，那是丹尼·艾克罗伊德。”迈克尔斯答道。他们是在多伦多认识的，那时艾克罗伊德是迈克尔斯教授的即兴表演班的学生。“他可能就是我们要找的人。”迈克尔斯说。
在之后的试镜活动中，相同的情况一再出现：迈克尔斯并没有从参加试镜活动的几百人中选择演员，他录用的都是他以前就认识或者朋友推荐的喜剧演员。迈克尔斯在加拿大结识了艾克罗伊德，艾克罗伊德很崇拜他在芝加哥认识的一位名叫约翰·贝鲁西的演员，但贝鲁西一开始说他不会参加电视节目，因为他觉得电视是一种愚蠢的媒介，不过他推荐了自己的同行，《国家讽刺秀》的演员格尔达·赖德娜（他们通过电影《福音》相识，格尔达·赖德娜最终也加入了《周六夜现场》）。《国家讽刺秀》隶属于《国家讽刺文社》杂志，这本杂志由作家迈克尔·奥多霍诺创办，他和另一位喜剧作家安妮·比茨共同生活。
上述人员构成了《周六夜现场》的第一季演员阵容。该节目的音乐总监霍华德·肖和迈克尔斯一起参加过夏令营。演员统筹尼尔·利维是迈克尔斯的表兄弟。迈克尔斯在好莱坞排队买《巨蟒与圣杯》的电影票时遇到了该节目的编剧之一切维·切斯。该节目的另一位编剧汤姆·席勒的父亲是一位好莱坞编剧，早年曾把迈克尔斯纳入麾下。迈克尔斯与席勒结识，是因为他们曾一起去约书亚树国家公园吃迷幻蘑菇。
《周六夜现场》最初的演员和编剧大都来自加拿大或美国的芝加哥和洛杉矶。1975年，他们来到纽约。“那时的曼哈顿还没有娱乐业，”《周六夜现场》的编剧玛丽莲·苏珊娜·米勒（她在洛杉矶参加莉莉·汤姆林的一档特别节目时认识了迈克尔斯）说，“我们感觉好像被洛恩扔到了火星上。”
这个节目团队的大多数成员刚到纽约时，在当地没有任何人脉，许多人甚至把他们看作反资本主义或反战争的激进分子——至少他们喜欢吸食那些激进分子常用的消遣性毒品。而现在，他们西装革履地出入洛克菲勒中心——《周六夜现场》演播厅所在地。“我们就像20岁出头的年轻人，没有钱，对于如何制作节目也一无所知，便把所有时间用来研究如何把团队里的人逗笑。”席勒对我说，“每顿饭我们都一起吃，每天晚上都去同一个酒吧。我们甚至害怕如果我们分开行动，就会有人走失，再也回不来了。”
后来，《周六夜现场》成了美国电视史上最受欢迎也最长寿的节目之一，简直就是一个神话。“在《周六夜现场》播出早期，”记者马尔科姆·格拉德威尔2002年撰文写道，“团队里的每一个人都相互认识，而且有交集。这一点很好地解释了团队成员之间的独特感情。”相关书籍讲述了许多关于他们的故事：约翰·贝鲁西半夜到其他演员的公寓里煮意大利面，由于操作不当，不小心点着了客房；编剧把别人的家具固定在天花板上，给他人的办公室打骚扰电话，冒充电视台新闻部的人预订30个比萨，然后乔装成保安溜到新闻部偷走比萨；甚至还有图谱显示《周六夜现场》节目组里谁和谁一起睡过觉。（不过，他们之间的关系确实有些复杂：迈克尔斯的前妻是编剧罗西·舒斯特，她后来和丹·艾克罗伊德在一起了；丹·艾克罗伊德曾经约过格尔达·赖德娜，而当时所有人都以为赖德娜和编剧艾伦·泽维贝尔在谈恋爱；艾伦后来写了一本书，阐明他们的确恋爱过，但除此之外什么也没有发生；赖德娜后来嫁给了《周六夜现场》的一位乐队成员。“那是20世纪70年代的美国，”米勒对我说，“一个性解放的时代。”）
《周六夜现场》被看作强大团队的范例，大学课本用它来举例说明当一个团队具备了某些条件和强大的凝聚力时所能取得的成就。
有人认为，《周六夜现场》团队之所以取得如此大的成功，是因为这个团队的共有型文化取代了个体需要。他们有共同的经历（“上高中时，我们都是不受欢迎的学生。”比茨对我说），共同的社交圈（“洛恩是一位教主，”作家布鲁斯·麦考尔说，“只要你是虔诚的信徒，就能融入这个团队”），以及超越自我的团体需求（“我不是说这样不好，但我们的演播室就像在圭亚那的第17层楼上的一个战俘集中营。”泽维贝尔说）。
不过，当你和《周六夜现场》的早期团队交流时，你会发现这个理论比上面描述的复杂得多。的确，团队里的编剧和演员大多数时间都待在一起，有强烈的团队意识。但这并不是因为他们有共同的背景或者是非常喜欢彼此，更不是因为他们迫不得已。事实上，《周六夜现场》团队在释放巨大能量的同时，也产生了数不胜数的矛盾。“我们经历过数不清的竞争和内讧，”安娜·比茨说，“那时的我们太年轻，谁都不懂得控制自己的情绪，争吵不断。”
一天晚上，比茨在房间里和编剧们开玩笑说，幸好希特勒杀死了600万犹太人，否则他们根本不可能在纽约租到房子。“玛丽莲·米勒为此整整两个星期没有和我讲话，”她说，“玛丽莲对有关希特勒的笑话异常敏感，我想她当时一定恨死我了。我们甚至可以持续怒视对方几个小时。”团队里还充斥着嫉妒和敌对情绪，有迈克尔斯的感情之战，也有演出机会的竞争。“如果节目中播出你的小品，就意味着另一个人的小品会被‘砍掉’。”比茨说，“如果你成功了，就意味着另一个人会失败。”
即使最亲密的朋友，比如艾伦·泽维贝尔和格尔达·赖德娜，也会有矛盾。“格尔达和我一起创造了一个名叫罗莎娜·罗莎娜达娜的角色，周五，我在办公室通宵写剧本，写了八九页。”泽维贝尔说，“结果，第二天早上10点左右，格尔达神清气爽走进来之后，拿着一支红笔在我的稿纸上勾勾画画，活脱脱一个刻板的女教师，简直让我抓狂。我只能重新写剧本，等我完成后她又故技重演。节目直播期间，我们互不理睬。我曾经连续三个星期没有为她写小品剧本，还故意把最好的角色留给其他演员。”
此外，《周六夜现场》的团队成员也不那么享受待在一起的时间。该节目唯一一位黑人演员加勒特·莫里斯感觉自己就像一个弃儿，他打算赚够钱后就离开这个团队；简·库丁每次直播结束后就马上回家，和丈夫待在一起。而且，团队内部拉帮结派，如果某一帮派发生内讧，马上又会形成新的同盟。“每个人都频繁游走在不同帮派之间，”在第二季加入节目团队的编剧布鲁斯·麦考尔说，“这是一个相当压抑的地方。”
在某种程度上，《周六夜现场》团队所取得的成功令人惊奇。我们发现，迈克尔斯在组建团队时刻意选择风格迥异的人：泽维贝尔擅长使用夜总会式的幽默语言；迈克尔·奥多霍诺选择的大都是肯尼迪遇刺事件等题材，作品中充斥着黑暗、尖刻的讽刺（有一次，秘书悲痛地告诉他“猫王”埃尔维斯去世的消息，他说“演艺事业更上一层楼了”）；汤姆·席勒擅长执导文艺片。每一个人在意见不统一时都会变成苛刻的评论家。有一次，奥多霍诺一边阅读加勒特花了几个星期创作的剧本，一边说“好样的，加勒特”，说完却把它扔进了垃圾桶。
“喜剧作家总是带着很大的怒气，”席勒说，“我们互相不留情面。如果你认为什么很有趣，但别人并不这么想，这会让你十分难受。”
那么，《周六夜现场》的主创团队经历了如此多的冲突、内讧，为何还能够成为一个有影响力的高效团队？ 这并不是因为他们花了大量的时间待在一起，也不是因为这个团队把集体需求放在个体需求之上。
真正的原因在于，所有成员在一起工作时有足够的心理安全感，这为他们创作新的喜剧作品提供了土壤。这个团队的氛围让各位编剧和演员敢于冒险，坦诚相待，虽然他们也会互相否定、贬低与竞争。
“你一定听说过‘团队里不存在自我’这句话吧？”迈克尔斯对我说，“我的目标恰恰相反，我就是想在团队中看到各种各样的‘自我’。我希望大家在这个团队中互相尊重，同时保留他们的自我。”
心理安全便是这样产生的。
试想以下这两个团队都邀请你加入。
A团队由8位男性成员和2位女性成员组成，他们都是聪明绝顶的成功人士。你会看到一段他们一起工作的视频，团队成员轮流发言，出口成章，态度友好又谦恭。出现问题时，一位成员——很明显是相关领域的专家——详细地解释，其他人则认真倾听，没有人打断他的发言。有人偏离主题时，其他人会善意地提醒他回归主题。这个团队的工作效率很高，会议总能按时结束。
B团队与之恰恰相反。成员男女比例均衡，有些人是成功的企业高管，有些是在业务方面尚未取得明显成绩的中层领导。你会在视频中看到，开会时该团队成员你一言我一语地在进行激烈的讨论。有的侃侃而谈，有的言简意赅。他们会频繁打断别人的发言，以至很难弄清楚他们到底在讨论什么。如果有人突然改变话题或者直接忽略正在讨论的话题，其他人也会跟着一起跑题。会议结束时，你发现他们每个人都无所事事地坐在那里闲聊。
你愿意加入哪个团队呢？
假设你在做出选择之前得知两个团队在成立之初，每个成员都要进行一项名为“看眼睛读懂内心”的测试。每个人都需要看36张人眼照片，并从给定的4个词中选择一个最能形容照片中人物情绪的词。[1]
工作人员告诉你这是一个同理心测试。A团队成员的平均正确率是49%，B团队是58%。
看到这里，你是不是改变主意了？
2008年，一批来自卡内基–梅隆大学和麻省理工学院的心理学家开始研究哪些团队更优秀。“通过走访大量涉及研究、管理及其他活动的团队（包括‘面对面’或者‘远程’合作的团队），心理学家们发现，与他们最初的研究对象相比，更重要的是研究哪些因素决定了团队表现。”研究人员于2010年在《科学》杂志上写道，“20世纪，心理学家在智商定义和系统测量个体智商等方面取得了巨大进展。我们借鉴了他们的研究成果，使用测量个体智商的统计方法系统地测量团队智商。”
换句话说，研究人员想了解团队中是否存在一种区别于团队成员个体智商的群体智商。
为此，研究人员招募了699名志愿者，组成152个团队，然后分配给每个团队一系列任务，需要团队成员展开不同形式的合作。大多数团队会先花10分钟进行“头脑风暴”，讨论一块砖有多少种用途，每提出一个独特的想法即可获得1分。接着，研究人员要求他们以一家人的身份进行购物，每个团队共用一辆购物车。团队成员会得到一张购物清单，以及一张商品在各个商店的价格地图。获得高分的唯一途径是，每个人都放弃一件自己要买的物品，以满足团队的需求。再接下来，研究人员要求团队成员处理一起违纪事件：一个大学生篮球队员涉嫌贿赂教师。团队里有的成员代表教职工的利益，有的成员代表体育系的利益。哪一方能够争取到最有利于自己的裁决，就能获得加分。
所有任务都要求团队全员参与，每一项任务都要求团队成员以不同的形式合作完成。研究人员在实验过程中看到了团队所产生的各种力量。有的团队提出了十几种砖的独特用途，做出让每个人都满意的裁决，轻松地完成了购物任务。有的团队则没有想出砖有什么特别的用途，裁决结果让部分成员感到被孤立；只买了冰激凌和谷物圈，因为没有人愿意做出妥协。有趣的是，把其中一项任务完成得很出色的团队，其他任务也能完成得很好。相反，把一项任务搞砸了的团队，其他任务也完成不了。
或许有人认为，那些“优秀团队”之所以成功，是因为团队成员更聪明——团队智商取决于团队成员的个体智商。但是，研究人员事先测量过这些志愿者的智商，发现个体智商和团队表现之间没有相关性。让10个聪明人组成一个团队，并不意味着这个团队能够巧妙地解决问题，其表现甚至不及那些由智商一般的人组成的团队——虽然个体智商一般，但团队智商却很高。
或许还有人认为，优秀团队拥有更果断的领导者，但研究表明这一看法也是错误的。
研究人员最终得出结论，决定一个团队优秀与否的因素并不是成员本身的能力，而是他们对待彼此的方式。换句话说，在最成功的团队里，规范让每个成员都能和他人融洽相处。
“我们找到了充足的证据证明团队智商，会影响一个团队在各种任务中的表现。”研究人员在《科学》杂志上写道，“这种群体智商是整个团队的特质，而不是团队中个体的特质。”让团队而不是团队成员更加聪明，是整个团队所遵循的规范。良好的规范能够帮助由中等智商成员组成的团队的群体智商增加，而不良规范则可能把由聪明人组成的团队拉下水。
但是，研究人员观看了一些优秀团队的视频，注意到优秀团队的规范不尽相同。“令人惊奇的是，他们合作的方式竟然如此不同。”安妮塔·伍利说，“有的团队由很多聪明人组成，他们平均分配工作；有的团队虽然由资质平庸的人组成，但他们充分利用每一个人的优势；有的团队拥有一位强有力的领导者；有的团队很民主，每个人都有机会扮演领导者的角色。”
然而，有两种行为是所有优秀团队的共性。
第一，每个成员的发言机会均等，研究人员将这种现象称为“平等地分配发言时间”。例如，在某些团队执行任务期间，每个人都有发表意见的机会；在其他团队，随着不同任务的进行，讨论越来越少，但如果以“天”为单位来计算，每个人的发言时间几乎相同。
“只要每个人都有发言的机会，这个团队就能合作得很好。”伍利说，“但是，如果只有一个人或者某几个人有机会发言，这个团队的群体智商就会下降。发言时间的均等并不要求精确到分钟，但是总体来说，不能失衡。”
第二，优秀团队的成员“社交敏感性普遍较高”，擅长通过其他团队成员说话的语气、自我评价以及面部表情来了解他们的感受。
测量社交敏感性最简单的方法之一，就是向一个人展示不同的人眼照片，让他描述照片里的人在想什么或者感受如何，和前面的同理心测试一样。这个测试用于“检验实验参与者能够在多大程度上感受别人的想法，并‘进入’他们的心理状态”。“看眼睛读懂内心”测试的发明者、剑桥大学的西蒙·巴伦–科恩在文章中写道。男性猜对照片中人物情绪的概率平均只有52%，而女性是61%。
在伍利的实验中，那些优秀团队的成员的测试成绩高于平均水平。他们似乎知道他人在什么情况下会感觉沮丧或者被冷落，他们总在关注他人的想法。而且，优秀团队中的女性成员较多。
现在回到选择加入哪个团队的问题上，如果让你选择，你愿意加入严肃认真、职业纪律强的A团队，还是自由随意的B团队？你应该选择B团队。A团队的成员聪明、高效，作为个体，他们都是成功者，但在团队中，他们仍然倾向于单打独斗，很难看出这个团队的群体智商，成员没有平等的发言机会，对其他成员的情绪和需求也不太敏感。
相反，B团队更加随性，成员喜欢闲聊，说着说着就跑题了——他们不会按照议程推进会议。每个人都有机会发言，能感觉到自己说话时别人在倾听，能理解别人的肢体语言和面部表情，并试图预测他人的反应。B团队或许没有那么多优秀的成员，但整个团队的力量比任何个体的力量都要大。
如果你问《周六夜现场》早期团队的成员这个节目为什么这么成功，他们一定会提到洛恩·迈克尔斯，是他的卓越领导才能把所有成员凝聚在一起。他让每个成员感觉到自己在发表意见时有人在倾听，以自我为中心的演员和编剧也学会关注他人。他眼光独到，善于发现人才，40多年来，这一点几乎无人能敌。
