还有人说迈克尔斯冷漠、傲慢、猜忌心重，一旦他决定解雇谁，就不会再给他机会了。你或许不想和他成为朋友，但作为这档节目的“掌门人”，他打造的《周六夜现场》的确非同凡响：史上最长寿的电视节目，播出40多季，每季20集左右，才华横溢的喜剧演员愿意放低姿态，在一周时间内紧锣密鼓地共同为节目直播做准备。
迈克尔斯兼任这档节目的监制，他自己也说过，《周六夜现场》之所以如此成功，是因为他努力地让工作人员形成一个完整的团队，其中的秘诀是给每一个人表达的机会，并寻找会倾听的人。
“洛恩有意让每个人都有表现的机会，”编剧玛丽莲·米勒对我说，“他会说‘我们这周有没有这些女孩的演出？’或者‘还有谁没有登台演出？’”
“他拥有心灵力量，能够吸引每一个人。”艾伦·泽维贝尔说，“我发自内心地认为这是《周六夜现场》能够如此长寿的原因。每个剧本的前面都会写上相关工作人员的姓名缩写，洛恩常说，这些名字越多他就越开心。”
迈克尔斯对自己的社交敏感性颇感骄傲，以此作为炫耀的资本，他还期待演员和编剧效仿他。在《周六夜现场》开播早期，当看到疲惫不堪的编剧在办公室哭泣时，他会走过去安慰几句。他经常在演员排练和对台词时，悄悄地把演员拉到一边，询问他们的个人生活状况。有一次，编剧迈克尔·奥多霍诺对一个无比粗俗的作品感到十分满意，迈克尔斯便要求演员在18场不同的彩排中表演这个作品，即使大家都知道这样的作品不可能通过网络审查。
“记得有一次，我走到洛恩身边对他说：‘我想写这样一个剧本：几个女孩在她们的第一次睡衣派对上谈论性爱。’洛恩说：‘写吧。’他就这么决定了，什么问题也没问我。接着，他拿出一张排期表，把这部剧安排在下次的节目中直播。”1976年5月8日，这部作品首次出现在荧屏上，并成为《周六夜现场》最著名的作品之一。“我简直欣喜若狂。”米勒说，“在人际交往方面，他好像有超能力，知道如何让他人感觉到自己是全世界最重要的人。”
《周六夜现场》早期的很多演员和编剧的性情都比较古怪，他们坦率地承认，即使现在，他们仍然争强好胜，爱传闲话，有时还刻薄得要命。但在一起工作时，他们却很在意对方的感受。迈克尔·奥多霍诺虽然曾把加勒特·莫里斯的剧本扔进垃圾桶，不过他后来特意跟莫里斯解释说他是开玩笑的。还有一次，莫里斯向他推荐一个关于儿童的悲伤故事，奥多霍诺想到了“逝去的小火车”这个点子。（“我知道我能行！我知道我能行！心脏病犯了！心脏病犯了！哎，天哪，好难受！”）此外，《周六夜现场》团队尽量避免挑起争端。（“那次我拿希特勒开玩笑，玛丽莲很长时间都不和我讲话。”比茨对我说，“但这正是我们避免引发争端的方式，她不理我，是不想把这件事闹大。”）尽管这个团队的人总是互相批评，但他们也能很好地把握分寸，避免过激的言辞。尽管经常意见相左，总有唇枪舌剑和明争暗斗，但对台词时，每个人都有发表意见的机会，他们就是以这种奇特的方式保护彼此的。“我们彼此欣赏，至少表面上如此。”该节目20世纪七八十年代的编剧、扮演过吉多·萨杜奇神父的唐·诺维罗说，“我们的确彼此信任，这听起来很不可思议。”
从心理安全层面讲，团队成员不必成为朋友，但他们有必要培养自己的社交敏感性，懂得如何倾听别人的想法，也能被别人理解。“建设团队心理安全的最佳策略就是由团队领导者亲自示范。”哈佛大学商学院教授艾米·埃德蒙德森对我说，“如果领导者努力地让每个团队成员感受到有人在意他的想法，或者用‘我可能会漏掉些什么，请大家提醒我’这句话作为会议的开场白，或者说‘吉姆，你一直没有说话，这个问题你怎么看？’，这看似细枝末节，但能对团队产生巨大的影响。”
在埃德蒙德森关于医院的研究中，心理安全程度高的团队的领导者都善于倾听，具有较强的社交敏感性，他们善于表达自己的情感，鼓励团队成员发言，不随意打断别人的话。如果有人感到忧虑或者沮丧，他们就会示意其他成员可以进行干预。他们试着揣摩别人会有怎样的反应，并努力地接受和适应。这些团队用这种方式鼓励成员各抒己见，同时真诚地对待彼此，虽然偶有争执。心理安全就是这样产生的：给每个人平等的话语权，培养团队成员的社交敏感性。
迈克尔斯曾说，带头遵循团队规范是他最重要的职责。“团队里的每个人都是独一无二的，要充分释放他们的才华，就必须让每个人知道我对待他的方式也是不一样的。”迈克尔斯对我说。
“《周六夜现场》把不同的写作和表演风格聚集在一起进行磨合和碰撞，”他说，“我的工作就是保护好每个人独特的见解，让他们一起共事。我希望他们加入这个团队之后，依然能保持自己的特别之处，同时努力地彼此磨合，提高社交敏感性。只有这样，我们才能顺利地做好每周一期的新节目，而不至于一收工，每个人都有杀死其他人的冲动。”
[1]正确答案按从左至右、从上到下的顺序分别是：沮丧、坚定、怀疑、谨慎。
团队中的每个人
谷歌公司的亚里士多德项目小组展开调查、访谈，统计回复信息并分析，截至2015年夏天，已经有两年时间了。他们仔细地分析了数以万计的数据，编写了几十个趋势分析的软件程序。最终，他们得出结论，并准备向全公司的员工公布。
他们在位于山景城的谷歌总部召开会议，现场有几千名员工，更多的人则通过视频观看。谷歌人力资源运营部负责人拉斯洛·博克走上台后，首先感谢每个人的到来。随后他说：“这项研究传递给各位最重要的信息就是，从很多方面来看，团队怎样合作要比团队由哪些人组成重要得多。”
上台之前，博克与我交谈过。“我们脑海里存在一个谬论，”他说，“认为我们需要的是‘超级明星’，但我们的研究结论恰恰相反。比如，某个团队由普通人组成，但如果你教会他们正确的交流方式，他们甚至能够完成‘超级明星’也无法完成的任务。还有其他谬论，比如销售团队的合作方式应该和工程团队不同；最优秀的团队意见永远一致；高效团队需要做大量工作，才能保持对工作的热情；团队成员应该在同一地点办公，等等。
“我们现在将这些说法一一击破。研究数据表明，优秀团队的成功具有普遍性。团队合作的关键在于，让每一个成员都拥有发言权，而是否参与投票或者做决定其实并不重要，工作量的多少或者是否在一起办公也不会对团队表现产生影响，团队成员是否拥有发言权和社交敏感性才是最重要的。”
博克在台上播放了一组幻灯片。“以下5项团队规范是最关键的。”他对观众说。
团队成员认为他们的工作是重要的。
团队成员感觉他们的工作对自己是有意义的。
团队有明确的目标和分工。
团队成员知道他们可以彼此信赖。
最重要的是，团队要有心理安全感。
博克说，要想建立心理安全感，团队领导者需要在行为方面做出表率。他们可以遵循谷歌管理人员的行为准则：领导者不该打断团队成员的发言，否则会产生不良影响；领导者应在别人发言之后进行总结，以示尊重；领导者应该承认自己的不足；只要还有人没发言就不能散会；领导者应鼓励心情低落的成员表达他们的困惑，并鼓励其他成员做出客观的回应；领导者应把团队的内部矛盾摆到桌面上讨论，以化解矛盾。
这个行为准则列举了几十种技巧，可以归总为以下两点：在一个成功的团队中，每个成员都可以大胆地说出自己的想法，每个成员都真正地在乎别人的感受。
“有许多细节值得团队领导者注意。”阿贝尔·杜贝告诉我，“比如，开会时，领导者是应该等别人把话说完再提问，还是打断别人的发言说‘我有个问题’？当有人感到沮丧时，领导者应该怎样处理？这些事情虽然微妙，但能产生巨大的影响。每一个团队都是独一无二的，鼓励工程师和销售人员坚持自己的观点，这在谷歌是再正常不过的事了。但是，团队需要遵循正确的规范，让争论更有意义，否则团队永远不会强大。”
亚里士多德项目小组花了三个月向各个部门介绍他们的研究成果，并对团队领导者进行培训。谷歌高管发布了用于评估团队成员心理安全的工具，以及帮助团队领导者和成员增加心理安全的准则，它适用于所有团队。
“我是做定量分析的，要想让我信服一件事，必须有数据支持才行。”谷歌分析工程部门的负责人萨格尼克·南迪（他领导全公司最大的团队之一）说，“所以，当我看到这些数据时，我以前的认识被彻底颠覆了。做工程师的人都喜欢调试软件，只需微调就能让软件的运行效率提高10%，但我们从未考虑对人际互动进行‘调试’。我们把优秀的人组成一个团队，期待他们取得成功。有时的确如此，有时却事与愿违，而大多数时候我们都不知道为什么会这样。亚里士多德项目小组推动我们开始做‘调试’人的工作，这项研究彻底改变了我组织会议的方式。现在，我开始有意识地关注自己是否认真倾听别人的想法，是否打断别人的话，是否鼓励每个人发言。”
这个项目对亚里士多德小组本身也产生了很大影响。“几个月前，我在开会时犯了个错误。”朱莉亚·罗佐夫斯基对我说，“虽然不是什么大错，但令人尴尬。会后，我通过邮件向团队解释哪里出了问题、问题出现的原因，以及弥补过失的方法。我收到一位同事的回复，内容只有一个字：哎。
“它给我的感觉就像有人在我的肚子上打了一拳，因为出错已经让我感到很沮丧了，而这封邮件简直就是落井下石。好在我们做了大量补救工作，于是我回复他：‘一大早就叹气，还有什么比这更能摧毁心理安全！’接着，他又回复我：‘我只是想测试一下你的抗压能力。’虽然他的做法并不合适，但他知道我需要听到那样的反馈，我们通过一次30秒的互动就化解了一场冲突。
“我们致力于研究团队的工作效率，而我们本身也是一个团队。这一点相当有趣，我们会用在研究过程中收获的一切来检验自己的团队。我意识到，只要每个人都能够说出自己的想法，并能认真地倾听别人的想法，我们就能感受到团队的强大力量。”
近20年来，美国职场越来越倾向于以团队为核心。现在，普通职员可能属于销售团队、部门经理团队、策划未来产品特别小组或者负责筹办假日聚会的团队。企业高管所在团队可能分别负责员工薪酬、职业发展、招聘和解聘、人力资源管理以及成本控制。这些团队的成员也许每天都见面，也许在世界各地通过邮件、远程办公进行合作。团队很重要，现如今，在公司、企业集团、政府机构和学校，团队都是最基础的自主管理组织。
在任何一个团队，决定其成败的不成文规范都是相同的。在不同的环境中，具体的团队规范可能不尽相同，就像投资银行家协调工作的方式和矫形科护士分配任务的方式不一样，但有一点是相同的：如果这两个团队都运转得很好，其成员都会拥有心理安全感。它们之所以能够成功，是因为团队成员彼此信任，能够开诚布公地讨论问题，不用担心受到惩罚，成员拥有平等的话语权，关注彼此的情绪和需求。
一般来讲，团队心理安全建设要从团队领导者开始。所以，如果你领导一个团队——无论是在职场、运动队、教会还是家里——你需要仔细思考你每一个行为所传达的信息。你应该鼓励每个人都发表自己的意见，还是奖励声音最洪亮的那个人？你是否带头倾听他人的想法？你应该密切关注别人的想法和感受，还是凡事以你的意见为准？
对于破坏心理安全的行为，人们总能找到好的借口。通常来说，如果想人为地终止讨论，迅速做出决定，那么让最了解情况的人发言，而要求其他人保持沉默，这恐怕是更有效的做法。大量研究表明，获取心理安全可能会暂时降低团队效率，但从长远来看，心理安全会带来更高的团队效率。
如果说获得更强的掌控力能让人产生动力，那么当多个个体组成一个团队时，我们必须牢记心理安全必不可少。获得掌控力需要的不仅是自决权，你还需要做一个“反叛者”，除非你是团队领导者。
在团队中，我们有时需要赋予别人掌控力。归根结底，团队规范应该是：团队成员愿意赋予彼此一定的掌控力。但是，这一规范发挥作用的前提是，团队成员要信任彼此并且有心理安全感。
作为团队领导者，赋予别人掌控力是必要的。谷歌的一些团队领导者开会时会在发言者的名字后面打钩，直到每个人的发言次数大致相同才会结束会议。而且，作为团队领导者，要让成员获得掌控力，需要认真地倾听别人，复述别人的话，对他们的想法有所回应。当成员很沮丧或者恐慌时，团队领导者要有反应，而不是当作什么也没发生。只有团队领导者尊重别人的判断，把别人的担忧放在心上并予以关注，赋予别人掌控力，心理安全才会产生。
“我最喜欢的莫过于看到演员们在舞台上淋漓尽致地表演，编剧们在监视器旁击掌庆祝，台侧的工作人员跟着观众一起开怀大笑，与此同时，另一个团队正在研究下次演出时如何让这些角色更加有趣。”洛恩·迈克尔斯对我说。
“看到整个团队都能从同一个事物中获得灵感，我意识到一切都很好。”他说，“这时，所有团队成员互相加油鼓劲，每个人都觉得自己像个大明星。”
