认知隧道、反应性思维和心智模型的力量
陷入认知隧道
失事客机法航447的残骸被找到后，人们发现，遇难者明显没有意识到灾难的降临，有迹象表明，即使在飞机坠毁的那一刻，乘客也没有慌乱地系上安全带或者收起小桌板，氧气面罩也没有自动脱落。一艘探寻残骸的潜艇在大西洋海底发现，该失事客机的一整排座位还直挺挺地立着，好像等待着再次起飞。
该失事客机的黑匣子大约两年后才被找到，人们都期待着事故原因就此浮出水面，然而，令人失望的是，黑匣子并没有提供什么相关线索：飞机上所有的计算机都没有出现故障，也不存在机械故障和电气系统故障。调查者直至听到驾驶舱的飞行录音才明白，这架空客飞机——当时世界上最大、最先进的飞机，自动防错系统的典范——之所以坠入大西洋，并不是因为机械缺陷，而是因为飞行员注意力不集中。
2009年5月31日，夜空朗朗，载有228名乘客的法航447客机从里约热内卢飞往巴黎。客舱里，有去度蜜月的新婚夫妇、一位华盛顿国家歌剧院的前指挥、一位倡导军备控制的著名活动家，还有一个前往寄宿学校的11岁男孩。其中一位飞行员的妻子在飞机上，夫妇二人计划在里约的科帕卡巴纳海滩玩三天。当时，这位飞行员的妻子坐在客舱后部，他则和另外两位同事在驾驶舱里忙碌着。
飞机爬升时，能够听到航空管制无线电的交流声，这是每次飞机起飞都会出现的声音。飞机离开跑道4分钟后，坐在驾驶舱右侧的副驾驶开启了自动驾驶系统。在接下来的10个半小时里，如果一切顺利，飞机会自动飞行。
20多年前，从里约驾机飞往巴黎可以算是一项繁重的飞行任务。在20世纪90年代之前，自动驾驶技术还未得到普遍应用，飞行员需要计算几十种变量，包括空速、耗油量、方向和最佳巡航高度，还要监控恶劣天气的干扰、航空管制的指令和飞机在空中的位置。如此艰巨的飞行任务往往需要飞行员轮流驾驶，他们都很清楚缺乏警惕性的风险。1987年，底特律的一位飞行员起飞时手忙脚乱，忘记放下襟翼，导致飞机刚一起飞就坠毁了，154人因此遇难。在此事故发生的15年前，一架飞机在飞至迈阿密附近时，飞行员的注意力放在错误的起落架指示灯上，而没有注意到飞机正在逐渐下降，导致飞机坠落到埃弗格莱兹的沼泽地里，101人因此遇难。在自动驾驶系统发明以前，每年死于空难的人数都超过1000人，这绝对不是耸人听闻，空难的原因大多是飞行员的注意力过于分散或者其他人为因素。
然而，从里约飞往巴黎的这架飞机十分先进，可以极大地减少需要由飞行员做出的决定，从而避免上述错误。空客A330飞机的特别之处在于，在出现问题时计算机可以自动进行干预，找出解决方案，并通过屏幕告知飞行员，飞行员在对计算机给出的提示信息做出判断时，注意力会更加集中。理想情况下，每次飞行飞行员只需要在飞机起飞和降落时驾驶8分钟，其余时间均可依赖自动驾驶系统。这从根本上改变了飞行技术，实现了从主动性到反应性的转变。这样一来，驾驶飞机变得更简单，事故率不断下降，航空公司的经济效益猛增——因为每个航班的载客量增多了，但机组人员减少了。曾经，跨越大洋的飞行需要6名飞行员，而在法航447时代，由于自动化技术的应用，任何飞行任务都只需要两名飞行员。
起飞4个小时后，飞机飞越了巴西和塞内加尔之间的中点。大多数乘客都睡着了，此时远处出现了热带风暴云层。两位飞行员谈论着窗外闪动的静电，即所谓的“圣艾尔摩之火”。“我想看看外面的情况，把灯光调暗，可以吗？”飞行员皮埃尔–赛德里克·博宁（他的妻子也在飞机上）说。“好的。”机长回应道。另一名飞行员正在驾驶舱后面的小隔间里打瞌睡，机长叫醒了他，让这两名副驾驶一起控制飞机，这样他就可以睡一会儿了。在自动驾驶模式下，飞机在9600米的高空平稳地飞行。
20分钟后，因为遇到乱流，飞机发生了轻微的颠簸。博宁通过对讲机告诉空乘：“最好请乘客们系好安全带。”随着驾驶舱周围的空气冷却，机体上凸起的三个金属气缸——通过测量空气流进管道的冲击力来判断空速的皮托管——被冰晶堵塞。近100年来，这个问题饱受飞行员诟病，但同时他们也适应了皮托管结冰的问题。大多数飞行员都知道，如果空速大幅度下降，十有八九是因为冰晶堵住了皮托管。法航447客机也遇到了这个问题，皮托管被冻住了，驾驶舱里的计算机失去了有关空速的信息。此时，根据程序设定，自动驾驶系统将关闭。
警报声突然响起。
“我来驾驶。”博宁平静地说。
“好的。”另一名飞行员答道。
此时，如果飞行员什么都不做，飞机会继续安全地飞行，皮托管内的冰也会自然融化。然而，或许是突如其来的警报声让他从睡梦中惊醒，想要弥补自动驾驶系统的缺陷，博宁向后拉了一下操纵杆，这一举动导致机头上仰，飞机向上爬升，在一分钟内上升了900米。
由于机头轻微上仰，飞机的空气动力发生了改变。在这一高度，空气较为稀薄，飞机爬升干扰了机翼附近空气的平稳流动，从而使飞机的“升力”（一种物理力，飞机升上天空是因为机翼上面的压力小于机翼下面的压力）开始减弱。在极端情况下，这会造成空气动力失速，尽管飞机引擎竭力使机头向上，但还是控制不住飞机向下坠落。失速在刚发生时很容易解决，只要降低机头，让空气在机翼上方平缓流动就可以阻止失速的发生。但是，如果这时机头仍然向上，失速就会变得越发严重，致使飞机垂直下落，就像石头落进井里。
正当法航447客机在稀薄的空气中上升时，驾驶舱里突然响起警报声，“失速！失速！失速！失速！”这表明机头已经过高。
“怎么回事？”副驾驶问道。
“这好像不……呃……不太好！”博宁说。此时皮托管仍然结冰，所以显示屏无法显示空速。
“注意你的飞行速度。”副驾驶说。
“好的，好的，飞机正在下降。”博宁回应。
“提示音说我们正在上升，”副驾驶说，“你需要让飞机下降。”
“好。”博宁说。
但博宁并没有让飞机下降。这时他即使让飞机水平地飞行，他们都会逃过一劫。可他却继续向后拉操纵杆，导致机头越发上仰。
如今，自动化技术已经渗透到我们生活的各个方面。比如，现在大多数人的汽车上都有计算机装置，当行车遇到雨雪或冰冻路况时，能够自动刹车，减少传动功率。计算机好像已经“预料”到我们遇到突发情况时可能会反应过度，而这一点我们自己并没有察觉到。在办公室，客户能够通过计算机通信系统与我们取得联系。当我们不在电脑旁时，电子邮件可以自动发送，银行存款能够实时规避因汇率波动而产生的损失，智能手机可以帮助我们表达想法。事实上，即便没有技术帮助，人类也能依赖认知的自动化系统即“启发法”（heuristics），同时处理多种任务。这就是为什么我们能够一边给保姆发邮件，一边和爱人聊天，一边照顾孩子。心智的“自动化”能够帮助我们选择应该关注或者忽略的东西，而且这些几乎都是在潜意识状态下完成的。
自动化技术使工厂的生产更加安全，办公室的工作更加高效，交通事故的发生率更低，经济发展更加稳定。从某种程度上讲，在过去的50年里，不论是个人工作效率还是各行业生产率的提高，都比过去两个世纪加起来还要多，这主要归功于自动化技术。
然而，随着自动化技术的普及，人类注意力集中时间的衰退风险也越来越大。耶鲁大学、加州大学洛杉矶分校、哈佛大学、加州大学伯克利分校、美国国家航空航天局（NASA）和美国国立卫生研究院等机构的研究表明，当人们在自动化和注意力之间切换时，很可能产生问题。而且，极其危险的是，由于自动化系统已经渗透到飞机、汽车以及其他环境中，每一个失误都有可能带来灾难性的后果。在这个自动化时代，懂得如何掌控自己的注意力比以往任何时候更重要。
以飞行员博宁的心理状态为例，在驾驶法航447客机时，他同意了副驾驶让飞机下降的提议，却继续向后拉杆导致飞机上升。至于他为什么这样做，我们不得而知。或许他希望能够穿过当时的热带风暴云层，或许这是他听到警报声后的应激反应。我们永远也不会知道他为什么在听到“失速”警告后没有把操纵杆切换到空挡。然而，很明显的是，博宁当时陷入了一种被称为“认知隧道”（cognitive tunneling）的精神障碍。当自动化系统突然关闭时，我们被迫启动自己的注意力，大脑从放松状态进入惊慌状态，就有可能产生这种障碍。
“你可以把注意力想象成一个聚光灯，其光束既能扩散又能集中。”犹他大学认知心理学家戴维·斯特雷耶说。注意力由我们的意识控制，在大多数情况下，我们可以选择集中注意力，也可以选择放松。如果我们允许自动化系统，比如计算机或自动驾驶系统，代替我们的注意力，大脑就会把“聚光灯”调暗。在某种程度上，这是大脑积蓄能量的一种方式。这种放松方式能给我们带来巨大的优势：帮助我们在潜意识状态下控制压力水平，把更多的精力投入“头脑风暴”，而不必一直关注周遭的环境；帮助我们做好准备，处理更复杂的认知任务。我们的大脑能够自动寻找放松的机会。
“然而，‘嘭’！当突发情况发生时（例如当你收到一封意料之外的邮件，或者有人在会议中问你一个重要问题），你大脑中的‘聚光灯’不得不突然打开，此刻它不清楚应该照射哪个方向。”斯特雷耶说，“不管你面前有什么，大脑都会本能地迫使‘聚光灯’把光束尽可能多地投在最明显的刺激物上，即便那不是最好的选择，这就是认知隧道产生的过程。”
认知隧道会导致人们过度关注眼前的事物或者手头的任务，比如有人目不转睛地盯着智能手机，听不见孩子的哭泣，也看不见人行道上从其面前走过的行人；有的司机看到前方的红灯会突然急刹车。我们可以学习如何更好地在放松和集中注意力之间切换，但这样的技能除了需要练习，还需要主动参与。然而，我们一旦进入认知隧道，就会失去掌控注意力的能力，反而会被最简单、最明显的刺激物吸引，这时我们的行为往往很愚蠢。
随着皮托管结冰，警报声响起，博宁进入了一个认知隧道。他的注意力在过去的4个小时内一直处于放松状态，而闪烁的灯光和突然响起的警报声迫使他的注意力开始搜索一个关注点，最明显的刺激物便是他正前方的显示器。
空客A330的驾驶舱是一个极简主义的杰作，只有几个显示屏和数量适中的仪表、操纵杆，避免分散飞行员的注意力。位于每个飞行员视线正前方的主显示器是最重要的显示屏之一。屏幕水平方向的中心位置上有一条宽线，代表天空和地面的分界线。浮在这条线上方的小图标表示飞机，如果飞机在行驶过程中偏向一边，图标就会失去平衡，飞行员据此了解到机翼没有和地面平行。
博宁听到警报声后，赶紧查看仪表盘，他的目光集中在主显示器上，发现屏幕上的飞机图标轻微偏向右侧。一般来讲，这不算什么大问题。飞行过程中，轻微的偏向很容易调整过来。而此刻，自动驾驶系统突然关闭，博宁不得不重新集中注意力，而他大脑中的“聚光灯”照向了那个失衡的图标。数据表明，博宁把全部精力放在恢复机翼的平衡上。或许是因为他把所有注意力都集中于此，所以没有意识到自己仍然在向后拉杆，导致机头不断抬高。
主显示器
接着，坐在博宁左边的副驾驶戴维·罗伯特进入了另一个认知隧道。戴维·罗伯特在这次飞行任务中的身份是“监控飞行员”，他的职责是监控博宁，在出现突发状况时进行干预。在最糟糕的情况下，罗伯特也可以操控飞机。然而，当听到此起彼伏的警报声时，他做出了在当时的情况下最有可能的反应：把注意力全部集中在最明显的刺激物上。计算机提供的数据更新和指令均显示在他旁边的显示屏上，罗伯特直接忽略了博宁的操作，两眼盯着屏幕上滚动的信息，大声地念出计算机的指令。“让飞机下降。”罗伯特说。
罗伯特一直盯着屏幕，根本没有看到博宁正在向后拉杆，也没有注意到仪表盘显示正在驾驶的飞行员抬高了机头，尽管他刚刚同意让飞机下降。没有迹象表明罗伯特查看了仪表，他只是抓狂地浏览计算机自动生成的提示信息。即使提示信息真的有所帮助，但博宁当时正全神贯注于主显示器上的飞机图标，根本不可能把罗伯特的话听进去。
飞机上升到10500米，眼看就要逼近飞行高度的最高限。此刻，机头已经向上倾斜了12度。
罗伯特终于把视线从他旁边的显示屏上移开，他指着仪表盘对博宁说：“这上面显示，飞机正在爬升。”罗伯特大吼，“下降！”
“好的。”博宁说。
博宁向前推杆，使机头略微下降。结果，两位飞行员承受的重力下降了1/3，产生了短暂的失重感。“慢一些！”罗伯特厉声说道。也许是因为接连不断的警报声、失重感和同事的批评，博宁变得不知所措，转而迅速地向后拉杆。机头不再下降，飞机仍然处于向上倾斜6度的状态。这时，警报声又在驾驶舱里大声响起，几秒钟后，飞机开始摇晃，出现了所谓的“抖振”。这是此前飞机遇到严重的空气动力失速，扰动气流穿过机翼的结果。
“我们……正在爬升，是吗？”博宁说。
在接下来的10秒内，谁都没有说话。飞行高度已经超过最高限，11250米，飞机必须下降。此时，如果博宁把机头降低，空难就不会发生。
两位飞行员仍然盯着各自眼前的屏幕。这时堵塞在皮托管内的冰晶已经融化，计算机重新开始接收精确的空速信息。从这一刻起，飞机上所有的传感器都恢复工作状态，计算机开始给出指令，告知飞行员应对失速的方法。仪表盘上显示了所有能够帮助他们解决问题的信息，但此刻他们却不知道应该看哪里。就算系统提供了有用的信息，博宁和罗伯特也不知该如何获取。
突然，被称为“蟋蟀”的失速警报再次响起，选用如此尖锐刺耳的声音就是为了让飞行员提高警惕。
“该死的！”罗伯特大喊道，他已经呼叫了机长，“机长在哪儿……现在最好不要做横向操作。”他对博宁说。
“好的，”博宁说，“现在处于TO/GA模式，对吧？”
空难调查小组后来得出结论，在这一刻，法航447客机上228人的命运就已经注定了。“TO/GA”是“起飞/复飞”的首字母缩写，该模式是飞行员在终止着陆或者复飞时采用的操作模式。飞行员抬高机头时，TO/GA模式能够使飞机的推力达到最大。与TO/GA相关的一系列操作，所有飞行员都训练过几百次，目的是为某些紧急情况做准备。在较低的飞行高度上，这个模式能带来很大帮助。在接近地面的地方空气稠密，增加推力、抬高机头能够使飞机上升并获得更快的加速，飞行员可以安全地终止着陆操作。
然而，在11400米的高空，空气十分稀薄，TO/GA模式根本不起作用。飞机在那样的高度无法获得额外的推力，抬高机头只会加剧失速，唯一正确的选择就是降低机头。此时，惊恐万分的博宁又犯了第二个错误——一个类似于认知隧道的失误：他试图把大脑中的“聚光灯”投射在熟悉的事物上。也就是说，他的第一反应是实施曾经反复训练过的操作——一系列与突发情况相关的操作，他进入了心理学家所说的“反应性思维”（reactive thinking）状态。
反应性思维决定了我们如何分配自己的注意力，在很多时候，这种思维是一笔巨大的财富。例如，运动员通过反复练习某些动作，形成反应性思维，这样一来，他在比赛中就可以先于对手完成动作。我们形成习惯的过程也是反应性思维形成的过程，这就是为什么待办事项和日历提醒总能派上用场：我们不需要决定接下来做什么，可以利用我们的反应性思维自动跟进每一件事。从某种程度上讲，反应性思维把能够产生动力的选择权和掌控力“外包”出去了。
然而，反应性思维还有它的另一面。它把习惯变成了无意识的反应，让我们失去了自己的判断。一旦动力被“外包”出去，我们就只能简单地做出反应。2009年，心理学家斯特雷耶开展了一项有关驾驶员行为变化的研究：在汽车上安装了定速巡航和自动刹车系统后，人是否可以减少对路况的关注。
“这些技术的目的是让驾驶更加安全，在多数情况下，的确是这样。”斯特雷耶说，“但这也让人们越来越容易形成反应性思维，以致当你遇到突发情况，例如当车发生侧滑或者必须紧急刹车时，你也会用你习惯的方式应对——猛踩踏板或者猛打方向盘。换句话说，你是在下意识的情况下做出了反应，一旦你的应对方式是错误的，危险就会发生。”
驾驶舱里，“蟋蟀”的尖锐警报声和其他警报声响个不停，两位飞行员一言不发。副驾驶罗伯特或许正沉浸在自己的什么想法里，根本没有理会博宁的问题——“现在处于TO/GA模式，对吧？”，而是尝试再次呼叫当时还在隔间里睡觉的机长。如果博宁能够考虑眼下最要紧的问题——飞机处于稀薄的空气中，失速警报一直在响，飞机不能再爬升了，就能立刻意识到应该降低机头。然而，他做出了那个训练过几百次的动作：向后拉杆。博宁猛踩油门，让机头抬高了18度，这个角度大得吓人。飞机继续上升，达到最高点后，开始下降，机头仍然保持抬起状态，引擎推力达到最大。驾驶舱开始摇晃，抖振越来越明显，飞机快速下降。
“怎么回事？”罗伯特问道，“你到底知不知道这是怎么回事？”
“飞机失去控制了！”博宁大喊，“我完全控制不了！”
机舱里的乘客可能并没有意识到灾难即将到来，因为他们听不到任何警报声，抖振与一般的乱流给他们的感觉无异，两位副驾驶也没有广播通知乘客正在发生什么事。
机长终于进入了驾驶舱。
“你们到底做了些什么？”他问道。
“我不知道。”罗伯特说。
“飞机失去控制了！”博宁大吼。
“失去控制了，我们也不知道怎么办，”罗伯特说，“所有办法都试过了。”
法航447航班正在以每分钟3000米的速度下降。机长站在两位副驾驶的身后，或许因为眼前所见让他不知所措，他只说了一句粗话，然后是长达41秒的沉默。
“有个问题，”博宁说，“屏幕怎么不显示信息了？”他的声音里充满了恐惧，但事实并非如此。他眼前的这些屏幕——仪表盘的显示屏——正在显示准确的信息，而且清晰可见，博宁只是因为太过恐慌而无法看到它们。
“我认为我们的速度太快了。”博宁说。事实上，飞机当时的速度过于缓慢。“你觉得呢？”博宁一边说一边把手伸向机翼减速操纵杆，飞机的速度又降低了。
“不要！”他的同事大吼道，“先不要减速！”
“好的。”博宁说。
“我们应该怎么办？”罗伯特问机长，“你说呢？”
“我不知道，”机长说，“飞机在下落。”
在接下来的35秒内，飞行员们大吼着不断地问问题，其间飞机又下降了2700米。
“我是在下降吗？”博宁问道，其实他只要看一眼面前的仪表盘就知道了。
“你是在下降、下降、下降！”罗伯特说。
“我有段时间已经将操纵杆拉到底了。”博宁说。
“不，不！”机长大吼道。此时，飞机距离大西洋的高度不到3000米。“不要爬升！”
“让我控制！”罗伯特说，“让我控制！你让开！”
“好吧，”博宁说，他终于松开了操纵杆，“你来控制，我们仍然处于TO/GA模式，对吧？”
罗伯特接过操纵杆，这时飞机又下降了1800米，离海面更近了。
“天哪，你抬高了机头。”机长说。
“有吗？”罗伯特问。
“是的。”机长说。
“我们需要这样做，”博宁说，“我们的高度是1200米！”
到目前为止，帮助飞机获得足够速度的唯一方法就是降低机头，向下俯冲，让更多空气在机翼上方流动。但是，飞机和海面之间的距离实在太近，已经没有回旋余地了。驾驶舱里的近地警告声嘟嘟地响个不停：“下降过快！上升！”
“你抬高了机头。”机长对副驾驶说。
“快！”博宁说，“上升！上升！上升！”
驾驶舱一度陷入沉默。
“这不是真的。”博宁说。此刻，透过驾驶舱的窗户已经可以看到大海。如果飞行员把头伸出窗外，他们甚至可以看见浪花。
“这到底是怎么了？”博宁问道。
两秒后，飞机坠入大西洋。
构建心智模型
20世纪80年代末，美国克莱恩咨询公司的一批心理学家开始研究为什么有的人能够在混乱无序的环境中保持冷静和专注，而有的人则手足无措。这家公司的主要业务是帮助企业分析，为什么有的员工能够在精神和时间的双重压力下做出正确的选择，而有的员工惊慌失措。更重要的是，弄清楚能否训练人们把注意力放在更重要的事物上。
克莱恩咨询公司开始访问在极端环境下工作的人，如消防员、军队指挥官和急救人员。然而，结果令人失望。消防员通过观察燃烧的楼梯，判断它能否承受他们的体重；他们知道一栋建筑的哪些部分需要格外小心，怎样做才能符合警示标志的要求，但他们无法解释是如何做到这些的。军人能够告诉你，战场上哪些地方最有可能隐藏着敌人，如何找到敌人埋伏的蛛丝马迹。但是，让他们解释如何做出这些判断时，他们却将其归因于自己的直觉。
于是，这个研究团队开始访问从事其他工作的人。一位名叫贝丝·克兰达的研究人员走访了离她的住处很近的代顿市新生儿重症监护中心（NICU）。新生儿重症监护中心和所有重症监护室一样，是一个杂乱又沉闷的地方，永远伴随着机器工作的声响和警示音。那里有很多婴儿都处在恢复期，他们有可能是早产儿或者在出生时轻微受伤，但并未患严重的疾病；也有一些婴儿的情况不好，需要持续监护。然而，对于在那里工作的护士来说，判断哪些婴儿有问题确实不是一件容易的事。看似健康的早产儿可能会突发疾病，患病的婴儿也有可能毫无征兆地痊愈，所以护士需要不停地选择她们的关注点：是啼哭的婴儿还是一声不吭的婴儿？是最新的实验结果还是焦急地呼喊护士的新生儿父母？其间，各种医疗设备——心脏监护仪、自动温度计、无创血压仪和脉搏血氧计——不断地给出数据，任何指标发生变化都会响起警报声。这些技术上的创新为病人提供了很多安全保障，也提高了新生儿重症监护中心的工作效率，较之前更少的护士可以照管更多的婴儿。但是，创新也让那里的工作变得更为复杂。克兰达想要弄清楚护士如何决定照看婴儿的先后顺序，为什么有的护士能做到关注最重要的事情。
克兰达采访了在紧急情况下镇定自若的护士和手忙脚乱的护士。最有趣的是，有些护士似乎很善于发现存在问题的婴儿，她们能够通过绝大多数人都会忽视的现象判断婴儿的病情是恶化了还是康复了。通常，她们做出判断的依据很微妙，因而事后很难回想起当时是什么引起了她们的注意。“似乎她们能够注意到别人看不到的东西，”克兰达对我说，“她们的思维方式与别人不同。”
克兰达首先采访了一位能力很强的护士，她的名字叫达琳，达琳讲述了几年前发生的一件事。当时，她路过一个早产保温箱，瞥了一眼躺在里面的婴儿，连接在婴儿身上的所有仪器都显示她的各项生命体征正常。负责照看这个婴儿的是另外一位护士，她对待婴儿很精心，但并没有发现这个婴儿有什么异常。然而，达琳感觉有什么地方不对劲儿。她发现婴儿皮肤上有轻微的斑痕，皮肤也没有呈现出婴儿该有的粉红色，而且婴儿的腹部有一些膨胀。从其足跟部抽血后，创可贴上呈现出深红色血迹，而不是一个小红点。
以上这些并不是什么罕见或者严重的问题。负责照看她的护士说这个婴儿胃口不错，睡得香甜，心跳也较为有力。但是，这些微不足道的小问题同时出现在这个婴儿身上，这引起了达琳的注意。她打开早产保温箱，给这个婴儿做检查。这个婴儿当时并没有睡着，意识清醒。达琳碰了碰她，她的脸只是轻微动了一下，并没有哭。检查过程中虽然没有发现其他异常，但达琳就是觉得这个婴儿有什么地方不对劲儿。
达琳找到主治医师，建议他们给婴儿进行抗生素静脉注射。他们所依据的完全是达琳的直觉，不过，医生听从了她的建议，给这个婴儿开了药，还做了一系列检查。检查结果显示，这个孩子处于脓毒症早期，是由感染引起的可能致命的全身炎症反应综合征。这种病症的病情发展十分迅速，如果他们再多等一会儿，这个新生儿就有可能死去。经过医治，她痊愈了。
“令我困惑的是，达琳和负责照看婴儿的护士看到了同样的‘警示信号’，获得了同样的信息，但只有达琳发现了问题。”克兰达说，“对于另一位护士而言，婴儿皮肤上的斑痕和创可贴上的深红色血迹只是普通的数据点，不足以引起重视；而达琳能把所有的线索关联在一起，发现问题。”克兰达请达琳解释，她如何意识到这个婴儿生病了，达琳说那是一种直觉。在克兰达的再三追问下，达琳终于给出了更详细的解释。达琳说道，她的脑海中有一张健康婴儿的“图像”，而她无意中看到的那个婴儿不是她脑海中健康婴儿应有的样子。因此，达琳脑中的“聚光灯”照到了婴儿的皮肤、足跟部的血迹以及膨胀的腹部上，这些细节引起了她的关注。相反，另一位护士的脑中没有那幅“图像”，她的“聚光灯”照在最显而易见的细节上：婴儿进食正常，心跳有力，没有哭泣。显然，那些最容易获取的信息分散了这位护士的注意力。
像达琳这种特别擅长掌控自己注意力的人往往具有某些共性，其中一点就是他们习惯于在头脑中把自己期待看到的情景描绘成“图像”。他们更喜欢用讲故事的方式回答问题，而不只是简单地应答。他们脑海中的画面通常是未来交谈的场景，和大多数人相比，他们想象的生活更加具象。
心理学家将这种习惯性的预测方式称为“构建心智模型”，了解人们如何构建心智模型是认知心理学的一个重要课题。在某种程度上，所有人都会依赖心智模型。每个人都会给自己讲述关于世界如何运转的故事无论我们是否意识到这一点。
但是，有些人构建的心智模型更加实际，对于设想的谈话以及要做的事，他们能够想象出更多的细节，从而更好地决定应该关注什么或者忽略什么。达琳这类人的特别之处在于，他们习惯于随时给自己讲故事，总是处于预测状态。他们对未来有自己的设想，一旦生活和他们的预测发生冲突，他们的注意力就会被吸引过来，这也是达琳能够注意到婴儿生病的原因。她习惯于想象正常的婴儿看起来应该是什么样子，当她偶然看到这个婴儿时，其创可贴上的血迹、膨胀的腹部以及皮肤上的斑痕都不符合她头脑中正常婴儿的样子，于是，她脑中的“聚光灯”一下子就照到了这个婴儿身上。
如果我们头脑中的“聚光灯”瞬间被点亮，就会出现认知隧道和反应性思维。但是，如果我们习惯性地给自己讲故事，创造大脑中的图像，“聚光灯”就不会彻底熄灭。这样一来，当它被迫开启时，我们也不至于被它的强光晃得睁不开眼。
调查者在对法航447客机驾驶舱的录音进行分析的过程中，他们发现了强有力的证据，表明这架飞机上所有的飞行员都没有构建强大的心智模型。
第一次失速警报响起时，罗伯特问道：“这是怎么回事？”
“没有准确的速度指示……我们……正在爬升，是吗？”博宁回答道。
飞行员一直在互相提问，眼看着事态越发严重。这是因为他们没有构建起心智模型，无法处理新出现的信息。面对的信息越多，他们就越困惑，这也是博宁陷入认知隧道的原因。在飞行过程中，他没有给自己“讲故事”，所以，当意外发生时，他不知道应该关注哪些细节。“我认为我们的速度太快了”，事实上，这时的飞行速度已经减慢，飞机开始下降，但他依然问“你觉得呢”。
博宁终于建立起一个心智模型——“我们现在处于TO/GA模式，对吧？”但他忽视了与这个模型不相符的所有事实。“我在爬升，那好，我现在下降。”他说完这句话的两分钟后，飞机坠毁，而博宁似乎并没有意识到自己说的话是矛盾的。“好的，我们处于TO/GA模式，”他接着说，“飞机怎么还是在垂直下落？”
“这不是真的。”他说。几秒钟后，飞机坠入大西洋。“这到底是怎么了？”是博宁说的最后一句话，这意味着即使到了最后关头，他仍然在寻求有效的心智模型。
当然，并不是只有法航447客机的飞行员遇到了这个问题。不管你是在办公室还是在高速公路上，不管你是用智能手机处理工作事宜，还是坐在沙发上处理很多任务，这个问题随时都会发生。“这种混乱的局面百分之百是由我们自己造成的。”美国国家航空航天局的心理学家史蒂芬·卡斯纳说，他研究过几十个像法航447客机这样的空难案例。“一边是有创造力、灵活的应变能力、善于解决问题的人类，一边是几乎不会说话但善于完成监控等机械性重复任务的计算机。我们让沉默的计算机驾驶飞机，让能够写小说、进行科学推理、会驾驶飞机的人类坐在计算机对面，像盆栽一样看着眼前的指示灯闪烁。学会控制自己的注意力本来就不容易，这样一来就变得更困难了。”
距贝丝·克兰达采访新生儿重症监护中心的护士们已过去了10年，麻省理工学院的两位经济学家和一位社会学家决定研究高效人士是如何构建心智模型的。为了开展这项研究，他们说服一家中等规模的猎头公司提供它们的损益表、员工预约记录以及公司高管近10个月里发出的125000封电子邮件。
他们在分析这些数据的过程中，首先注意到这家公司最高效的员工，也就是这里的“超级明星”，有一些共同特征。首先，他们在工作时，每次最多同时处理5项任务，这是一个合理且不超额的工作量。而有的员工同时处理10~12项任务，和投入时间更谨慎的“超级明星”相比，这些员工创造的利润率较低。
研究人员指出，“超级明星”对于任务的选择更加挑剔，因为他们总在寻找与之前已经完成的工作比较接近的任务。传统观点认为，反复做相同类型的工作，效率就能提高。重复使我们更加快速、高效，因为我们在处理新任务时不需要学习新技能。但是，随着研究的深入，研究人员发现了与传统观点截然相反的现象：“超级明星”并没有选择能够利用他们现有技能的任务，相反，他们参与的项目都需要与新同事合作，还需要习得新技能。这就是他们每次最多同时处理5项任务的原因：了解新同事和学习新技能占用了很多工作时间。
这些“超级明星”的第二个共同点是，他们大都倾向于选择尚处于早期阶段的项目。这令人不可思议，因为加入这样的项目要承担很大的风险。新想法不够成熟，不管多么明智或者妥善地执行，也经常会夭折，最安全的做法就是加入一个正在顺利进行的项目。
然而，处于起步阶段的项目往往包含大量信息。如果加入这样的项目，“超级明星”就会收到别人抄送给他们的邮件，邮件内容大多是他们之前没有接触过的。他们借此能够了解哪些初级管理人员更聪明，更能够接受年轻员工的想法，比其他管理者更早地接触新兴市场和数字化经济。另外，这些“超级明星”由于在项目启动时就加入其中，所以他们日后有权宣称自己是某项创新的发明者，而不是在项目成功之后挑起创始人之争。
最后，“超级明星”还有一个共同点：充满智慧，也很健谈。他们都喜欢说出一套理论，涉及方方面面，例如为什么有些业务进展顺利，而有些举步维艰；为什么有些客户很高兴，而有些客户感到不满；为什么不同的管理风格能够影响不同的员工……他们在某种程度上痴迷于向自己及身边的同事解释这个世界是如何运转的。
“超级明星”总在讲述他们的见闻，换句话说，他们更倾向于构建心智模型。他们往往能够在会上表达自己的想法，或者请同事帮他们想象接下来的沟通如何展开，或者构思一场推广活动如何进行。他们能够策划出新产品的概念，制定销售策略。他们能够讲述过去的奇闻逸事，也能天马行空地谈论扩展计划。可以说，他们几乎随时都在构建心智模型。
“对于自己刚刚看到的，很多人都能给出一个又一个解释。”麻省理工学院的一位学者马歇尔·范·阿尔斯蒂尼说，“他们会在你面前重建对话，并逐条分析。然后，他们会鼓励你挑战他们的想法。他们总是试图了解如何把信息组合在一起。”
麻省理工学院的研究人员通过计算得知，“超级明星”在项目启动时收到的包含大量信息的抄送邮件以及据此建立的心智模型，帮助他们平均每年多获得1万美元的奖金。“超级明星”最多同时参与5个项目，但他们的业绩超过其他同事，因为他们的思维方式更有效。
研究人员通过一系列其他研究，也得出了类似的结论：懂得如何分配自己的注意力，习惯性地构建有力的心智模型的人往往能获得更高的收入和取得更好的成绩。而且，实验结果表明，任何人都能够学会习惯性地构建心智模型的方法。通过培养“讲故事”的习惯，我们能够更好地控制自己的注意力。“讲故事”的时间可以很短：开车上班的路上想象即将召开的会议如何开场；如果老板让你发言，你会提出什么观点；你的同事会提出怎样的异议。当然，“讲故事”的时间也可以很长：护士在经过新生儿重症监护中心病房的时候，在自己脑海中描绘健康的新生儿应该有的样子。
如果你想对工作细节更加敏感，那么请培养这样一种习惯：想象你坐到办公桌旁，应该看到什么和做什么，越具体越好。这样，你就能够注意到现实生活与你的想象之间的细微差别。如果你想更好地做孩子的倾听者，那么你可以对自己讲述他们昨天晚餐时对你讲的话。如实地描述你的生活，在大脑深处对你的那些经历进行编辑。如果你想提高专注力，避免分心，那么你需要花点儿时间设想你即将要做的事情，细节越多越好。在你的头脑中有了完整的脚本后，很容易就会知道接下来将发生什么。
很多企业认为这样的技巧在任何情况下都很重要，比如当你应聘某个职位，或者决定雇用谁的时候，会“讲故事”的应聘者是每个公司都想要的。“我们倾向于寻找会用讲故事的方式来介绍个人经历的人。”视频游戏巨头美国艺电公司的副总裁安迪·比林斯对我说，“有的人能够把一个个的点联系在一起，从而深刻地理解世界如何运转，这是所有人都想拥有的能力。”
完美的迫降
法航447客机坠毁一年后，一架澳洲航空公司的飞机在一个早晨从新加坡起飞，在晴朗的天空中开启了飞往悉尼的8小时旅程。
这架澳航飞机装载着与失事的法航447客机相同的自动驾驶系统，但飞行员大不相同。机长理查德·尚皮翁·德·克雷斯皮尼在澳航32号航班起飞之前，还在用他构建的心智模型对机组人员进行训练。
“我希望，在问题发生的那一刻，我们能够知道首先要做的事情。”他在乘车从费尔蒙酒店到新加坡樟宜机场的路上对副驾驶员们说。“假设飞机引擎出现故障，你应该先看哪儿？”飞行员们轮流给出答案。每次出发前，德·克雷斯皮尼都会和飞行员进行类似的交流，副驾驶员们对此心知肚明。他测试的内容包括：紧急情况下应该看哪些显示屏；警报响起时，应该进行什么操作，眼睛看左侧还是紧紧盯着正前方。“事实上，一架现代飞机上的25万个传感器和计算机有时都无法区分垃圾信息和有效信息。”德·克雷斯皮尼对我说，他是一个直率的澳大利亚人，是“鳄鱼邓迪”和“巴顿将军”的混合体。“这也是飞机上要有飞行员的原因，飞行员的职责就是防患于未然，而不是坐视问题的发生。”
上述情景模拟训练结束后，德·克雷斯皮尼给副驾驶员们制定了规则：“你们中的任何一个人如果不认同我的决定，或者认为我漏掉了什么，都要让我知道。”
“马克，”他对其中一位副驾驶员说，“如果你注意到所有人都在向下看，那么我希望你能向上看。如果所有人都向上看，那么你要向下看。在此次飞行中，我们每个人都有可能犯错误，每个人也都有责任帮助别人发现这些错误。”
440名乘客准备登机，飞行员也进入了驾驶舱。这一天，德·克雷斯皮尼将接受每年一次的飞行技术审查，澳洲航空公司的所有飞行员都要接受这项审查。因此，那天驾驶舱里多了两名飞行员，他们是公司里最有经验的评审。这次审查并不是简单地例行公事，如果德·克雷斯皮尼出现失误，他的飞行生涯有可能因此终止。
飞行员各就各位，其中一个评审员坐在驾驶舱中心附近的位置上，在规范的操作程序中，第二副驾驶通常坐在这里。德·克雷斯皮尼皱起眉头，他想让评审员坐在一边，而不是坐在这里，因为他的头脑中有一幅描绘驾驶舱内人员位置的图像。
德·克雷斯皮尼问这位评审员：“你打算坐在哪里？”
“就在这里，你和马特之间。”评审者说。
“不行，”德·克雷斯皮尼说，“这样会妨碍我的机组人员工作。”
这时，驾驶舱里一片寂静，这样的对话显然不应该出现在机长和评审员之间。
“理查德，如果我坐在马克的位置上，就看不到你了，”评审员说，“那审查怎么进行呢？”
“那是你的问题，”德·克雷斯皮尼说，“我想让我的机组人员坐在一起，我想让马克坐在你现在的座位上。”
“理查德，你有点儿不可理喻。”另一个评审员说。
“我要指挥整个飞行任务，我希望机组人员操作得当。”德·克雷斯皮尼说。
“这样吧，理查德。”那位评审员说，“如果可以，我承诺在紧急情况下，由我来承担第二副驾驶的工作。”
德·克雷斯皮尼停顿了一会儿，他想让机组人员明白，他们可以质疑他的决定，而且他在密切关注着他们的反应，对他们的想法十分在意。正如谷歌公司和《周六夜现场》团队的成员可以相互批评而不必担心受到惩罚，德·克雷斯皮尼想让他的机组人员知道他支持他们勇敢地提出异议。
“太好了。”德·克雷斯皮尼对那位评审员说。（“那个评审员说他可以承担第二副驾驶的工作，这正合我意。”德·克雷斯皮尼后来对我说。）驾驶舱内，德·克雷斯皮尼开始操纵控制杆，飞机驶离登机门。
