明确的目标、SMART目标和延展目标
频繁警报的焦虑
1972年10月，以色列最优秀的将军之一，44岁的艾利·泽拉得到晋升，负责管理军事情报局，这一机构为国家领导人提供有关敌人是否准备发动进攻的情报。
泽拉开始担任此职是在1967年第三次中东战争后的第五年。在那场战争中，以色列先发制人，发动了令人震惊的袭击，占领了西奈半岛、戈兰高地以及其他属于埃及、叙利亚和约旦的领土，这场战争凸显出以色列的军事优势，其控制下的领土面积扩张了一倍以上，还在战争中羞辱了对手。然而，在以色列民众的心中，深深的焦虑感开始蔓延，他们认为，那些国家一定会复仇。
民众的忧虑不无道理。在第三次中东战争结束后，埃及和叙利亚的将军多次扬言要收复失地，阿拉伯国家领导人也曾言辞激烈地发誓要打垮犹太人建立的国家。在这种情况下，以色列立法机关要求军方定期报告敌方发动进攻的可能性，以稳定民心。
然而，军事情报局提供的情报总是自相矛盾，而且没有定论。各种观点层出不穷，对于局势危急程度的预测不一。情报分析人员发来的备忘录前后不一致，每周都会出现突如其来的变化。有时候，立法机关接到预警信息并进入戒备状态，却什么也没有发生；决策机关在紧急会议上被告知危险有可能会出现，但谁也不能给出一个确切的说法；部队接到命令，要求做好防御准备，随后这一命令又被无故撤销。
因此，以色列的政治家和民众几近崩溃。在以色列国防军中，80%的地面部队是由预备役人员组成的，无数民众被笼罩在随时奉命离开家园奔赴前线的阴云中。人们想知道是不是真的会爆发新一轮战争，如果是，他们能否得到预警。
艾利·泽拉被任命为军事情报局负责人，他的工作包括处理以上不确定的情况。艾利·泽拉曾是一名伞兵，老成干练，又有政治头脑，在以色列军队中晋升很快，还给第三次中东战争的名将摩西·达扬做了几年助理。泽拉接管军事情报局后，他对以色列议会说他的职责并不复杂，就是为决策机关提供“尽可能清晰和准确的预测”。泽拉的主要目标是，只有在真正存在战争风险时才发出警报。
为了达到这个目标，艾利·泽拉要求情报分析人员按照严格的公式来分析阿拉伯国家的军事动机。他负责建立的一些参数评价标准在情报分析人员中风靡，成为他们口中的“概念”。泽拉认为，第三次中东战争期间，以色列强大的空军力量、战略优势地位和远程导弹使对手彻底陷入困境，无力反攻。除非它们拥有确保其地面部队免受以色列飞机攻击的足够强大的空军，以及能够轰炸特拉维夫的飞毛腿导弹，否则阿拉伯国家领导人的威胁不足为惧。
泽拉任职6个月后，迎来了一次验证他的观点的机会。1973年春，大批埃及军队开始在苏伊士运河沿岸聚集，那里正是埃及和由以色列控制的西奈半岛的分界线。以色列间谍发出预警：埃及计划5月中旬对以色列发起进攻。
4月18日，以色列总理果尔达·梅厄召集高级军事顾问密会，总参谋长和以色列情报和特殊使命局（摩萨德）的负责人都表示埃及很有可能发动进攻，以色列需要准备好应战。
然而，泽拉的观点恰恰相反。泽拉认为，埃及并没有强大的空军，也没有能够发射到特拉维夫的导弹，所以埃及领导人只是在虚张声势，目的是引起埃及民众的关注。他坚定地说，埃及发动进攻的可能性“非常小”。
梅厄最后还是听取了总参谋长和摩萨德的意见，下令军队进入战备状态。一个月后，以色列军队做好了打防御战的准备。士兵们在苏伊士运河沿岸建造了围墙、前哨站和炮兵掩体，在与叙利亚接壤的戈兰高地上，士兵们进行炮弹装卸操练，按照战争阵型开展坦克演习。投入了数百万美元的资金，几千名士兵严阵以待，不允许请假。不过，埃及始终没有发动进攻。以色列政府为他们的反应过度感到十分懊恼，很快就撤销了战争预警。同年7月，时任以色列国防部部长的摩西·达扬在接受《时代周刊》采访时表示，10年之内爆发战争的可能性很小。泽拉通过此次事件脱颖而出，用历史学家亚伯拉罕·拉比诺维奇的话来说：“在这场危机中，艾利·泽拉凭借他的声誉和自信心，让他的形象得以提升。”
“顶着舆论的压力，在千钧一发之际，冷静地坚持己见：战争爆发的可能性不仅很小，而且‘非常小’。”拉比诺维奇写道，“他说（他）自己的任务就是消除国家的高压状态，避免民众听到不必要的战争预警。否则，每两个月就调动一次储备兵力，这对国家经济和军队士气都会造成灾难性的影响。”
到1973年夏天，泽拉已经成为以色列最具影响力的领导人之一。出任新职务以后，他设定了目标：减少民众不必要的焦虑，证明可以通过严格的方法减少没有意义的猜测。泽拉让以色列民众放下了一直悬着的心，让他们不再担心战争随时会爆发。对他来说，担任更高的领导职务似乎是必然的。
只追求明确目标的代价
想象一下，你现在需要填写一份问卷调查，共有42道题，你可以根据你认可的程度做出同意或不同意的选择，该问卷包括以下内容：
我相信做事有条理是最重要的品质之一。
我发现规律的生活习惯使我的生活更加舒适。
我喜欢和难以捉摸的人交朋友。
我喜欢和与我观点相悖的人进行交流。
我的私人空间总是杂乱无章。
我讨厌听那些犹豫不决的人说话。
这是马里兰大学研究团队在1994年开发的一项测试，后来成为性格测试的重要内容。这些问题看似在衡量个人的条理性和对待不同观点的态度，但是研究人员发现，这项测试也可以用于检验哪些人更具决策力和自信心——这些特质与成功的人生具有相关性。坚定又专注的人往往工作更努力，工作效率更高，婚姻更长久，交友范围更广，工作收入也更高。
不过，他们设计这个问卷的目的并不是为了衡量个人的条理性，而是为了测试一种被称为“认知闭合需求”（the need for cognitive closure）的动机，心理学家将其定义为：“针对一个问题做出的明确判断——无论什么判断——相对于混乱和不确定而言，任何明确的判断都更好”。大多数参与“认知闭合需求量表”测试的人都表现出秩序和混乱共存的倾向。他们承认秩序是自己所期待的，但也承认自己的书桌很混乱；他们讨厌优柔寡断的人，但不乏这样的朋友。然而，有些人（大约20%的测试者，大多富有成就）的条理性、决策力和预见性高于平均值。他们不喜欢反复无常的人，讨厌模棱两可的状态，还有较高的情感认知闭合需求。
很多时候，认知闭合需求能够产生巨大的力量。具有强烈认知闭合需求的人往往更懂得自律，在同龄人中大多扮演领导者的角色。他们本能地做出判断，并坚持自己的判断，这能有效地阻止不必要的猜测和无休止的争论。最优秀的国际象棋玩家通常具有很强的认知闭合需求，这有助于他们在压力之下集中注意力解决问题，而不是沉浸在过去的错误里。我们都有不同程度的认知闭合需求，因为一个人的条理性是成功最基本的前提条件，而且，做出决定能够让人获得成就感，意味着事情有所进展。
但是，强烈的认知闭合需求也会带来危险。如果人们渴望通过做决定带来情感上的满足，或者通过高效做事带来内心的平静，他们就很有可能草率地做出决定，对于不太明智的选择，也不会重新考虑。“认知闭合需求给决策过程带来了某种倾向性。”一些研究学者于2003年在《政治心理学》上写道。强烈的认知闭合需求会使人变得狭隘和专横，更倾向于与人发生冲突而非合作。认知闭合需求程度较强的人“可能会表现出明显的认知上的急躁或者冲动，他们会在没有十足把握的情况下做出判断，思维刻板，不愿意接受与自己不同的观点”，认知闭合需求量表的设计者阿里·克鲁格兰斯基和唐娜·韦伯斯特在1996年写道。
换句话说，决策力本身没有问题，但它会引发其他问题。如果人们急于做决定，仅仅是为了获得完成一项任务的感觉，那么他们很有可能出现失误。
研究人员认为，认知闭合需求有多个组成部分，其中包括“抓住”目标的需要，以及设定目标后把注意力集中在这个目标上的冲动。有决策力的人一旦发现可以接受的选择，就会本能地抓住这个选择。这样的冲动很有意义，它能够使我们真正投入任务，而不是无休止地讨论问题，或者事后把自己贬损得一无是处。
然而，如果我们的认知闭合需求过于强烈，就会无所顾忌地将注意力集中在我们的目标上，渴望获得高效的感觉，甚至不惜以牺牲常识为代价。“认知闭合需求强烈的人会否定、重新解释或者排斥与他们观点不一致的信息。”研究人员在《政治心理学》上写道。如果我们沉迷于高效的感觉，就会对那些有必要再三思考的细节视而不见。
认知闭合需求得到满足的感觉很不错。不过，有时候我们明明知道自己犯了错，也不愿意放弃这种感觉。
1973年10月1日，泽拉预测战争爆发风险“非常小”的6个月后，距离犹太历中最神圣的日子——赎罪日还有5天，年轻的以色列情报员本雅明·西曼托夫给特拉维夫的指挥官们送来情报：西奈半岛有消息称大批埃及护卫队人员将在夜间到达。为了方便物资运送，埃及军队正在他们之前在边境布下的雷区进行排雷作业。在埃及边境，他们还储备了大量船只和造桥所需的材料，这是前线士兵见过的最大规模的物资储备。
泽拉在一周前收到大量类似的情报，但他并没有放在心上。秉持他一贯的观点，他告诉他的助手们：埃及仍然没有能够击败以色列的飞机和导弹。而且，泽拉正在关注其他事情，尤其是他通过军事情报局推行的文化转型。进行战略分析时，泽拉会对他们无休止的争论表示不满。此后，泽拉宣布，对情报员的评估应主要依据其提出建议的明确程度。泽拉和他的首席助理都“缺乏组织长时间的自由讨论的耐心，认为那是在‘胡扯’”，历史学家乌里巴尔·约瑟夫和亚伯拉罕·拉比诺维奇写道。泽拉会“羞辱没做好准备就来开会的情报员。他说过，“那些预测在1973年春天会爆发战争的情报员不会得到提拔”。虽然内部讨论得到了某种程度上的默许，“但是预测一旦形成，所有人都必须忠于它，谁也不许对外说出与之不同的预测”。
泽拉要求军事情报局的人必须以身作则，他们的职责是给出结论，而不是进行无休止的讨论。泽拉的一个下属对埃及部队最新行动的情报非常关注，请求组织一部分预备役军人帮忙分析当前的形势，这位下属因此接到了泽拉的电话。“约埃尔，你听好，”泽拉对这位负责写备忘录的下属说，“军事情报局的任务是维护国家的安宁，而不是让民众抓狂。”约埃尔的请求遭到了拒绝。
1973年10月2日至10月3日，埃及军队越来越壮大。接着，有报告称叙利亚边境也蠢蠢欲动。以色列总理对此很重视，又一次召开会议。然而，以泽拉为首的军事情报局再次表示不必担忧：埃及和叙利亚的空军力量薄弱，也没有能够发射到特拉维夫的导弹。6个月前不赞同泽拉看法的军队将领，这一次也听从了他的意见。“短期内没有爆发战争的危险。”一位将军对总理说。会议前，梅厄“忧心忡忡”，她在回忆录里这样写道。但是，这个预测让她的心情平复许多，也给了这个国家急需的慰藉。
在本雅明·西曼托夫发来情报的72小时后，以色列情报分析人员得知苏联顾问及其家属突然乘飞机离开了叙利亚和埃及。窃听到的通话记录表明，他们接到了立即前往机场的命令，从航拍照片中可以看到很多坦克、火炮和防空炮聚集在苏伊士运河以及戈兰高地的叙利亚管辖范围内。
10月5日星期五上午，也就是本雅明·西曼托夫发来情报的4天后，包括泽拉在内的一众高级军事指挥官聚集在以色列国防部部长摩西·达扬的办公室里。这位第三次中东战争的英雄备感沮丧，埃及已经在苏伊士运河沿岸布置了1100门大炮，以色列的空中侦察机也发现了大量的埃及军队。“你们对阿拉伯人的行动不够重视。”达扬说，以色列国防军参谋长也认可他的说法。当天早些时候，达扬已经下令军队进入最高戒备状态。事实上，从1967年以来，这成为一种常态。
但是，泽拉这样解释敌军的行动：埃及正在做防御准备，以防以色列发动进攻。埃及没有新型战斗机，当然，也没有飞毛腿导弹；阿拉伯国家领导人知道袭击以色列等同于自杀。“我不认为埃及或者叙利亚会对我们发动进攻。”泽拉说。
后来，他们又来到总理办公室，梅厄要求他们提供最新的情报。参谋长意识到在犹太历最神圣的日子调动预备役军人会引发众怒，他说：“我仍然认为他们不会发起进攻，但并没有可靠的消息。”
接着，泽拉发言了。他认为关于埃及和叙利亚会发动进攻的种种言论简直是无稽之谈，他还给苏联顾问的撤离找到一个看似符合逻辑的理由。他说“苏联也许认为阿拉伯人会对我们发起进攻，那是因为苏联还没有搞清楚状况”，不过以色列人要比苏联人更了解它的“邻居”。当天晚些时候，以色列的军事将领们向总理内阁汇报情况时，泽拉再次表示，他相信发生战争的“可能性很小”。泽拉说，敌军现在的行动是在做防御准备或是军事演习，阿拉伯国家领导人不会失去理智。
泽拉“抓住”这个答案——埃及和叙利亚知道自己打不过以色列，所以不会发动进攻——不放，把所有注意力都“集中”在这个答案上，不愿重新思考这个问题，而他的目标——果断地做出决定——已经达成。
次日清晨，以色列人迎来了赎罪日。
天亮之前，摩萨德领导人在电话里告诉他的同事，据可靠消息来源，埃及准备在当天傍晚发起进攻。同时，达扬、以色列总理和参谋长也收到了这一消息，他们第一时间冲进办公室。此时太阳刚刚升起，他们意识到战争迫在眉睫。
赎罪日的祈祷已经开始，以色列的街道很冷清，民众都待在家中或者犹太教堂内。上午10点过后，即埃及和叙利亚军队在以色列边境聚集的6天之后，以色列军队终于下令召集预备役军人。礼拜堂内，拉比匆忙地念着军人召集名单。事实上，埃及和叙利亚在过去几个星期里一直在向进攻地点运送坦克和大炮，但这是第一次公开表明战争可能会发生的信号。此时，以色列边境已有150000名埃及和叙利亚士兵，准备从两个方向展开进攻，另外还有500000名士兵做好随时出击的准备。埃及和叙利亚已经花了几个月部署进攻计划，相关机密文件在几十年后被公开。文件表明，埃及总统当时认为以色列方面应该知道埃及的行动目的，否则对于那些在边境集聚的军力和物资还能有什么其他解释？
梅厄中午召集了内阁紧急会议。“她脸色苍白，情绪低落。”当天的《以色列时报》报道称，“她的头发乱蓬蓬的，不像平常那样被整齐地梳到脑后，好像整夜都没有合眼……她首先详细地报告了过去几天的情况：埃及在边境部署军队的行动现在看来是不祥之兆，苏联顾问携家属迅速撤离埃及和叙利亚，航拍照片。尽管有越来越多的证据，军事情报局却仍然坚称没有战争爆发的风险。”梅厄得出结论：埃及很有可能向以色列发动进攻，也许就在接下来的6个小时内。
“几位部长备感震惊，”《以色列时报》报道称，“他们对阿拉伯国家的行动并不知情，而且多年来他们遵循的惯例是，即使在最糟糕的情况下，军事情报员至少也会提前48个小时发出预警，在战争爆发前召集齐预备役士兵。”现在，他们却得知一场需要两线作战的战争即将在6个小时内打响，并且只召集了一部分预备役士兵。此外，由于节日的关系，也不清楚军队多久能够抵达前线。
对方发动进攻的时间甚至比梅厄预计的还要早。内阁会议召开的两个小时后，埃及对西奈半岛发起了第一轮炮弹袭击；下午4点，23000名埃及士兵在第一波进攻中强渡苏伊士运河。仅一天时间，埃及军队已经深入以色列国土达2英里[1]，打死了500名以色列士兵，并迅速向以色列城镇亚美特、阿夫沙洛姆和一处以色列空军基地挺进。与此同时，叙利亚在以色列的另一侧发起进攻，通过飞机和坦克袭击戈兰高地。
次日，埃及和叙利亚军队继续向西奈半岛和戈兰高地挺进，以色列军队奋力抵抗。10万多名埃及和以色列士兵进入以色列，以色列用了三天时间阻挡住埃及的推进，用了两天时间组织对叙利亚的反击。最终，以色列显示出强大的军事实力，叙利亚军队被迫向边境方向撤退，1500辆坦克丢下了1000辆。几天后，以色列国防军开始炮轰大马士革郊区。
埃及总统安瓦尔·萨达特为了得到西奈半岛的更多领土，冒险发动进攻，目的是占领西奈半岛的两处要塞。然而，他的梦想破灭了。埃及军队节节败退，10月15日，也就是埃及发动进攻的第9天，以色列军队渡过苏伊士运河，开始占领埃及领土。一周之内，以色列军队包围了驻扎在苏伊士运河河岸的埃及第三军团，切断了他们的所有补给和增援；驻扎在埃及北部的埃及第二军团也几乎被彻底包围。埃及战败已成定局，埃及总统请求停火，在美国和苏联的压力下，以色列同意停火。战争在10月末停止，正式结束是在1974年1月18日。以色列击退了入侵的敌军，但也为此付出了巨大的代价。在这场战争中，以色列士兵的伤亡人数达10000多人，约30000名埃及和叙利亚士兵阵亡。
“去年的赎罪日，我们失去的太多了。”一家以色列报纸写道，“国家获救了，这是事实，但我们的信仰遭到践踏，信心受到打击，心脏被深深地刺痛，我们的国家几乎失去了整整一代人。”
“即使在25年之后，第四次中东战争仍然是以色列历史上最大的创伤。”历史学家P·R·库马拉斯瓦米写道。时至今日，战争给以色列人带来的心理创伤仍然没有痊愈。
泽拉设定的目标是消除民众的焦虑情绪，以色列政府听从了他的观点。但是，由于以色列领导人想要得到明确的答案，做出果断的决定，避免模棱两可的状态，这一目标差点儿毁灭了整个国家。
[1]1英里≈1.60千米。——编者注
通用电气的转变
15年后，在世界的另一端，全球最大的公司之一美国通用电气公司正在研究各种各样的目标。通用电气的高管还邀请南加利福尼亚大学的一位组织心理学家帮助分析某些工厂倒闭的原因。
20世纪80年代后期，在美国企业中，通用电气创造的价值排名第二，仅次于埃克森公司（Exxon）。通用电气的产品涉及领域广泛，包括灯泡、飞机引擎、冰箱、铁路车辆等，还通过收购美国全国广播公司（NBC），参与制作了《欢乐酒店》、《考斯比一家》和《洛城法网》等多档在美国家喻户晓的经典剧目。这家公司有超过22万名员工，比美国很多城市的人口还要多。通用电气高层自豪地表示，通用电气之所以如此成功，其中一个重要原因就是这家公司能够准确地设定目标。
设定目标的SMART原则
20世纪40年代，通用电气建立了一套目标设定系统，后来成为全世界学习的典范。在20世纪60年代，通用电气要求每名员工都要把自己的年度目标写信告诉经理。“简单地说，”哈佛商学院历史学家在2011年写道，“员工需要写信给其主管，说明自己下一个阶段的目标是什么，如何实现这些目标，达到怎样的标准。这封信（通常经过修改和讨论）被上级认可后，就成为工作契约。”
到20世纪80年代，这个系统已经发展成“设定目标的SMART原则系统”，各个部门及其管理者在每个季度都要进行目标描述。这些目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、现实的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。换言之，计划必须切实可行，目标必须能够实现。
如果某个目标的设定不符合SMART原则，部门负责人就要重新提交材料，详细地介绍部门目标，直到通过上级审核。“目标必须现实、具体。”曾任通用电气人力资源部主管的威廉·科纳蒂说，“你的上级一定会反复强调：目标的细节体现在哪里？时间安排是什么？如何证明这是一个现实的目标？这个原则之所以持续有效，是因为一旦设定了目标制定原则，就明确了工作应该如何推进。”
SMART原则已经渗透到通用电气的企业文化中。SMART图表可以帮助中层管理者描述每月的目标，SMART工作表可以把个人目标转化成行动计划。而且，有确切的证据表明，根据SMART原则制定的目标一定可以实现。
20世纪70年代，通用电气邀请来自高校的两位心理学家埃德温·洛克和加里·莱瑟姆帮助制定SMART目标的评估标准，他们通过实验检验设定目标的最佳方式。1975年，莱瑟姆做了一项实验，从一家大型企业里经验最丰富、工作效率最高的打字员中选出45名参与实验，测试他们的打字速度。他们知道自己是公司里打字速度最快的打字员，但并不清楚自己的速度到底有多快，研究人员计算出这些实验参与者打字的平均速度是每小时95行字。
接着，研究人员根据他们之前的速度给每一位打字员设定了具体的目标，比如每小时打98行字，同时给打字员提供一个可以计量打字时速的系统。研究人员与每一个打字员谈话，确保给他们设定的目标切实可行（在有必要时也可以调整目标），并讨论为了完成目标需要做出哪些改变，最终为每个人制定一个完成目标的时间表。整个谈话过程很短（大概每人15分钟），但每一位打字员都清楚地知道自己应该做什么，以及如何衡量自己是否达成目标。换句话说，他们每个人都拥有自己的SMART目标。
两位研究人员的一些同事对此表示怀疑，他们不相信这一做法会对打字员的工作效率产生影响。他们的理由是，这些打字员都有多年的工作经验，并且很专业，对于这些连续20多年每个工作日都打字8个小时的人来说，一次15分钟的谈话很难改变什么。
然而，研究人员一周之后再次统计打字速度时，竟然发现他们每小时平均能打103行字，又过了一周，他们打字的平均速度增加至每小时112行，大多数打字员都打破了自己的最高纪录。研究人员担心这些打字员只是想引起他们的注意，于是三个月后再次来到这家公司，悄悄地计量这些打字员的打字速度。结果发现，他们的打字速度和三个月前一样快，有些人甚至比三个月前更快了。
“400多项实验室和实地研究显示，与简单的目标或者模糊、抽象的目标（比如‘做到最好’）相比，具体的高目标更有可能实现。”洛克和莱瑟姆2006年在回顾有关目标设定研究的文章中写道。SMART目标有助于激发人们的潜能，一部分原因在于，SMART原则促使人们在目标设定过程中把笼统的愿望转化成具体可行的计划。设定具体目标并证明其具有可行性的过程，也是研究达成目标的具体步骤的过程，如果发现目标不切实际，它还是小幅调整目标的过程。制定时间表，评估目标的完成情况，这对实现目标的过程有一定的约束力，也是抽象目标不具备的优势。
“把你的目标变成SMART目标，就能感受到‘希望达成某个目标’与‘研究如何实现这个目标’之间的区别。”莱瑟姆对我说。
通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇宣称，他长期以来对SMART原则的坚持，是公司股票市值8年内增长两倍的原因之一。但是，目标具体化也不能确保所有部门都顺利运转。有些部门尽管设定了SMART目标，却从未取得显著成绩。有的部门突然由盈利变亏损，有的部门看似一直在发展，却突然崩溃。20世纪80年代后期，通用电气管理层对公司的两个部门——一个是位于北卡罗来纳州的核设备制造厂，另一个是位于马萨诸塞州的飞机引擎工厂——尤其关注，它们是曾经的明星部门，但当时只是在勉强维持运转。
起初，公司高管认为，这些部门只要重新设定目标便可渡过难关。于是，工厂负责人按照公司总部要求提交了一个又一个目标，关于目标的描述也越来越详细。他们设定的目标具体、精确而且可行，符合SMART原则的要求。
然而，这两个部门的利润仍在下降。
因此，通用电气的一个内部顾问团参观了位于北卡罗来纳州威尔明顿市的核设备工厂，请员工们介绍自己每周、每月和每个季度的目标。工厂的管理人员称，他的SMART目标是防止反核示威者进入厂房骚扰工作人员，以免削弱工人的士气。他想出一个设置栅栏的计划，他的目标具体、合理（栅栏长55英尺[1]，高9英尺），制定了时间表（计划2月份完工），而且可以达成（已有承包商接手这项工程）。
接着，顾问团来到位于马萨诸塞州林恩的飞机引擎工厂。一位行政助理说，她的SMART目标是订购工厂所需的办公用品，她的SMART图表展示出可衡量的（“6月份完成”）具体目标（“订购订书器、笔和台历”），它切实可行，而且制定了时间表（“2月1日下单，3月15日前送达”）。
顾问团在工厂了解到的SMART目标都很具体，甚至有些琐碎。员工花了大把时间确保他们的目标满足SMART原则的每一个要求，却很少考虑自己设定的目标是否有意义。为了完成防盗这一目标，核设备工厂的警卫人员制订了烦琐的计划。“几乎所有人进出厂房时，都要被检查包，造成时间的巨大浪费。”顾问布莱恩·巴特勒说，“这样做或许能够杜绝盗窃行为，但也降低了工厂的生产效率，因为所有人都会为了准时下班而提前结束工作等待‘检包’。”顾问团发现，工厂高层领导也都沉迷于那些可行但无关紧要的目标，或者只着眼于次要的短期目标，没有长远的计划。
对于公司过度看重SMART目标，顾问团询问了员工的看法。本以为他们会抱怨这种烦琐的管理方式，比如尽管他们有远大的志向，却被SMART目标无休止的要求束缚住了手脚。但令人意想不到的是，这里的员工表示很喜欢这一目标设定体系。负责订购办公用品的那位行政助理说，完成目标给她带来了真实的成就感。她有时候会给已经完成的任务写一份SMART备忘录，然后放在“已完成”的文件夹里，这令她感到十分满足。
SMART原则以及其他结构性目标设定方法的研究人员说，这种情况并不是特例。这样的系统虽然有用，有时却事与愿违，唤醒了我们的认知闭合需求。SMART原则“会使人的眼光受限，过分地追求立竿见影的效果”，洛克和莱瑟姆在1990年写道。实验表明，设定SMART目标的人倾向于选择最简单的任务，沉迷于完成项目的快感，并且一旦设定目标，就会考虑优先顺序。“你会形成这样一种思维定式：在每一项待办事项旁边打钩远比思考这项任务是否有意义更重要。”莱瑟姆说。
通用电气的高管也不知道如何帮助核设备工厂和飞机引擎工厂走出困境，于是在1989年，他们向南加州大学商学院院长史蒂夫·科尔教授求助。科尔是目标设定方面心理的专家，他先采访了核设备工厂的员工。“他们中的很多人情绪低落。”他说，“起初，他们进入核能领域是想改变世界，后来三里岛核事故和切尔诺贝利核事故发生了。自此每天都有人对核能提出抗议，媒体也把核能妖魔化。”厂区的工人和管理人员告诉科尔，设定短期目标并逐一实现，已经成为他们工作中少有的乐趣之一。
科尔认为，提高核设备工厂生产效率的唯一方法，就是让人们不再只着眼于短期目标。当时，通用电气召开了一系列“群策群力”高管会议，目的是鼓励人们树立更宏大的志向和更长远的目标，科尔帮助通用电气公司把这种会议推广到工厂的基层员工中。
“群策群力”会议的规则很简单：员工可以提出任何他们觉得通用电气应该追求的目标，不需要SMART图表或备忘录。“其理念就是无须受到任何限制。”科尔告诉我。听到建议后，领导者必须立即表示赞同或反对。“我们想简化审批程序。”科尔说，“我们认为，如果让人们先树立志向，再制订下一步计划，就能鼓励他们产生更远大的想法。”即使某个想法尚未成熟，领导者也应该表示同意，因为就算这个方案与正在实施的方案相比没有明显优势，但凭借其背后的团队力量，同样会取得成功。只在一个目标得到认可后，每个人才能开始思考如何使目标符合“可完成”、“可实现”等SMART原则。
在马萨诸塞州飞机引擎工厂的一次“群策群力”会议上，一名工人对领导们说，他们把制造磨床防护罩的工作外包，这种做法是错误的，这项工作如果由工厂自己来做，可以减少1/2的成本。接着，他拿出一份画在蜡纸上的草稿图。他展示的方案完全不符合SMART原则，看不出可行性或者可达成性，也不能量化，但工厂的管理者看了一眼草图后说：“我想我们可以试试”。
后来，工厂对草图进行了专业绘制，并按照SMART原则对这一方案进行细化。4个月后，第一个样品安装成功，它的成本为16000美元，比外包价大约低了80%。那一年，员工们在“群策群力”会议上提出的想法为工厂节省了200000美元。“每个人都参与到这项让人肾上腺素激增的活动中来。”工厂中的一位团队领导者比尔·迪麦说，“大家想出的这些点子简直太鼓舞人心了，令人难以置信。这些人的潜力被激发出来，他们的所有想法得到了公平对待。”
接着，科尔帮助通用电气在全公司范围内推广“群策群力”会议。截止到1994年，每一个通用电气员工都参加过至少一次“群策群力”会议。随着通用电气的利润和生产效率的提高，其他企业高管纷纷效仿，开始在他们的公司实施该项目。截至1995年，已经有100多个公司召开了“群策群力”会议。1994年，科尔加盟通用电气公司，最终成为这家公司的“首席学习官”。
“‘群策群力’会议之所以能获得如此大的成功，是因为它能够给人足够的空间考虑延展目标，还兼顾了短期目标造成的心理影响。”科尔说，“这很关键，人们会对周围的情况做出反应，如果你一直被告知要着眼于可实现的成果，你就会只考虑容易完成的目标，缺少远大的志向。”
然而，“群策群力”会议并不完美。它通常会占用人们一整天的时间，这意味着工厂要放缓生产节奏，以便所有员工都能够参加，所以每个部门或工厂每年最多只能召开一次或两次会议。尽管“群策群力”会议能让每个人都兴奋起来，并且渴望改变，但这种效果持续的时间有限。一周后，每个人都回到原来的岗位上，其思维方式也依然如故。
科尔及其同事想让员工长久保持雄心壮志，他们还想知道如何才能让人们保持思维的开放性。
[1]1英尺≈0.305米。——编者注
延展目标
1993年，任通用电气首席执行官已有12年时间的杰克·韦尔奇到日本东京出差。在参观一家医用仪器工厂时，他听到一个有关日本铁路系统的故事。
20世纪50年代，深受“二战”影响的日本正在集中力量发展经济。当时，日本的大部分人口都聚居在东京、大阪及其周边城市，两地之间铺设了320英里长的铁路，每天有成千上万的人往来于两地之间，还有大量的工业原材料需要通过铁路运输。但是，日本领土多山脉，原有的铁路系统太过老旧，每趟运输长达20个小时。因此，1955年，日本铁道系统负责人给日本最优秀的工程师们布置了一项艰巨的任务：制造更加快捷的列车。
6个月后，其中一个团队设计出时速65英里的机车，可说是当时全世界速度最快的客运列车之一。不过，日本铁路系统的负责人认为这还不够好，他希望列车时速能达到120英里。
工程师解释说，列车时速达到120英里这个想法不现实。在时速120英里的情况下，如遇急转弯，离心力会导致列车脱轨。时速70英里或75英里更加合理。速度再快的话，很有可能出危险。
列车为什么要转弯呢？负责人问道。
工程师回答说，城市之间有数不清的山。
那么，为什么不挖隧道？
如此大规模挖掘隧道的人工成本和“二战”后重建东京的成本相差无几。
三个月后，工程师们设计出了时速可达75英里的列车引擎，铁路系统负责人对此提出了严厉批评。他说，时速75英里的列车根本不可能彻底改变这个国家的经济状况。渐进式的改变只能带来渐进式的经济增长，彻底改变日本交通运输系统的唯一方法，就是重建铁路运输的各个方面。
在接下来的两年里，工程师们展开了实验：他们设计出每个车厢都装有引擎的列车，制造出新齿轮，减小了齿轮啮合的摩擦力。但他们发现，新车厢对于日本当时的铁轨来说太重了，于是他们又加固了铁轨，提高了轨道的稳定性。这些举措使列车时速提高了0.5英里。就这样，几百项大大小小的创新一点儿一点儿地提高了日本列车的时速。
1964年，全球首辆子弹头列车“东海道新干线”从东京出发，沿着无缝焊接的隧道，穿梭在山脉之中。第一次通车用时3小时58分钟，平均时速为120英里。为了见证列车到达大阪的那一刻，数百人通宵等候。不久后，子弹头列车进入日本其他城市，为日本经济发展提供了极大的助力。2014年的一项研究表明，截至20世纪80年代，子弹头列车对于刺激日本经济增长一直发挥着至关重要的作用。20世纪90年代，日本的这项技术催生了法国、德国和澳大利亚的高铁项目，还革新了全世界的工业设计。
杰克·韦尔奇从这个故事中得到启示，回国后他对科尔说，通用电气需要一个类似的视角，从制度上鼓励员工设定大胆的目标。在推进项目时，每个高管和部门除了要设定具体的、可达成的、有完成期限的目标以外，还应该设定一个延展目标（stretch goal）—管理者无法描述（至少在初期）应该如何实现的目标。韦尔奇说，每个人都应该具有“子弹头列车式思维”。
1993年，韦尔奇在给股东的信中写道：“延展目标本应是一个在三四年前就能够使通用电气受益匪浅的概念，从本质上讲，这意味着用梦想来设定商业目标，但不包含达成目标的具体方法。如果你知道怎样做，就不能称之为延展目标。”
韦尔奇从日本回来6个之月后，通用电气的每个部门都设定了一个延展目标。例如，飞机引擎工厂宣布他们打算减少25%的成品引擎缺陷。事实上，该工厂负责人发现这个目标很容易达成，他们发现的绝大多数缺陷都是外观问题，比如稍有偏差的电缆或者无关紧要的划痕。如果他们雇用更多的质检人员，就能轻而易举地减少产品的外观缺陷。
韦尔奇认为，减少25%的缺陷是一个SMART目标。
于是，他把该工厂的延展目标设定为减少70%的缺陷。
这太荒唐了，该工厂负责人说。制造引擎是一项十分复杂的工作——每个引擎重达5吨，有1万多个部件——减少70%的缺陷根本做不到。
给他们三年时间，韦尔奇说。
工厂的管理者们因此焦虑不安。接着，他们开始分析过去12个月记录在案的每一个缺陷，并且很快意识到，仅通过雇用更多的质检人员不足以达成目标。要想减少70%的缺陷，唯一的方法就是让每位员工都成为质检人员，都有责任发现产品的缺陷。不过，仅凭当时大多数工人对引擎的了解，还不足以在第一时间发现每一个小缺陷。管理者们得出结论，唯一的解决办法就是进行大规模培训。
培训9个月后，缺陷率只下降了50%。于是，管理者开始招聘有技术背景的工人，他们知道正常引擎该有的样子，更善于发现缺陷。位于北卡罗来纳州达勒姆市的研制高涵道比涡轮风扇引擎CF6的工厂认为，最佳方法是录用拥有美国联邦航空管理局（FAA）颁发的引擎制造证书的应聘者。不过，这种技术型工人也是其他工厂追逐的人才。为了吸引他们的加入，管理人员表示可以给他们更多的自主权，他们可以自主安排工作时间并按自己的想法组织团队。这需要工厂放弃集中调度权，改由各个团队自行组织和安排好自己的工作。
韦尔奇给飞机引擎工厂设定了延展目标，即缺陷率减少70%。这无疑是一个大胆的目标，实现它的唯一方法就是彻底改变工人的培训、工人的聘用、工厂的运行方式。为了实现这些改变，达勒姆工厂的管理者们改进了组织流程图，修订了岗位职责，还重新制定了招聘标准，要求员工具有更强的团队合作能力和更加灵活的思维。换句话说，韦尔奇的延展目标引起了连锁反应，它以一种令人意想不到的方式改变了引擎制造工厂。截至1999年，引擎的缺陷率降低了75%，而且有记录显示，工厂连续38个月没有发生过一次货物漏发问题，生产成本每年平均降低10%，以上这些成绩是无法通过SMART目标系统实现的。
大量学术研究都证实了延展目标的影响，且一致表明“强迫”人们设定大胆的甚至看起来遥不可及的目标，能够实现创新和效率上的大跳跃。例如，1997年摩托罗拉公司的一项研究发现，在全公司范围内推行延展目标后，工程师开发新产品所用的时间缩短为原来的1/10。3M公司的一项研究表明，延展目标帮助他们发明了思高胶带和新雪丽面料。延展目标彻底改变了联合太平洋公司、德州仪器公司，以及华盛顿哥伦比亚特区和洛杉矶的公立学校。一项针对成功减肥或者成为马拉松运动员的人的调查显示，延展目标对于他们而言是不可或缺的成功要素。
延展目标“是让人焦虑紧张的事件，促使人跳脱现状，转变思维方式”，研究人员于2011年在《美国管理学会评论》商业期刊的文章中写道，“延展目标能够提高团队的期望值，让人们把注意力转移到新的发展方向上，也许还能使团队释放出更多潜能，通过实验、创新和广泛搜索或者玩乐开展探索性学习”。
然而，关于延展目标的力量，还有一个重要的提醒。研究表明，一个大胆的延展目标既能带来创新，又能引发恐慌，让人们认为成功是不可能的，因为设定的目标过高。激励人们取得卓越成就的目标和挫伤士气的目标之间只有一线之隔，为了使延展目标起到激励作用，还需要将其和SMART原则系统配合使用。
之所以要同时设定延展目标和SMART目标，是因为冒险本身令人恐惧。面对延展目标，我们往往不知从何处着手。那么，为了避免延展目标仅停留在愿望层面，我们需要通过严谨的思考把看似遥不可及的目标转变成一系列现实的短期目标。知道如何设定SMART目标的人往往习惯于把目标细化成一个个可操作的任务。因此，当他们遇到看似超出自己能力范围的目标时，知道应该做些什么。把延展目标和SMART目标结合在一起，能够帮助我们把不太可能实现的目标变为可能。
