例如，在杜克大学进行的一项实验中，研究人员要求大学生运动员沿跑道跑步，发令枪响后在10秒内尽可能地跑完200米的距离。所有参与这项实验的运动员只需看一眼终点所在的位置就会知道，这个目标很荒谬，没有人能够在10秒的时间内跑完200米。此次实验的结果是，这些运动员在规定的时间内平均跑了59.6米。
几天后，这些运动员接到相同的任务，但这一次起点到终点的距离只有100米。这个目标仍然很大胆，但在有可能实现的范围内。（2009年，尤塞恩·博尔特在百米比赛中跑出了9秒58的成绩）这次实验的结果是，运动员在规定时间内平均跑了63.1米。“不同的目标让两次实验的结果产生了很大区别。”研究人员提到。
运动员在两次实验中的成绩表明，较短的距离目标——虽然仍有挑战性——更适合通过有条不紊的计划和有经验的运动员既有的心智模型来实现。换句话说，设定更短的距离目标相当于把延展目标分解成一个个SMART目标。“所有参加实验的运动员都会进行常规训练。”研究者写道。因此，当他们面临10秒跑完百米的挑战时，他们知道如何全力以赴地完成这个任务。他们把这个大目标细化，像对待其他冲刺任务一样对待这个任务。他们起跑的速度很快，争取不落后，并在最后一刻拼尽全力冲刺。但当面对10秒跑两百米的任务时，他们没有实际的方法可借鉴，无法把目标细化成一个个可操作的任务，不能遵循SMART原则，他们把它视为一个无法完成的任务。
滑铁卢大学、墨尔本大学等的相关研究也得出了相似的结论：延展目标能够激发人们的创新潜能，但前提是要有一个可以把目标分解成具体计划的系统。
这个道理也适用于日常生活，以待办事项为例。“如果你能正确利用待办事项，它的作用就不可小觑。”卡尔顿大学的心理学家蒂莫西·皮切尔对我说，“不过，当人们说‘我有时喜欢写下可立即完成的待办事项，这让我感觉很好’时，这其实是使用待办事项的错误方式，因为他们在用待办事项调节自己的情绪，而不是为了提高效率。”
其实，列出太多的待办事项的问题在于，当我们写下一系列短期目标时，就相当于允许我们的大脑去追逐完成任务所带来的满足感，从而激发认知闭合需求的产生，诱使自己不问对错先“抓住”一个目标。结果，我们花了好几个小时回复无关紧要的邮件，而不是写一个重要的、深思熟虑的方案，因为处理收件箱中的未读邮件，很容易让我们获得满足感。
表面看起来，解决办法就是列出只包含延展目标的待办事项。但我们都知道，仅把宏图大志写出来并不一定能实现。研究表明，如果你眼前只有一些遥不可及的目标，你很有可能会感到沮丧，并最终放弃。
所以，一种正确的解决方法是，列出既包含延展目标也包含SMART目标的待办事项。你可以天马行空地想象你的远大志向，写下看似天方夜谭的目标，比如开一家公司或者参加马拉松比赛。
然后选择一个目标，把它细化成短期具体的计划。问自己：明天、下周、下个月你能取得哪些实际的进展？明天你能跑多少英里？三周后你一天能跑多少英里？在通往成功的路上有什么具体短期的计划？有没有明确的时间表？6个月或一年后，你能开一家商店吗？如何衡量你的进度？在心理学领域，这些小目标被称为“中心目标”（proximal goal）。大量研究表明，把一个大目标分解成很多中心目标，有助于增加大目标实现的可能性。
目标设定流程图
皮切尔在列待办事项时，他首先把延展目标——比如“开展能够解释目标与神经学的关系研究”——写下来。接着是细节，即他需要完成的具体任务，比如“具体事项：下载经费申请文件；时间表：明天完成”。
“这样一来，我就能随时知道自己接下来该做什么，也会时不时地想起那个大目标，而不会为了暂时的成就感而沉浸于容易完成的事务中。”皮切尔说。
换句话说，我们需要延展目标和SMART目标。你怎样称呼这些目标不重要，你的中心目标是否符合SMART原则也不重要，重要的是你要有一个大目标，以及把这个目标转化成具体可行计划的系统。当你在待办事项旁边打钩时，意味着你离大目标又近了一步。换句话说，你真正地把注意力放在了SMART原则上。
“我也不知道我们正在做的事对这个世界有什么影响。”科尔对我说。学术研究和心理学教材中均有针对通用电气公司的延展目标和SMART目标的案例分析，它的目标设定系统也被美国企业纷纷效仿。“我们已经得出结论，通过让人们从不同角度看待目标，可以改变他们做事的方法。”科尔说，“一旦你知道怎样做，几乎可以达成任何目标。”
我们都需要思考“如果不是这样呢？”
第四次中东战争结束27天之后，以色列议会成立了国家调查委员会，目的是调查他们为什么在战争爆发前毫无准备。官员们会面140次，收集了来自58名证人，包括总理果尔达·梅厄、国防部部长摩西·达扬、军事情报局负责人艾利·泽拉的证词。
“在第四次中东战争爆发前，军事情报局得到了大量的相关情报。”调查人员称。以色列的措手不及没有道理，泽拉和他的同事忽略了明显的风险警报，还阻止其他军事将领坚持自己的判断。调查人员称，泽拉并不是有意为之，而是因为他一心想着避免不必要的恐慌，做出明确的决定，却忽略了最重要的目标：保证以色列的国土安全。
政府调查报告发布一周后，总理梅厄引咎辞职，昔日的英雄摩西·达扬从此湮没在一片谴责声中，于6年之后去世，泽拉则被解除职务。
泽拉在第四次中东战争前夕对形势做出了错误的预测，这充分反映出目标作用的方式以及目标对人的心理的影响。事实上，当他说服国家领导人忽略那些明显的战争警报时，他正在使用延展目标和SMART原则。他有清晰又远大的志向，想终止以色列民众对战争的焦虑；他也知道他的大目标是终止争论和猜测。他采用把大目标分解成小目标的方法，设定具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有完成期限的中心目标。他按部就班、深思熟虑地重组他领导的机构。为了实现延展目标和短期目标，他做了一切莱瑟姆和洛克等心理学家认为应该做的事。
不过，泽拉的认知闭合需求很强烈。当问题已有明确的答案时，他缺乏从不同角度思考问题的耐心，这些都是以色列没有正确预测出埃及和叙利亚发起进攻的主要原因。泽拉的例子表明，有时候，只设定延展目标和SMART目标是不够的。除了树立远大的志向和制订脚踏实地的计划，我们还需要跳出日常工作的范畴，想一想我们正在追求的目标是不是有意义。我们始终都需要思考。
2013年10月6日是第四次中东战争40周年纪念日，艾利·泽拉在特拉维夫面对国家安全学者发表演讲。85岁的泽拉步履蹒跚地走上讲台，结结巴巴地念着演讲稿。他说，他这次来是为自己辩护的。的确，他曾经犯了错误，但犯错的不只是他一人。每个人都通过这件事认识到凡事应多谨慎、少武断，每个人都有责任。
观众席里一位他曾经的同事诘问他。
“你在给我们讲童话故事吗？”那个人大吼道，“你撒谎！”
“这不是法庭审判，”泽拉回应他。他说，战争爆发不是他一个人的过失，谁也不愿意眼睁睁地看着最可怕的事情——埃及和叙利亚大举进攻以色列——发生。
泽拉反思片刻后，承认他的确犯下了错误：他忽略了看似不可能的结果，也没有深入考虑所有可能的结果。
“我的口袋里一直都放着一张纸条，”他对观众说，“上面写着‘如果不是这样呢？’”这张纸条是个法宝，时刻提醒他对完成任务和决断力的渴望也可能是一个致命的弱点，并促使他提出更大的问题。
但是，在第四次中东战争爆发前的日子里，“我忘记看那张纸条，”泽拉说，“所以我错了”。
