尤其是爱德华老师，他对迪莉娅的人生产生了重要的影响。他把她介绍给学校的升学顾问，帮助她申请奖学金、修改大学申请资料并确保它们及时寄出。每当她和朋友产生矛盾，和男朋友吵架，和她爸爸发生争执，觉得时间少作业多，生活快要把她击垮时，她就会用爱德华的工程设计进程来分析和解决问题。这能让她静下心来，想出解决方案。
高中三年级的那个春天，迪莉娅陆续收到奖学金委员会寄来的信，共获得17种奖学金，包括1万美元的诺德斯特姆奖学金、扶轮奖、辛辛那提大学少数种族资助金。迪莉娅是班里的优秀学生，也是公认最有可能考上大学的人。高中毕业典礼前的那个夜晚，她住在索利女士的家里，因为可以洗个热水澡，再烫一下头发。那年秋天，她被辛辛那提大学录取了。
“大学生活比我想象得更不容易。”迪莉娅对我说。现在她是一名大学二年级的学生，主修信息技术专业。她是班里唯一一名女生，也是唯一一名黑人学生。学校为了帮助像迪莉娅这样的学生，设立了一个“第一代移民学生”（Gen-1）项目，为他们提供导师、辅导员、必修课程辅导。Gen-1项目的帮助对象大一时都住在统一的宿舍楼里，还要签订一份长达7页的合同，包括承诺遵守宵禁、晚上保持安静以及去自习室学习等规定。学校的目的是帮助他们告别过去的成长环境，在新环境下重新审视自己。
“家里的突发状况依然不断。”迪莉娅说。但是，每当感到事情难以应付时，迪莉娅都会想到爱德华的课程，然后任何问题都能一步一步得到解决。“如果我把某个让我为难的问题分解成若干小块，就不会有那种束手无策的感觉了。”她说。
“我经历了很多事，我认为，只要能跳出思维定式去思考问题，就能有所收获。如果我能正确地思考，任何发生在我身上的事都会变成一种财富。”
最善于学习的人，能够吸取自己身边人的经验教训，从个人经历中领悟道理，充分利用不断涌来的信息，知道如何跳出思维定式。他们会对生活给予他们的东西进行改造，而不是被动地接受，他们知道最好的经验是从行动和信息处理的过程中获得的。他们随时获取数据并进行实验，不管是使用工程设计过程，在工作中验证某个观点，还是和朋友探讨某个概念，这些都是跳出思维定式的手段，这样做更有助于我们理解信息。
在发表于2014年的一项研究报告中，来自普林斯顿大学和加州大学洛杉矶分校的研究人员对学习和不顺畅之间的关系进行检验。他们观察两组学生，上课时，一组学生一边听讲一边用笔记笔记，另一组学生用笔记本电脑记笔记。手写比打字更难，而且效率更低。写字时手指会痉挛，速度也比打字慢，所以你不可能记下太多内容。相反，选择使用笔记本电脑的学生，课堂上花在记笔记上的时间更少，但记录的内容却多出一倍。换句话说，写字比打字更不顺畅，因为这一过程需要付出更多劳动，而且无法一字不差地记录。
然而，研究人员在比较两组学生的成绩时发现，手写笔记的学生记住的课程内容要比打字的学生多一倍。一开始，研究人员对这个结果心存怀疑，也许是手写笔记的学生课后花了更多时间学习？于是，他们又做了第二个实验，安排两组学生上同一堂课，而且一下课就把他们的笔记收走，他们让无法进行课后复习。一周后，他们再次测试两组学生，手写组的成绩仍然比打字组高。不管设置什么限制条件，那些不辞辛苦地手写笔记的学生——他们在处理信息的过程中制造出不顺畅——总是能掌握更多课程内容。
在我们生活中，也存在同样的道理。当我们面对新的信息，想要从中得到些什么时，就必须对数据进行处理。如果你想减肥，仅凭体重秤每天往手机应用程序发送数据是不够的，你还需要把这些数据绘制成图表，才有可能在午餐时放弃汉堡而选择吃沙拉。如果你阅读的书里有不少新观点，试着把书放下，然后把这些观点解释给坐在你旁边的人听，才更有可能把这些观点应用到你的生活中。如果你发现了一个新信息，你需要认真思考，在实验中加以验证或者与朋友分享，才能构建思维文件夹，这是学习的核心。
人生中的每个选择都是一种体验，每天你都有很多新机会来重构更好的决策框架。在我们生活的这个时代，数据更加丰富，分析数据的成本更低，把数据转化为行动也更容易。这些都是前所未有的，智能手机、网络、电子数据库和各种应用程序让信息唾手可得。但是，只在我们知道如何让信息变得有意义时，它们才能为我们所用。
2013年，但丁·威廉姆斯从南埃文代尔小学毕业，结束了5年的小学学习生活。毕业典礼的前一天，他参加了一个派对，地点是在6年前“和平碗”橄榄球比赛时一个学生被谋杀的那个操场，那里到处是气球，摆放了充气城堡，有一台棉花糖机，还有一位打碟师（DJ）。南埃文代尔小学位于辛辛那提市的一个最贫困的地区，校园附近仍有毒品交易，也仍有人住在木板房里。但是那一年，有86%的学生成绩超过了本州教学标准。2015年，这一比例上升到91%，好多孩子都在等待能到南埃文代尔小学上学的机会。
当然，任何一所学校的改变都不能仅归功于一个项目，就像任何一个学生的成才都不能仅归功于一门课程或者一个老师。但丁和迪莉娅，以及南埃文代尔小学和西山高中的改变，是多种力量聚集到一起发生作用的结果：敬业的教师，善于调整目标的管理者，专注于改革的校长，支持改革的家长。但是，只在我们知道如何利用这些优势时，才能取得成功。数据室把信息转化成真正的知识，教师们懂得把学生看作有不同需求和优势的个体，这些才是辛辛那提公立学校发生转变的根本原因。
毕业典礼上，看到但丁走上舞台时，他的家人开心地笑了。每个毕业生的毕业证书上都有一处空白，但丁的也不例外。校长说，这是每个毕业生都必须做的事，就是在毕业证书的空白处写上自己的名字，但丁也不例外。校长递给但丁一支笔，但丁在他的毕业证书空白处写上了自己的名字。
附录 书中核心观点使用指南
在我联系阿图·葛文德——本书开头提到的那个激发出我对效率研究的兴趣的医生兼作家——几个月之后，我开始创作这本书。近几年时间，我通过拜访专家、阅读大量的科技文献和案例进行研究。有时，我觉得自己似乎已经是一个效率专家了。动笔写作本书时，我以为把这些观点用文字表述出来应该很容易。
但这些都是我异想天开。
有很多时候，我坐在书桌旁，连续几个小时在网上搜索效率研究的新动向，然后阅读、整理自己的笔记。在飞机上，我的随身行李中装满了我原本打算阅读的科技论文，但我一直在回复邮件、列出待办事项，完全忽略了我应该完成的那些重要的事。
我的头脑中有一个目标：写作一本书，告诉人们如何把我在书中介绍的提高效率的方法应用在自己的生活中。但这个目标似乎太遥远、太难实现，我只好把注意力集中在容易达成的目标上。结果，几个月过去了，我只列出了写作提纲，没写出一个完整的章节。
我一度感到绝望，“我觉得自己失败极了，”我在给编辑的邮件中写道，“我不知道问题出在哪里了”。
他回复我时指出了问题所在：也许我应该先把从专家那儿学到的东西应用到我自己的生活中，亲身践行我打算在书中介绍的那些方法。
激发动力
我遇到的最大挑战和我的动力有关，它似乎在最不恰当的时间“熄火”了。写作本书时，我是《纽约时报》的一名记者，同时还在宣传着我写作的《习惯的力量》一书，并且我一直在努力做个好爸爸和好丈夫。换句话说，我当时感到精疲力竭。在《纽约时报》工作一整天后，回到家又要整理笔记，或者写书稿，或者哄孩子睡觉，或者收拾餐桌，或者回复邮件。这时，我发现自己的动力快没了，尤其是回复电子邮件，它对我而言就是一种折磨。我的收件箱随时会被新邮件塞满，有同事的问题、其他作家的问题、我想采访的学者给我的回复，还有其他各种需要深思熟虑才能回答的问题。
然而，我只想看电视。
每天晚上，当我努力寻找回复这些邮件的动力时，我开始思考本书第1章的核心观点，还有查尔斯·克鲁拉克将军通过增强新兵内控点来改造海军陆战队新兵训练营的理念：
当我们把被动的任务转化成主动的选择，就更容易产生动力，这样做会提升我们的掌控力。
每天，我至少有50封邮件待回复，而且我总是下决心一吃完晚饭就坐在电脑前处理这些邮件。然而事实上，我总能找到各种拖延的理由，比如，给孩子多读一个睡前故事，或者打扫客厅，或者浏览社交网站，来逃避回复邮件的烦恼。又或者，我会快速地浏览收件箱，不停地点击回复键，结果整个电脑屏幕上都是等待我输入文字的回复界面，这让我崩溃不已。
克鲁拉克将军对我说：“大多数新兵不知道怎样逼迫自己动手做有难度的事，但是如果我们能够训练他们通过做些什么迈出第一步，他们就会拥有掌控力，并且很容易坚持下去。”我很认同这句话。
我意识到，克鲁拉克的观点能够让我产生动力。所以，一天晚上在孩子们睡着之后，我坐在笔记本电脑前，点击了很多封邮件的回复键。接着，我用最快的速度在每封邮件的回复界面上都写了一句话——什么都可以——作为我迈出的第一步。比如，一位同事发邮件问我是否可以和他一起参加会议，我一直没有回复他，因为我不想参加那个漫长无聊的会议，但又不能完全拒绝他。所以，我在回复给他的邮件中写下的一句话是：
我可以陪你去，但我20分钟后就得离开。
我写了20多句类似的回复，然后，我再一一返回去补充余下的回复：
嘿，吉姆，
好的，我可以陪你一起去，但我20分钟后就得离开。
希望不会给你带来麻烦。
祝好，
查尔斯
我注意到两件事：第一，写了一句话之后，回复邮件变得简单多了。第二，也是最重要的一点，回复的这句话如果让我感到自己在掌控局面，我就会更有动力。当我回复吉姆说我只能在那个会上待20分钟时，这提醒了我，如果不想去，就没有必要参与他的项目。当我回复一封邀请我在一个会议上发言的邮件时，我写下的第一句话是：
我想周二离开，周四晚上返回纽约。
我想表明的意思是，是否参加会议的决定权掌握在我的手里。
换句话说，用一句话回复的同时，每条回复都在提醒着我，眼前这些选择的主动权掌握在我自己手中。（按照心理学家的说法，我用这一句一句的回复增强了自己的内控点。）在35分钟内，我便处理完了所有邮件。
但是，其他方面的拖延症该怎么应对呢？当你碰到一项艰巨的任务时，比如写一份很长的备忘录，要和同事进行一次重要的谈话，你该怎么办？如果没有一种简单可行的方法证明你可以掌控局面，你该怎么办？对于这些情况，我想起第1章里提到的另一个观点：
如果我们把选择看作对自己更深层次的价值观和目标的肯定，就更容易产生动力。
这就是海军陆战队新兵要互相问“为什么”的原因：“你为什么要登山？”“你为什么错过了女儿的出生？”“你为什么要打扫餐厅、做俯卧撑”，或者“为什么放弃安逸的生活而选择上战场？”。强迫自己回答这些问题有助于让我们记住：这个任务只是漫长人生道路上的一小步，完成它，我们就离有意义的人生目标更近了一步。
比如，为了激发自己在飞机上阅读研究材料的动力，我在每份材料前面写上必须读这份材料的原因。这样一来，当我把材料从包里拿出来后，我就能更专心地阅读。简略地写下做这件事的原因，可以让事情的“开头”变得不那么难。
证明自己正在掌控局面、拥有选择权或者正在朝有意义的目标前进，这可以激发我们的动力，推动我们前进的正是这种自我决定的感觉。
如何激发动力
证明选择权掌握在你自己手中。如果你正在回复邮件，先写下一句能够表达你的主要观点和决定的话。如果你要进行一次重要的谈话，请提前决定谈话的地点。拥有掌控权比做出具体的选择更能激发你的动力。
想清楚这个任务为什么与你在乎的事物息息相关。告诉自己这项任务为什么能让你离那个有意义的目标更近一步。告诉自己为什么这项任务很重要，然后你就会发现迈出第一步变得容易了。
设定目标
然而，仅仅知道如何激发自己的动力远远不够。写书是一个大目标，从很多方面来讲甚至是一个很大的目标，让人很难从一开始就能把控全局。在努力思考如何弄清楚这个目标时，我的那些有关目标设定的报道给了我不少的启发，其中最主要的收获是我知道自己需要设定两种目标：
一种是符合我的远大志向的延展目标。
一种是有助于我制订具体行动计划的SMART目标。
专家告诉我，设定这两种目标最有效的方法之一，就是列出具体待办事项：一定要明确我的延展目标和SMART目标。于是，我开始列出待办事项，并在待办事项的最上面写下总体目标，也就是延展目标。（这能避免我产生认知闭合需要，以及过度沉迷于容易完成的短期目标中。）在总体目标下面，列出子目标以及SMART目标，然后制订出行动计划。这样一来，我的所有目标才更有可能实现。
例如，在写作过程中，我的一个延展目标就是找到一个能够阐明心智模型如何发挥作用的案例。我知道，航空专家认为心智模型对于飞行员应对突发状况起到了重要作用，所以，我把这个延展目标写在第3章的待办事项的开头。
接着，我在自己的延展目标下面写下了SMART目标：
延展目标：找到一个能够佐证心智模型作用的航空案例（一次有惊无险的迫降）。
具体的：通过谷歌搜索找到一位航空专家。
可衡量的：每天上午给4位专家打电话，直到找到我需要的人和案例。
可达成的：每天上午只专注于这项任务，9点到11点30分不打开电子邮箱。
现实的：周一花一个小时的时间搜索航空专家，列出我打算联系的人员名单；给这些专家排好顺序，从上午10点15分开始，分别给4位专家打电话。每次通话快结束时，请他们给我推荐其他可以联系的专家。
有完成期限的：如果每天打4个电话，到周四就可以联系上16位专家。如果到那时还没找到合适的案例，我就要制订新的计划了。如果案例找到了，我会在周五把案例概要发给编辑。
我只花了几分钟时间简略地写下了延展目标和SMART目标，却极大地提高了这一周工作效率。现在，我会给每项重要任务都列出这样的待办事项。每天早上当我坐在办公桌前，就很清楚地知道自己要做哪些工作了，无须被动地做出决定，也找不到拖延的理由。
另外，因为我对自己的延展目标非常清楚，所以我不会轻易偏离主题，或者被完成简单任务的快感所麻痹。就像科学家所说的，我已经摒除了自己的认知闭合需要。我不会仅因为一个不错的采访，或者发现了一项有用的研究，又或者找到了一个也许能用在书中的有趣案例而停止写作。相反，我始终清楚一点，那就是我达成这些SMART目标是出于更重要的原因——写一本关于效率的书。事实上，我还有一系列的延展目标。
如何设定目标
设定一个延展目标，一个能够代表你远大志向的目标。
把这个目标分解成很多子目标和SMART目标。
保持专注
然而，现实生活中总会出现一些分散我们注意力的事情以及其他需求。所以，除了要制订行动计划，我还需要保持专注，这是澳洲航空32号航班幸免于难那一章的核心观点，我一直铭记于心：
我们可以通过想象自己期待看到的事物来建立心智模型（对自己讲故事），来保持专注力。
为了确保自己能专注于延展目标和SMART目标，每天早上坐在办公桌前开始工作时，我会先想象一下我期待发生的事。所以，我养成了一个习惯：在每周日晚上的某个时间，拿出便笺簿和笔，想象接下来的一天和一周会发生什么样的事情。我通常会选择3~4件自己期待发生的事，然后问自己一系列问题：
我的目标
找到一个能够佐证心智模型的航空案例
首先要做什么？
我要编制一个航空专家列表。
↓
你会如何应对让你分心的事？
上午11点30分之前不打开电子邮箱。
↓
你怎样判断自己是否成功？
我会打至少10个电话，确保能联络上4位专家。
↓
成功的必需品是什么？
我需要一杯咖啡，这样我就不会赖在床上不起来。
↓
你接下来会做什么？
我会查找资料，列出明天要打的电话。
我一般只需要花几分钟来想象我希望发生的事，之后我的大脑中就有了一个故事，它就是关于我上午应该怎样工作的心智模型。当分散我注意力的事情不可避免地发生时，我很容易判断是否应该忽略它。
如果收件箱显示我有30封未读邮件，那么我知道先忽略它们，在上午11点30分以后再处理那些邮件，因为我头脑中的那个故事告诉我应该这样做。如果电话铃响了，来电显示告诉我那是我想要联系的专家，我就会接起电话，因为心智模型给这个干扰信息预留了一个位置。
我的延展目标和SMART目标指导我制订了行动计划，头脑中有一张关于这个计划应该如何展开的指示图，所以很容易决定应该把注意力放在哪里。
如何保持专注力？
想象会发生什么。首先会发生什么？潜在的障碍是什么？你怎样提前扫除障碍？给自己讲一个你期待发生的故事，在你的计划和现实生活发生冲突时，你会很容易决定应该把注意力放在哪里。
做决定
生活中总有这样的时刻：我已经设定了延展目标和SMART目标，有了帮我保持专注力的心智模型，找到了激发动力的方法，然而，突然出现的事情会打乱我们的计划和安排。有时这件事很小，比如我的妻子问我要不要跟她一起吃午饭，有时这件事又很大，比如编辑交给我一个令人兴奋但不在计划之中的任务。
那么，当我遇到意料之外的事时，应该怎样做决定呢？也许我们可以从有关概率思维的那一章中找到答案：
想象多种可能性，然后强迫自己思考哪一种最有可能发生，为什么。
关于是否同意和妻子一起吃午饭等简单的决定，处理方法很简单：一种可能是，我花一个小时的时间吃午饭，并因此感到开心和放松；另一种可能是，午饭吃了很长时间，我和妻子一直在讨论家务事还有保姆的问题，这让我感到筋疲力尽，以至无法按计划完成工作。
考虑可能发生的结果，我就能更好地干预事情的进展。比如在选择和妻子吃午饭的餐馆时，我可以推荐一家离我办公室很近的餐馆，吃完饭我就能马上回去工作。如果吃饭时妻子提起家务事，我就会对妻子说晚上回家后再讨论。预测未来有助于我做出更明智的决定。
但是，对于一些重要的决定，比如是否接受一项令人兴奋的新写作任务，就需要进行更多的分析。举个例子，在写作此书的过程中，一家制作公司问我是否有兴趣参与开发一档电视节目。在考虑是否应该抓住这个机会时（它也许会影响我的写作进程，但从长远来看我可以得到回报），我列出了参与该电视节目的制作后可能会出现的一些结果：
我不知道如何评估这些可能性。我能想到的可能性还有几十种，但无法预测结果。于是我给从事影视工作的朋友打电话，根据他们的建议，我给以上可能的结果算出了概率：
根据专业人士的预测，结果很有可能是这样的：我投入了大量时间，我很有可能得不到回报；但如果我投入适量的时间，我至少有可能从中学到些什么。
这时，我会用贝叶斯法则进行自我指导。于是，我花了几天想象各种各样的结果。最后，我发现我以前忽略了一种可能性：即使节目最后石沉大海，我也很有可能从中获得很多乐趣。所以，我决定参与电视节目的制作，但我也事先向他们说明，我不想让节目制作占用我的全部时间。
这是一个正确的决定，总的来说，我在该任务中的参与度很低，差不多相当于两个星期，但收获超出了我的预期，我的确从中学到了很多东西。
更重要的是，这个决定是在我经过深思熟虑之后做出的。因为我已经考虑了各种各样的结果，而且加入节目之前，我也设定了延展目标和SMART目标，所以我能够主动掌控自己花在节目上的时间和精力。
如何更好地做决定？
想象各种可能出现的结果，鼓励自己想象各种各样的可能性，即使有些可能是自相矛盾的，那么你会做出更明智的选择。
我们可以培养自己的贝叶斯思维，通过了解不同的经验、视角和其他人的观点，获取信息，并了解信息，你的选择就会更加正确。
本书的核心观点
附录部分概述了一些在生活中让我受益匪浅的重要观点，如果你更有动力、更专注、更善于设定目标和做出正确的决定，那么你已经走在了通往高效的路上。当然，本书还有一些观点会在其他方面（比如，你想要管理他人，你想学得更快，你想在短时间内实现创新）对你有所帮助。与效率有关的以下章节也包含着独特的观点：
如何使团队更高效？
管理是指管理团队的方式，而不是团队里的人。当每一个团队成员感觉自己可以在公平的环境中发表意见，成员之间懂得关注彼此的感受时，心理安全感就会产生。
如果你正在管理一个团队，想想你传递出的信息是什么。你是鼓励每个成员拥有均等的发言机会，还是奖励发言最多的人？你想通过重复别人的观点、对他人的提问和看法做出回应来表示你在倾听吗？当有人感到沮丧或者不安时，你会表示关注吗？你会带头关注别人的感受，给其他成员做榜样吗？
如何有效地管理他人？
精益和敏捷管理方法告诉我们，如果员工认为自己拥有更多决定权，以及他们的同事都在朝着同一个方向努力，他们的工作就会更具智慧、更优秀。
让与问题最直接相关的人做决定，领导者可以借此充分利用每个人的专长，激发他们的创新力。
掌控力可以激发动力，要想激发人们思考和解决问题的动力，就要让人们知道他们的建议不会被忽略，也不会因为犯错而受到责怪。
如何鼓励创新？
创造性源于把旧想法用新方式结合起来，“创意经纪人”是关键。首先，你自己要成为创意经纪人，然后鼓励团队成员也这样做。
要了解自己的个人经历，学会关注自己对事物的感受。这样做才可以很好地分清什么是陈词滥调，什么是真知灼见，还要研究自己的情感反应。
要明白，在创新过程中压力并不意味着一切都完了。相反，创造性绝望至关重要，焦虑能促使我们用新视角看待过去的想法。
最后，要记住，创造性突破虽然令人欣慰，但也会让我们“屏蔽”更多的选择。我们要客观地评价所取得的成绩，从不同的角度思考问题，赋权给某一成员，让她/他去做未做过的工作，使我们的思维保持活跃。
如何更好地获取数据？
当我们得到新信息后，我们应该对信息进行处理。做笔记解释你刚刚学到的东西，或者想出能够验证观点的办法，或者在纸上把一系列数据点绘制成图表，或者跟朋友分享你的观点。人生中的每一个选择都是一种实验，关键是要看到蕴藏其中的数据，并加以运用，这样我们才能从中学到些什么。
在所有概念中，最重要的也是最基础的一点是，把8种观点结合起来形成本书的核心内容：效率就是意识到他人通常会忽视的机会，会用某种方式做出某些决定（我们看待生活的方式）；我们给自己讲的故事，我们强迫自己设定的目标；我们构建的团队文化；我们在生活中做出选择和处理信息的方式。高效的人和企业会强迫自己选择大多数人和企业会忽略的东西，当人们换一种方式思考时，效率就会产生。
在写作本书的过程中，我找到一个我很喜欢的故事，也是我最喜欢的报道之一。这个故事是关于现代船运集装箱的发明者马尔科姆·麦克林的。麦克林于2001年去世，但他留下了很多影像和档案资料，于是我花了几个月，研读资料、采访他的家人和他生前的几十位同事。在他们的眼中，麦克林一直不懈地坚持着自己的观点：用金属制成的箱子运送货物会使港口的运行更高效。这一观点最终也改变了制造业、运输业以及世界各地的经济。他们说，麦克林能够如此高效，是因为他执着地坚信他自己的观点。
我花了很多时间了解麦克林的故事，并打算把他的故事写到这本书里。
然而，这些内容最终并没有用上，我发现麦克林的故事体现出来的道理——一意孤行地坚信某个想法能够带来巨大的改变——不像我想阐述的其他概念那么重要和具有普遍意义。麦克林的故事虽然有趣，但不是那么不可或缺，他的方法不一定适用于所有人。而且，有很多例子证明固执地坚持某种想法，会带来适得其反的结果。所以他的观点无法和本书的8种观点相提并论。
不过，我花在研究麦克林身上的时间是值得的，放弃这个素材加深了我对专注力的理解。我大脑中关于本书的心智模型一直和麦克林的故事发生着冲突，麦克林故事中的SMART目标并不符合我书中放之四海皆准的延展目标。换句话说，对麦克林故事的研究帮助我厘清了究竟要通过本书传递什么思想。本书的价值在于提醒大家效率是如何发生作用的，高效并不意味着每一个行动都是有效的，也不意味着不存在无用功。事实上，就像迪士尼团队领悟到的那样，有时你需要通过制造压力来激发创新，有时一个失误却是通向成功的最重要一步。
最后，如果你已经懂得如何发现对很多人来讲也许不太明显的选择，那么你会逐渐变得更高效、更优秀也更具智慧，任何人都可以更能创新、更专注、更善于设定目标和做出正确的决定。学校可以通过改变教师获取数据的方式发生转变；团队可以学会如何从错误中有所收获，或者把压力作为优势，或者做一些看似浪费时间却能使团队离目标更近一步的事情。赋权给和问题最直接相关的人，学校可以焕发生机；鼓励老年人成为“叛逆者”，可以使他们的生活充满活力。
我们每个人都可以成为更高效的人，现在你知道该如何去做了吧。
致谢
无可争辩的是我所拥有的更高效、更优秀、更具智慧的能力有赖于很多善良人的无私帮助，需要感谢的人很多。
首先，从本书的创意、雏形到呈现在大家面前，离不开安迪·沃德的大力支持。安迪所做的一切——对编辑和质量的要求尽善尽美，对朋友真心诚挚的友谊——激励着他周围的人变得更加优秀，也让这个世界变得更加美丽和公正，我非常感激有机会与他相识。
我十分幸运能与兰登书屋合作，在吉娜·森屈罗、苏珊·卡米尔和汤姆·佩里明智稳定地领导下，在像超人一样工作的玛丽亚·布雷柯尔、莎莉·马文、桑宇·狄龙、特蕾莎·佐罗、阿维德·巴希拉德、妮可·莫拉诺、凯特琳·麦卡斯基、梅丽莎·米尔斯坦、利·马尔尚、阿莱娜·瓦格纳、丹尼斯·安布罗斯、南希·迪莉娅、本杰明·德雷尔以及耐心备至的卡拉·迈尔斯等人的配合下，兰登书屋运转良好。我对所有为本书出版付出努力的人心存感激，他们是：戴维·菲特安、汤姆·奈文斯、贝斯·科勒、戴维·韦勒、理查德·卡利森、克里斯汀·麦克纳马拉、杰佛里·韦伯、戴维·罗米尼、辛西娅·拉斯基、斯泰西·拜仁鲍姆、格伦·埃利斯、艾莉森·珀尔、克里斯汀·佛莱明、凯茜·赛皮克、肯·沃尔罗布和兰登出版社销售部门的每一个人。我也同样感到非常幸运能与杰森·亚瑟、埃玛·芬尼根、马修·拉德尔、杰森·史密斯、奈杰尔·威考克斯、威廉海涅曼出版公司的阿斯兰·伯恩，以及加拿大的玛莎·科尼亚·福斯特纳和凯茜·泼尼一起共事。
我还要感谢威利公司的安德鲁·威利和詹姆斯·普伦，安德鲁一直努力让与之合作的作家们可以心无旁骛地工作，我很感谢他的付出，詹姆斯也帮助我了解如何用适合出版的语言形式——我高中时期的短板——进行写作。
我获得的一切成就很大一部分要归功于《纽约时报》的迪恩·巴奎特、安迪·罗森塔尔和马特·珀迪，他们的领导力和榜样作用指引着我做好每一个选择。阿瑟·苏兹贝格、马克汤普森和梅雷迪斯·科皮特·莱维恩是我很好的朋友，是他们让我能够对真理坚持不懈地追求。我很感谢与商业编辑迪恩·墨菲和商业副编辑彼得·拉特曼一起共度的时光，他们的友善、建议和耐心让我有勇气完成此书的撰写，同样，拉里·英格拉西亚几乎在每一个问题上给予我的指导作用是不可或缺的。格里·马卓拉蒂、金赛·威尔逊、苏珊·基拉、杰克·西尔弗斯坦、比尔·瓦斯克和克利夫·莱维一直以来都是值得我信赖的朋友。
我还要感谢《泰晤士报》的同事们，他们是：戴维·李昂纳德、A·G·苏兹贝格、沃尔特·博格丹尼奇、山姆·多尔尼克、爱德华多·波特、戴维·珀皮奇、乔迪·坎特、维拉·提坦尼克、彼得拉·特曼、戴维·西格尔、乔诺·塞拉、迈克尔·巴巴罗和吉姆·斯图尔特，以及无私地和我分享真知灼见的人们。
同样，我要感谢亚历克斯·布隆伯格、亚当·戴维森、宝拉·肖驰曼、尼维·诺德、亚历克斯·贝伦森、娜扎宁·拉夫桑加尼、布兰登·科纳、尼古拉斯·汤普森、莎拉·埃里森、阿曼达·谢弗、丹尼斯·波塔米、詹姆斯和曼迪·温、诺亚·柯奇、格雷格·尼尔森、凯特琳·派克、乔纳森·克莱恩、阿曼达·克莱因、马修和克洛伊·加尔金、尼克·帕纳格帕勒斯和玛丽莎·罗卡、唐南·斯蒂尔、斯泰西·斯蒂尔、韦斯利·莫里斯、阿迪尔·瓦尔德曼、里奇·弗兰克尔、詹妮弗·库赞、亚伦·本迪克桑、理查德·兰佩尔、戴维·勒维克、贝斯·沃特麦斯、艾伦·马丁、艾米·华莱士、拉斯·乌曼、艾琳·布朗、杰夫·诺顿、拉吉·德·达塔、鲁本·希卡拉、丹·科斯特洛和彼得·布雷克，他们一路以来给我提供了至关重要的支持和指导。本书的封面和内部插图来自才华横溢的安东·乌克诺维茨，谢谢你，安东。
还要感谢帮我校对信息、安排格式和注释的工作人员——科尔·路易松和本杰明·弗伦——和奥利维亚·布恩。
在本书的写作过程中，我要感谢很多人不吝时间提供知识和见闻。在此，我想特别感谢威廉·朗格维舍，以及艾德·凯特摩和艾米·华莱士，前者在飞行力学上给予我写作指导，后者得以让我顺利完成迪士尼那一章的创作。
最后，我要由衷地感谢我的家人：凯蒂·都希格、杰奎·詹库斯基、戴维·都希格、丹·都希格、托尼·马托雷利、亚历山德拉·奥尔特和杰克·戈德斯坦，他们也是我的好朋友。我的儿子奥利弗和哈里，一直是我灵感和快乐的源泉，我的父母约翰和多丽丝从我很小的时候就开始鼓励我写作。
当然，我的妻子莉兹，是她付出的爱、支持、指导、才智和友善得以让本书和大家见面。
2015年11月
