理论应用
1.依据企业战略进行组织设计。
根据权变理论的思想，没有一种形式能概括某个行业中所有企业的最优组织架构形式，或者企业在组织设计过程中的优先级排序设定。战略与组织结构的有效结合，是企业生存和发展的关键因素。到底是运用层级制组织结构，还是运用结构较为扁平的有机结构，抑或运用层级结构和有机结构的结合，以及结合的比例如何确定，都应该依据企业的战略定位。
实行创新战略的企业，即需要不断提供新产品和服务的组织，往往采用有机结构，内部组织结构较为松散，工作专门化程度低，趋于分权。而实行成本最小化战略的组织，将会对成本加以严格的控制，限制不必要的发明创新和营销费用，如许多快速消费品的销售公司。实行成本最小化战略的公司一般采用层级分明的组织结构，提高工作效率，节省成本。一些企业实行模仿战略，即充分利用创新战略和成本最小化战略的优势，追求风险最小化、利润最大化，这类企业往往会采取层级结构和有机结构的结合。
2.根据组织环境调整组织结构。
组织环境是组织边界之外的、对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。组织控制和管理的方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整。根据环境不确定性的四个层次，组织结构设计呈现出相应的特征组合，具体情况如表7-1所示。
表7-1 环境不确定性与组织结构特征
低度不确定性
(简单、稳定) 中度不确定性
(复杂、稳定) 中高度不确定性
(简单、变化) 高度不确定性
(复杂、变化)
机械结构：规范集权
部门很少
无整合作用
很少模仿
计划少 机械结构：规范集权
部门很多，有些边界跨越
很少整合作用
有些模仿
有些计划 有机结构：下属参与、分权、使用团队
部门很少，边界跨越大
很少整合作用
模仿迅速
计划导向 有机结构：下属参与、分权、使用团队
很多不同部门，边界跨越大
很大整合作用
广泛的模仿
全面的计划预测
拓展阅读
组织结构设计如何适应环境的不确定性
1.增加职位和部门。
当外部环境的复杂性程度增加时，就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。
2.建立缓冲和边界跨越。
建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨域主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来实现。
3.部门分化与整合。
当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专门的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯和洛希的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。
4.机械模型与有机模型。
伯恩斯和斯托克对英国的20家工厂进行研究，结果发现外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权力等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型组织被称为机械性组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予比较大的自主权，书面记录也很少，权力的层级不明确，决策分权化，这种类型的组织被称为有机型组织。
5.机构性模仿。
向成功的同行看起，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当主要的产品、服务、顾客、主要环境因素很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。
6.计划和预测。
对将来环境因素及其变化的情况作出预测，然后未雨绸缪，采取有预见性的应对措施，可以减少不确定的影响。
应用案例
为了加强小企业融资服务，南京银行成立了一级部制的小企业融资服务专营机构——小企业金融部。按照专心、专注、专业的原则，围绕小企业融资服务“六项机制”建设要求，在小企业授信业务流程优化，产品创新，营销渠道、激励约束机制建设及专业化培训等方面进行了积极的探索。
改造小企业业务流程。适当降低了客户的准入门槛，将原来由不同部门负责的客户准入、授信额度测定、贷款业务审批等职能全部纳入小企业金融部，将一定比例的优质客户纳入“快速通道”的审批流程。还从战略合作伙伴巴黎银行请来了流程改进专家，对小企业业务流程进行诊断，形成了前、后台分离的操作模式和持续的流程优化方案。目前，小企业金融部向全行做出了“1、2、3、5”的服务承诺：客户准入1个工作日完成；合作两年以上的优质客户还贷后再贷，业务纳入“快速通道”审批流程，2个工作日审批完毕；普通客户存量业务还后再贷，平均3个工作日审批完毕；新准入客户首笔授信业务从发起到资金到账，平均5个工作日内审批完毕。流程简化后，审批效率大大提高，企业办理业务的时间明显缩短。
加大产品创新力度。小企业金融部成立后，加大了服务创新与产品创新力度，在原有产品的基础上推出了质押循环贷、订单融资、法人账户透支、过渡性信用贷款等新的产品和服务。对小企业业务产品进行梳理与整合，推出了“金梅花‘易’路同行小企业成长伴侣”的小企业业务品牌，该品牌包括创易贷、融易贷、商易贷、智易贷、金易聚5个系列产品，分别针对的是创业期的小企业、成长期小企业、商贸型小企业及科技型小企业的融资及理财服务，5大系列共有30多个产品，基本能够覆盖小企业各方面的融资需求。
提出了“专业团队+特色支行”的营销新模式。以机构网点所处位置开展小企业业务的区域优势为出发点，兼顾小企业客户经理配置的实际情况来确定小企业特色支行，使小企业业务营销架构更合理，业务拓展更加专心、专注、专业。
开发人力资源提升计划。小企业金融部成立后，对全行小企业人员进行了全面的摸底排查，并针对不同层次从业人员的具体情况制订了详细的培训方案，培训分为初级客户经理培训、信贷从业资格培训、中(高)级客户经理培训和高级人员培训四个层次。其中，初级客户经理培训和信贷从业资格培训由该行资深的小企业从业人员担任培训讲师，重点进行小企业业务基本理论和操作技能的培训；中(高)级客户经理培训主要是外聘国内专业的培训机构，重点进行小企业业务整体营销方案制订和基本管理能力的培训；高级人员培训主要采取聘请国内知名培训师、与BNP及IFC合作及送到国外相关机构等方式，重点对相关人员的管理能力与专业领导能力进行培训。南京银行的多层次培训体系以打造一支全方位、精良的小企业服务团队为目标，不断提升全行小企业从业人员的专业技能与管理能力。
(资料来源：http://finance.qq.com/a/20091208/003759.htm )
点评： 小微金融需要传统的银行在组织结构、运行流程、营销方式等方面进行适应性的改造。南京银行为了发展小微企业金融业务，适应小微企业的金融服务环境，主动改进了业务管控流程，创新了小微金融产品，改变了营销模式，并通过人力资源提升计划提高了银行的组织运行能力。
用系统的观点看组织
——系统组织理论
在切斯特·巴纳德之前，正式组织基本只关注组织的结构和效率。而切斯特·巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，创造性地把组织看作一个协作性的系统，实现了组织目的与个人动机、正式组织与非正式组织的两个融合。
理论介绍
巴纳德在他的代表作品《经理人员的职能》中详细地论述了自己的组织理论，该理论的主要观点是：
(1)组织是一个合作的系统。
(2)组织存在需要有三个条件：一是组织有一群能够互相进行信息交流的人，二是这些人愿意为组织做出贡献，三是有一个共同的目标。
(3)权威接受论：组织的有效性取决于个人接受命令的程度。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。巴纳德分析了个体承受指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：能够真正理解指令；相信指令与组织宗旨是一致的；认为指令与其自身的个人利益是不矛盾的；在体力和精神上是胜任的。
(4)巴纳德针对个人目标和组织目标不一致，提出了有效性和能率两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就具有有效性，它是系统存在的必要条件。系统的能率是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率总和作用的结果。
(5)制定并维持一套信息传递系统。巴纳德为这个信息传递系统提出了一些设计原则。例如，人们要清楚信息交流渠道，了解自己的职务、权利和义务；客观权威要求组织中的每一个成员有一个明确的正式沟通渠道，确保每个人都同组织建立正式关系；信息交流线路必须尽可能简洁、直接；信息交流中心的服务人员和监督者能力必须合格等。
(6)促使组织中每个人都能做出重要的贡献，这里包括职工的选聘和合理的激励方式等。
(7)阐明并确定本组织的目标。首先，一个组织必须有明确的目标，否则协作就无从发生。其次，组织不仅应当有目标，而且目标必须为组织成员所理解和接受。再次，对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。主管人的重要职能就是向组织成员灌输组织目标和统一对组织目标的理解。
除以上观点以外，巴纳德还提出了组织的平衡理论：
(1)组织内部平衡：指组织整体与个体之间的平衡，也是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用于满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。
(2)组织与环境的平衡：指的是组织作为环境的有机体并适应环境的行为。即组织是否是环境系统的一个合理组成部分，组织在系统中承担职能、实现职能的状况和组织效率如何。要实现组织与环境的平衡，主要取决于组织目标对环境状况的适应性和目标的实现程度。
(3)组织动态平衡：即组织内外所有相关因素都处在变化中，是一个不断打破旧平衡、建立新平衡的过程。实现组织动态平衡，最关键的是要处理稳定和变革的矛盾，这就需要有系统和权变的观点，要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。
研究支持
员工与组织价值的匹配一直是组织行为理论研究的重点问题，我国学者朱青松等对此进行了有益的探索。学者们在研究个人—组织匹配、员工—组织价值观匹配的过程中，一直在尝试匹配界定与衡量的研究。已有的研究主要从组织价值观出发，通过比较员工个人特性与组织价值观的符合程度来衡量员工、组织价值观的匹配。虽然在测量中注重涵盖个人特性，但测量的基本上是员工价值观与组织价值观的相似度，忽视了员工个人价值观的作用与映射。朱青松等尝试提出员工与组织的价值观匹配衡量新指标，从员工价值观、组织价值观双向视角出发，提出价值观实现度——价值观的体现、实现程度，把它作为测量员工价值观与组织价值观的匹配衡量指标，避免了考虑员工价值观与组织价值观的相似度匹配这个不易于衡量的问题，而着眼于员工价值观与组织价值观的实现。
如果一家企业员工和组织的价值实现度都高，说明员工与组织的价值匹配程度高；反之，则员工与组织的价值匹配度低。朱青松等通过对运用成熟的量表问卷的方式，对435个在职人员进行了调查。统计结果表明员工与组织的价值观实现度匹配对员工满意度、员工绩效、组织效益绩效、组织成长绩效均有显著性影响，对员工的组织公民行为中“公司认同”、“同事间利他行为”、“个人主动性”维度有显著性影响。这一统计结果也支持了“员工与组织的价值观实现度匹配对员工效能和组织效能有高度的解释力”这一假设，也在一定程度上反映了巴纳德组织理论的正确性。
理论应用
1.关注员工的多样化需求。
巴纳德管理理论的一个明显突破点是对待企业中人的观点的转变。该理论不再简单地将企业中的员工作为理性人，而是承认其多样化的特质。巴纳德协作理论以“人”作为研究的逻辑起点，运用社会心理学对人作了全面的分析，如人的性质、地位、目的和行为。组织这一协作系统的存续是与人的需要的满足紧密相连的。因此，组织协作系统要实现其持续运转，就必须能生产足够的能率来满足组织成员的需要。
在现代企业管理中，薪酬体系设计、绩效考核体系设计、培训体系设计等，都应该在充分了解、分析员工的多样化需求的基础上进行，避免“一刀切”，这样才能有效地激励员工，提高员工对企业的忠诚度。
2.促进团队合作。
在经济发展的全球化趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，组织所处的环境变化越来越快，不确定性大大增加，传统的科层制受到挑战，目前组织内的很多工作兼具复杂性与分工协调性的特色，仅仅依靠个人的力量根本无法完成，只有依赖员工组成的团队，集合团队中每个人的能力与特色，同心协力才能完成。团队协作的特点主要体现在：团队能够获得更多更有效的信息，提高决策的速度和准确性；团队管理使管理层有时间进行战略性的思考；团队能把互补的技能和经验集合到一起，这些技能和经验超过了团队中任何一个人的经验与技能，使团队能应付更艰巨的挑战。
3.合理利用非正式组织。
非正式组织的作用是利于增强组织成员间的认同感和归属感，弥补正式组织在满足员工需求方面的不足，扩大信息传递的渠道。但非正式组织可能存在小团体抱团的不良风气，形成各个非正式组织之间的隔阂，阻碍了正式组织内部的信息交流；也有可能产生对正式组织变革的抵制，从而抑制了创新。因此，管理者应该关注非正式组织的发展，适时引导非正式组织的行为。
拓展阅读
如何建立高效团队
1.明确的目标。
制订具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，为团队运营设立远景。在工作过程中将共同目标转化为具体的工作要求，比如：将销售商的退货率减少50%。确定明确的具体工作目标，让具体工作目标与整体目标建立联系，可以让团队凝结成一个强有力的整体。
2.适度的规模。
为了使团队成员之间能够相互充分了解并且互相发生影响，保证团队结构的简单化和组织目标的纯正，应当严格控制团队成员的数目，一般不要超过12人。适当的团队规模，容易形成较强的团队凝聚力、忠诚感和相互信赖感。
3.适宜的团队结构。
团队应该选择合适的领导和结构来协调团队成员的不同意见并解决团队中的日常问题。在挑选普通团队成员时，首先要考虑成员的能力、性格、角色的合理搭配，实现个人能力的优化组合，达到团队系统功用最大化。其次，要考察个人的价值观是否与团队相同。再次，要求团队成员有良好的个人教育培训背景、技术能力以及沟通能力。
4.合理的激励机制。
团队应建立平等明晰的评价标准，让每个团队成员的贡献都可以衡量，每位成员都可以清楚地看到谁做了什么，而且都对自己的行为负责。要改变传统的以个人导向为基础的绩效评估与奖酬体系，除根据个人贡献进行评估和奖励外，还应当以群体为基础进行绩效评估和利润分配，鼓励合作而不是鼓励某一个优秀的个人。
5.团队培训。
通过团队培训来保证团队成员的价值观与团队价值观的一致，矫正团队成员的个人行为，保证团队成员工作的高效率。
6.团队文化建设。
首先，增强成员对团队的认同感，使团队成员为自己是团队的一员而感到自豪。其次，让每个团队成员认识到他们之间的协作以及贡献对于团队的成功是至关重要的。团队文化建设可以贯穿到各个环节中。
7.培育团队成员之间的信任。
高效的团队建设，离不开团队成员之间高度的信任。
应用案例
美国联邦快递公司(FedEx)是全球最大、最早创立的航空快递公司。FedEx目前正向包括中国在内的220个国家及地区提供24—48小时之内、门到门的快递服务。FedEx每个工作日运送的包裹超过320万个，每年运送包裹总价值达到600多亿美元，在全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和41000辆车辆，并且通过互联网络与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。2002年，FedEx的营业额已经达到196亿美元，在《财富》杂志全球500强中排名第246位；2004年，FedEx被《财富》杂志评为2004年度“全球十大最受推崇公司”。
毫无疑问，FedEx是全球业界的典范，它的成功因素不止一个，其中，高绩效团队是一个关键因素。正如它的创始人弗雷德·史密斯曾经说过的那样：“能够得到尽可能多的人的合作，是创业成功的第四条秘密”，经过战争洗礼的他深知团队的重要性与意义所在。航空快递业务的最大特点在于业务流程环环相扣，区域跨度大，时间连续(有些环节不分昼夜)且紧迫，用FedEx员工的话说就是：与时间作斗争，而且要求准确无误。在FedEx遍布全球的物流网络上，存在着成千上万个团队，如负责销售的团队、负责收派件的团队、负责分拣的团队、负责客户服务的团队、负责调度的团队，以及负责技术的团队和负责航空运输的团队等，客户的包裹就像接力棒一样在这些团队的手里快速传递着，某个环节出现失误，都将给后续工序造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。因此，FedEx的业务决不是某个员工单打独斗能够完成的，需要若干成员组成的团队以及由若干个小团队组成的更大的团队共同完成，这就需要精诚合作的团队精神，并努力追求“1+1>2”的团队合作效果。
点评： 美国联邦快递公司作为一个国际性的航空物流公司，其不同地理区域、不同运营部门和不同业务组成了一个庞大的系统。企业在运营的过程中，就必须以系统的观点来思考，协调各方，促进合作，建立畅达且可共享的信息传递渠道，并建立有效率的管理信息系统。
企业健康七大要素
——麦肯锡的7S理论
企业在长期的健康发展中需要考虑哪些因素呢？在不同分阶段不同学者们有不同的观点。如20世纪70年代，日本企业崇尚的柔性管理，将人员、价值观等因素视为应予以重点关注的企业发展要素，通过文化管理，塑造出一个个独特的企业文化。这种管理方法在当时可谓卓有成效，日本企业的国际竞争力大大提高，在很多行业，特别是汽车、家用电器、钢铁、照相机四个行业，都赶上并超过了美国，成为美国在国际市场上的一个最主要的市场竞争对手。而美国企业经历了20世纪六七十年代发展的黄金阶段之后，遇到持续前进的瓶颈。在此之前的70年中，美国企业的管理理念基本上是泰勒的科学管理，所以美国企业生产力的提高，与理性主义的科学管理是分不开的。科学管理强调从效率出发，不相信感性的东西，不讲人情味，把人作为劳动的机器。尽管管理的效率提高了，但是同时也带来很多弊病，最主要的就是劳动积极性下降。托马斯·J.彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H.沃特曼(Robert H.Waterman)在他们的著作《追求卓越》中，开创性地将这两者放在一起作比较研究，提出了在企业健康发展中不可缺少的七大要素。
理论介绍
7S理论提出了一个能够分析组织并且找出能使组织成功的框架。这一框架由七部分组成，每一个部分都以字母“S”开始，因此而得名。
(1)战略(strategy)：组织成长所选择的路线。
(2)结构(structure)：组织构成的方式，组织的各个模块是如何互相协调的。
(3)制度(system)：组织发展和战略实施所需要的体系保障。
(4)技能(skill)：组织成员与众不同的能力。
(5)共同的价值观(shared values)：能够使组织成员共同奋斗的目标。
(6)员工(staff)：组织的人力资源。
(7)行事风格(style)：组织成员与外界打交道的方式，特别是与供应商、顾客打交道的方式。
如果用一个图来表示7S理论，则这7个因素都分布在一个圈上，并且处于同等的地位，没有哪一个是最重要的。但是，这一理论的另一拥护者理查德·帕斯卡尔认为其中一个因素处于中心地位，那就是“共同的价值观”，他认为这一因素把其他的六个因素紧紧地团结在一起。同时，共同的价值观能对组织文化产生影响，组织文化在一定程度上包括了组织愿景目标和行事风格。只有在以上7个方面都做得很好的公司才能成为卓越的公司。
图7-1 7S文化框架
7S理论告诉我们，仅仅关注战略或是系统层面的问题，很难改进组织，应该同时关注和提高这7个因素(前三个“硬性因素”和后四个“软性因素”)。
研究支持
20世纪七八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。彼得斯和沃特曼访问了美国历史悠久、业绩优秀的62家大公司，以获利能力和成长速度为标准，挑出了43家在各个行业处于领先的企业。他们对这些企业的经历与员工进行了深度访问，对企业状况有了深度的了解，并与其他专家、学者进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，即7S模型为研究框架，总结了这些成功企业的一些共同特点。
理论应用
企业应遵循7S理论，从整体出发，对企业进行系统管理。
1.合理制定企业发展战略，是企业持久健康经营的关键一步。
战略是企业根据内外环境及可取得资源情况，为企业生存和长期稳定发展而对企业可持续发展的目标、途径和手段的长期总体规划。战略是企业经营思想的集中体现，是制定企业后续战术及计划的基础，也是一系列战略决策的结果。企业战略可以保证企业有计划地实现其战略目标。所谓战略目标是企业在一定时间内生产经营的活动方向和要达到的水平，企业战略为企业的发展方向、途径、范围、实施步骤、阶段目标进行科学的规划，是达到企业的战略目标不可缺少的助力。另外，企业战略管理也能通过战略制定、战略执行、战略评价和控制，使整个企业经营决策科学化、制度化、系统化，建立真正的信息系统、参谋系统、决策系统、执行系统和反馈系统，帮助整个企业成为一个有机体，适应环境的变动，提高企业的市场竞争力。
2.建设合适的组织结构，确保企业战略的实施。
战略的实施需要健全的组织结构。组织结构是目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效组合方式。组织结构服务于战略实施，不同的战略与不同的组织结构相对应，组织结构必须与战略相协调。在20世纪50年代末期，通用公司执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始大规模经营。公司发展到60年代，销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成了经营与管理上的失控，从而导致了利润受到负面影响。在危急关头，企业重新设计组织结构，采用战略经营单位结构，解决了行政管理滞后的问题，完善了经营控制与管理，利润也相应提高。
3.完善制度，确保企业制度与战略协调统一。
企业的发展和战略实施需要完善的制度为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，防止制度与战略的不配套或者相违背。明尼苏达矿业制造公司(Minnesota Mining and Manufacturing, 3M)的创新制度给了我们很大的启示：在3M，一个员工只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬就会随着产品业绩的增降而改变。譬如，一个员工开始可能只是一线工程师，但如果其设计的产品打入市场，他就可以被提拔为产品工程师；如果产品的年销售额达到一定额度，他的职位就可以上升为产品线经理。这种制度直接激发了员工创新的积极性，和3M公司的创新战略是吻合的。
4.发展宽严并济的管理风格，明确统一的组织价值观。
杰出企业都呈现出既集权又分权的管理风格，企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的工作激情，使企业成员达成共识，为实现企业的战略目标而共同奋斗。价值观的统一则需要企业在准备战略实施时，通过各种手段在成员间进行宣传与渗透，使企业的所有成员都能够理解并掌握它，并用它来指导自己的行动。
5.明确人员准备在战略中的重要地位，配备符合战略思想的员工队伍。
战略实施还需要充分的人力资源准备。对于IBM公司而言，尊重个人是一个重要原则。他们坚信员工不论职位高低，都为生产效能在做贡献。所以，企业在做好组织设计的同时，应注重人才队伍的匹配，并给予适宜的培训，注意人岗匹配，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
6.注重员工的技能训练。
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格而系统的培训。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
应用案例
2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。自成立以来，中国邮政储蓄交易额巨大，各大网点也在全国遍地开花。但其发展中与其他商业银行相比，还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方面：(1)基础建设落后，网络优势不显 ；(2)业务种类单一，市场培育不足 ；(3)人员素质较低，制度建设滞后。因此，立足于竞争日益激烈的金融行业，如何迅速提升本企业的竞争力，已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。
根据麦肯锡7S模型进行分析研究，采取以下措施来提升中国邮储银行的竞争力。
1.制定科学合理的战略规划。
邮政储蓄银行定位以零售业务和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，即以从事微型金融业务为主。这种定位表明了邮储采取的竞争战略是差异化战略。因此，邮政储蓄银行必须锁定目标顾客，通过细分市场制定出一个科学合理、层次分明的战略体系，围绕总体战略制定一系列的品牌、营销战略，培育好农村和城市两个市场，在有百年老店的金字招牌上，重金打造好“三张牌”，即网络、服务、品牌优化牌，实行全新的邮政储蓄转型战略。
2.构建扁平化的现代组织结构。
邮政储蓄必须按现代银行企业的标准来构建组织结构体，建立精简、高效的扁平化组织，提高企业的竞争效率，为企业发展打下良好基础。
3.建立严密的商业银行制度体系。
邮政储蓄银行应构建完备的公司治理结构，逐步完善独立董事制度，充分发挥监事会的作用，建立一整套管理严谨、内控严密的商业银行制度体系；在资金运用、资金监控、风险防范、内部管控等方面建立有效的内部管理和监督机制。
4.实施人才兴储战略，健全人才梯次纵队。
金融业是人才型密集型行业，在金融市场竞争日趋激烈、金融改革不断深化的进程中，邮政储蓄应牢固树立“以人为本”的理念，吸引四类人才：一是具备敏锐市场洞察力和全局驾驭能力的企业家人才；二是具备丰富投资理财知识和经验的金融人才；三是精通市场业务的营销人才；四是计算机等专业技术人才。因此，应实施新的人力资源战略，逐步建立起一支结构合理、素质优良的员工队伍。人才兴储战略是提升邮储竞争力的关键。
5.建立学习型组织，提升员工技能。
邮政储蓄银行应创建良好的学习氛围，不断鼓励和督促员工提升技能，如建立健全有效的激励机制，鼓励员工进行岗位创新；建设培训与教育的长效机制，开展企业、研究中心和学校等培训机构之间的良性互动；继续推行岗位练功、职业技能鉴定和职业技能比赛等活动。
6.培育优良的企业文化，塑造共同的价值观。
邮政储蓄银行应从以下五个方面来培育适应企业发展和竞争的企业文化：一是确立企业的核心价值观，为企业的发展战略服务；二是提升企业整体形象，塑造邮储品牌；三是培育优良的企业精神，激励员工形成共同价值观；四是树立典型榜样，重视劳模、标兵的带头作用；五是加强企业道德建设。完善企业约束机制，为提升竞争力提供保证。通过培育良好的企业文化，将企业员工紧紧联系在一起，并逐渐形成以客户服务为中心，创新、学习、贡献的共同价值观，促使组织成员自觉地为共同的目标而奋斗，为提升企业的竞争力提供有力的支撑。
点评： 在当今竞争激烈的金融市场环境中，四大国有银行群雄争霸，民营和外资银行虎视眈眈，中国邮政储蓄银行要想在激烈的市场竞争中赢得主动，扩大市场份额，就必须迅速提升自身的竞争力，走良性的可持续发展的道路。7S模型为邮政储蓄银行提升竞争力提供了全方位的系统规划，指明了一条科学的发展思路。
有效的企业文化测量
——奎因的竞争价值模型
在我国未来社会发展的进程中，文化竞争已上升到与科技竞争同等重要的地位。面对国际竞争国内化、国内竞争国际化的挑战，越来越多的企业开始意识到企业文化作为企业发展的软实力，与企业的发展战略、经营业绩等同样重要。而准确测评和诊断企业文化的真实状况是进行企业文化管理的首要任务。只有通过客观评价企业文化现状，才能获得企业文化的真实状况，了解现存的企业文化与现行及未来的企业战略是否相适合，找到企业文化的变革方向。
罗伯特·奎因的竞争价值模型正是在这个研究趋势下产生的。该模型主要用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。迄今为止，竞争价值模型已成为国际上比较认可的权威性企业文化分析工具，在很多国际著名咨询公司和研究机构中得到广泛使用，并不断得到发展和完善。
理论介绍
罗伯特·奎因在1988年提出竞争性文化价值模型。该模型从文化的角度考虑影响企业效率的关键问题，用两个维度(柔性和适应性—稳定性和控制性；内部导向—外部导向)划分出四个象限，每个坐标的两端都代表着一个极端，比如内部导向对外部导向。模型的四个象限中分别包含了评价组织有效性的标准，这些评价标准反映了人们对于企业表现的价值认同。四个象限分别对应四种基本核心文化类型：宗族型、活力型、层级型和市场型。与组织特征相关研究结论相一致，这四个象限所代表的组织类型正好符合组织科学发展过程中的四个主要特征。同时，四个象限和组织成功、组织质量管理、领导角色等关键管理理论相符合。
图7- 2 奎因的竞争价值模型
竞争价值模型的四种企业文化类型及其特征描述如下：
1.宗族型。
宗族型企业文化中组织成员之间有共同的价值观和工作目标，组织比较注重员工间的和谐互助关系，组织重视对员工的照顾，努力给员工创造自由的参与空间。宗族型的企业好比家庭组织，其领导更多担任长辈和导师的角色，非常重视员工的长期目标和自我提升，组织营造人性化的工作环境，为员工提供民主参与机会和自主权，激发员工热情，重视所有员工的培训和发展。宗族型文化组织，相信通过团队力量可以控制外部环境，顾客是他们最好的工作伙伴。归属感和信任感是此类企业的核心价值观，一般而言，这类企业员工的忠诚度较高。
2.活力型。
活力型文化也称为临时体制式文化，一般存在于不确定性和快节奏行业(如软件开发、咨询、影视行业、航空航天等行业和重大赛事组织等)，强调变通性和变革性。组织主要致力于开发新产品和服务，组织领导具有企业家精神和冒险精神，能提出未来发展愿景，管理的主要内容就是推动创新，侧重于培育具有适应性、灵活性和创造性的文化氛围。组织的长期目标重点是迅速成长和获得新的资源，最关心的是能否有能力迅速适应环境，工作重点放在新知识、产品和服务的领先优势上，并随时准备迎接变化和挑战，创新与尝试是组织成功的关键。与这种类型的文化相匹配的组织代表着一个动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。活力型组织的团队工作方式影响了其组织结构的变化，组织结构可以根据项目变化随时调整。
3.市场型。
市场型文化代表着一个以业绩为重点的文化，企业运作方式和市场相似。这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，它的结构主要面对的是外部环境，高度重视外部竞争和控制，而不是内部管理。组织领导都是铁腕的生产者和竞争者，他们要求严格乃至苛刻，是目标取向与务实的管理者。对这类企业而言，成功就是争取市场份额，强化渗透力，只有依靠不断提升竞争优势，企业才能在市场中获得生存。市场型文化企业往往有明确的发展目标，对外部环境一直保持警惕，他们觉得市场中充满不友好的因素，面对的顾客也百般挑剔，超越竞争对手并成为行业的主宰是企业成功的最重要指标，为此他们经常处于主动进攻的战略姿态。
4.层级型。
层级型文化的组织常常是高度规范和结构化的。培训的目的是让员工了解和遵从信息和控制系统、规章制度、操作规程、技术规范和标准。企业领导是优秀的协调者和控制者，维持组织和谐运行的状态，正式的制度和政策把组织黏合在一起。这类组织的管理层会为了企业长远而稳定的发展，尽量规避各种不确定性因素。他们提倡建设安全、稳定和秩序的企业文化，组织成员都习惯于遵守各种制度和规范，并从中找到安全感和归属感。一般来说，层级型组织的下级要向领导定时汇报工作进展情况，领导决策时往往偏于保守而略显拘谨。
相关研究表明，以上所述的四种文化类型并不是单独存在于所有的组织中。几乎所有的企业都包含了这四种文化相应的要素，不过可以肯定的是，每个企业的企业文化中都主要有一种或两种类型文化起到主导作用。对企业而言，每一种文化强调的内容不同，所展现的文化特征也不同，这直接决定了其在多个领域的表现和特性。
研究支持
奎因的竞争价值模型在组织研究领域已被广泛应用，基于该模型的相关研究发现，个人—组织价值观契合对员工工作满意度、组织承诺等变量有显著影响。
有学者基于奎因的竞争价值模型就“个人—组织价值观契合程度如何影响员工的态度与绩效”展开了实证研究。研究选取竞争价值框架，运用回归分析方法，探讨个人—组织价值观契合对员工情感承诺和任务绩效的影响。基于468个配对样本数据分析，发现对于有宗族型、活力型和市场型价值观的组织来说，当组织价值观弱于个人价值观时，员工情感承诺与个人—组织契合度正相关；当组织价值观强于个人价值观时，情感承诺与契合度负相关；在完全契合状态下，价值观强度越高，员工的情感承诺越高。而对于有活力型和市场型价值观的组织，个人—组织契合度与员工任务绩效基本呈现正相关。对于有层级型价值观的组织来说，个人—组织契合度与员工情感承诺和任务绩效关系不显著。
该项研究丰富了关于个人—组织价值观契合有效性的研究发现，挑战了“个人—组织价值观契合情况下结果最优”的经典假设，也丰富完善了价值观契合有效性的研究。
理论应用
奎因和卡梅隆构建的组织文化评价量表(OCAI)，是在竞争价值框架基础上开发出来的直观、便捷的组织文化测量工具，也是对奎因的竞争性文化价值模型的实际应用。在现今的企业发展过程中，利用OCAI量表进行的企业组织文化相关诊断测评，对企业的长远发展起到了多重辅助作用。
1.结合竞争性文化价值模型，基于OCAI量表，提出企业根据自身发展现状所确定的文化变革突破的方向和力度。
每个企业都会有自己独特的文化特征，利用模型可以描绘目前组织文化的形态以及组织期望文化的类型，同时还可以了解外部如何认知企业现有的文化状态，对比行业内多数成功企业平均的文化情况，把握未来发展方向。企业文化都存在现在和期望等几种状态，奎因的研究结论是：一个企业的文化应由现有认知状态向期望认知状态不断发展。
2.结合竞争性文化价值模型，基于OCAI量表，研究出能够提升不同类型企业组织有效性的组织文化模式。
当前的劳动密集型和知识密集型的生产制造企业均显示出以层级型为主导的组织文化。其中前者完全符合其有效组织文化模式，即以层级型为主导、以宗族型和市场型为辅的组织文化模式；后者则与有效组织文化模式不符，应当发展以市场型为主导、以活力型为辅的组织文化模式。其次，当前的劳动密集型和知识密集型的服务流通企业均显示出以市场型为主导的组织文化，与有效组织文化模式均存在较大差异。劳动密集型服务流通企业应当发展以层级型和市场型相互平衡、共同主导的组织文化模式；而知识密集型服务流通企业则应当发展以层级型为主导、以市场型为辅的组织文化模式。最后，当前的适应型企业显示出以层级型为主导的组织文化，与有效组织文化模式基本符合，即发展以层级型和活力型相互平衡、共同主导的组织文化模式；而当前的竞争型企业显示出以市场型为主导的组织文化，与有效组织文化模式不符，应当发展以层级型和宗族型相互平衡、共同主导的组织文化模式。
