3.结合竞争性文化价值模型，进行企业文化与企业创新能力、创新动力的相关性研究。
相关学者在应用竞争性文化模型等研究工具对美国众多企业的企业文化和其创新能力的相关性进行系列分析后，一致认为，宗族型文化和层级型文化与企业的创新能力有负相关性，而活力型文化与市场型文化与企业的创新能力有正相关性。在企业文化与企业创新动力的关系方面，四种企业文化中的两种，即宗族型文化和层级型文化程度的高低，与企业创新动力的强弱没有显著的相关性；另外两种，即活力型文化和市场型文化，则对企业的创新动力呈显著的正相关。企业在发展自身文化时，应该充分考虑企业的性质对创新能力、创新动力的相关需求程度，再对企业文化的发展方向做出相应调整。
拓展阅读
OCAI企业文化量表
1.原理简介。
美国密歇根大学商学院的奎因教授和西保留地大学商学院的卡梅隆教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。OCAI根据主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则六个方面来评价企业文化。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一个四边形表示。
2.应用讲解。
OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，而且在企业文化变革方面有较大的实用价值，可以按照OCAI问卷和下面的指导语来测量企业的文化。
首先，根据企业的现状，按照和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目。然后，回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在今后5—10年内要达到成功，你觉得企业文化“应该”怎么样？请在“偏好”列下面，按照“应该”的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况(例如：20—50—20—10)，并回答完所有描述偏好的测量条目。
以一个例子来说明：假如你最终的现状得分分布为30—50—15—5，而偏好得分分布为10—20—30—40，那么你可以根据这两种得分分布画出两个四边形来非常形象地表现你们企业文化的相关情况(现状用实线，偏好用虚线)。
应用案例
根据竞争性文化价值模型和OCAI量表，一项研究对杭州高校的后勤组织文化的现状进行了测评。研究以在杭高校为主要调查对象，选用OCAI量表，抽选4所高校后勤员工进行了调研。鉴于高校后勤员工在学历层次等方面的特殊性，问卷主要对抽选对象的管理人员进行了调查，对其他员工进行了个案访谈。共发放问卷150份，收回有效问卷143份，主要从组织文化现状和5年后的预期两方面进行了问卷设计和调查。
根据OCAI调研的数据分析，目前高校后勤的文化主要为宗族型文化和层级型文化两大类型，见表7-2。高校后勤不同的文化类型与其管理体制具有一定的相关性，实行服务外包和公司制经营模式的高校后勤实体多建立了宗族文化;反之，则多建立层级文化。需要说明的是，不同的文化类型并无优劣之分，均是组织在应对外部环境变化时一定行为模式的反映。
表7-2 高校后勤组织文化现状样本频次
文化类型 平均频次
样本1 样本2 样本3 样本4
宗族型文化 167 168 155 179
活力型文化 146 126 118 126
市场型文化 142 121 116 135
层级型文化 137 180 211 160
从对未来文化预期的调研数据看，被调查对象对宗族型组织文化的期望值明显高于其他类型的文化，体现了一定时期内员工对人性化和参与式管理的需求，同时也是中国人重视关系、公平、道德、和谐等文化特质的反映。
表7-3 高校后勤组织文化未来发展展望样本频次
文化类型 平均频次
样本1 样本2 样本3 样本4
宗族型文化 181 185 197 192
活力型文化 158 131 149 139
市场型文化 129 122 116 122
层级型文化 133 161 140 144
从表7-3可以看出，四个样本中的被调查者对灵活文化和市场文化的预期较小，对市场文化的预期最小。市场型文化的组织是以市场为行为导向的组织，关注产出和市场竞争力(市场份额)等，其特点是注重结果、成效和利润。而学习与不断创新则是灵活型文化的核心。被调查者对市场文化的预期最小，一方面反映了高校后勤在体制变革过程中对公益性定位的提升和经济市场的弱化，另一方面也反映了作为服务实体对过程管理的加强和部分员工对目标重要性的忽视。高校后勤在如何正确处理目标结果管理与过程管理方面仍需探索。此外，高校后勤作为服务实体，与时俱进、不断创新是其必然要求，被调查者对灵活文化的预期较小，反映出其创新意识的薄弱和有待加强。
根据高校后勤组织文化的现状和存在问题，建议从以下方面采取有效措施提升、改进。
1.适应社会和员工发展需求，探索团队文化新途径。
随着社会的进步，人力资本已成为知识经济时代最重要的资源，加强以人为本的团队文化建设既是社会发展的需求，也是高校后勤提高凝聚力、保障力，解决用工荒等难题的重要途径。这方面，浙江省不少高校后勤依托工会开展了各式各样的文化活动，改善员工生活条件，取得了一定成绩。但是，加强团队文化建设不止于此，正确引导员工中非正式组织的发展，促进正式组织与非正式组织间的沟通，畅通意见反馈渠道等都是建设团队文化的有效途径。
2.提高认识，促进理念、制度和行动的及时转化。
文化不是一成不变的，它是组织在应对外部环境和内部整合时积淀而来的，需要及时总结，转化为制度，落实为行动，提升为理念，实现良性循环，才能在新老员工中内化为潜意识，进而指导其日常行为。调查发现，不少院校后勤在应对各类棘手问题时措施有效，但未及时整合到制度和规范中，未能凝结成指导员工行为的意识，或者有理念、无行动，或者半途中断，从而影响了组织文化的发展。因此，如何实现优秀文化理念的落地亦是加强组织文化建设的关键。
点评： 该案例是对竞争性文化价值模型和OCAI量表的实际应用。通过分析可以发现，高校后勤组织文化建设是一项内涵丰富的工程，需要管理者、员工的共同参与和相互支持;需要挖掘各种设施和物质的潜在价值，营造良好的环境氛围，打造优美的物质文化;需要制定、完善各类规章制度，引进、消化先进的管理体系和方法，打造完善的制度文化;还需要总结、提炼自身经验，形成有效模式，塑造优秀的精神文化。
探寻组织文化的本质
——沙因的组织文化模型
在20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的文化管理进行研究，认为组织文化包含群体规范、思维习惯、一致性符号、游戏规则等内容。
然而，艾德佳·沙因(Edgar H.Schein)则认为这些内容的讨论都没有涉及文化的本质，他认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合的问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本假设，这些基本假设能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。以上所列举的文化不过是更加深层的文化表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时，也就创造了文化。
理论介绍
沙因把组织文化要素划分为三个层次，并做出了精辟的解释。
一是人工制品。即那些外显的文化产品，能够看得见、听得见、摸得着(如制服)，但却不易被理解。
二是信仰与价值。即藏于人工制品之下的信仰与价值，它们是组织的战略、目标和哲学。
三是基本隐性假设与价值。组织文化的核心是早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分处于一种无意识的层次，所以很难被观察到。然而，正是由于它们的存在，我们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。
对于这三个层次，沙因用一个睡莲模型来进行解释：水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序等；中间是荷花的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面的是荷花的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和认知。
沙因综合前人对文化比较的研究成果，将深层的处于组织根部的文化分成以下五个维度。
1.人与自然的联系。
这是指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系，还是从属关系或者协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织、环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。有些公司认为它们是自己命运的主人，另外一些则比较温顺，愿意接受外部环境的支配。
2.现实和真实的本质。
这是指组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列的假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实、社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。
3.人性的本质。
这包含哪些行为是属于人性的，哪些行为是非人性的，关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等。组织对于人性本质的看法各不相同。有些人追随麦克雷戈的X理论，认为人们只要躲得过去就会不做工；另一些人对于人性的看法则要更加肯定，管理者努力帮助人们发现自己的潜能，这样对双方都有好处。
4.人类活动的本质。
这包含哪些人的行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。西方传统上强调任务和完成情况，而忽略了工作中也有需要冷静接受失败的一面，成功就是一切。
5.人际关系的本质。
包含什么是权威的基础，权利的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势(如竞争的或互助的)等假定。企业关于人们如何彼此影响的假设也相差很大，一些人鼓励社会交往，而另一些人则视之为不必要的精力分散。
这五个方面不是互相排斥的，而是始终处于一种发展和波动状态。沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。在论证中他举出两个组织结构完全相同的企业，它们的文化可能是完全不相同的。为了更好地解释一个组织的文化，沙因建议采用群体面谈和群体讨论的方法，而且对于以上所述五个文化维度分别列举了一些应该讨论的内容。
研究支持
目前中国学者普遍认同的观点是企业文化包含三个层次。外层为企业的“物质文化层”，包括企业名称、企业外貌和生产经营的产品等；中间层次为企业的“行为制度文化层”，包括企业规章制度、企业行为规范、企业风俗与礼仪等；内层为企业的“精神文化层”，包括基本信念、价值标准、职业道德以及精神风貌等。三个层次相互有机联系就构成了企业文化。
学者张青一与蒋天颖以此对于我国民营企业中企业文化的结构、内容、功能、作用及其运行原理进行研究。研究对万向集团、杭州娃哈哈集团、传化集团、浙江金义集团、杭州巨星工具有限公司等30家大、中、小型民营企业进行了问卷调查，并实地走访了杭州娃哈哈集团、浙江传化集团、绍兴海亮集团等7家大型民营企业。调查对象主要为企业的普通员工(包括一线工人)、技术人员、中层及以上管理人员。
该研究将民营企业文化划分成制度文化、行为文化和精神文化三个维度。具体指标如表7-4所示。
表7-4 民营企业文化构成指标体系
一级指标 二级指标 三级指标
精神文化 企业家及员工价值观 儒家价值观念
对工作环境和福利待遇关注程度
实事求是理念
发展意识和危机意识
追求长远成功理念
英雄人物认知 人际关系好的人的认可程度
自我表现能力强的人的认可程度
学历高的人的认可程度
工作年限长的人的认可程度
企业凝聚力 员工的共同理想
员工的沟通程度
员工的人际关系
制度文化 企业制度 薪酬制度的合理性
激励机制的合理性
员工行为规章制度的合理性
企业管理标准的合理性
工作倾向 对旷工员工的关心过问程度
对工作目的和贡献的了解程度
对生活等日常管理的松紧程度
对竞争压力和迎接挑战的必要性
完成指标任务倾向
客户导向 产品和服务的最终评价标准
对生产和服务的调研
征求老客户意见
企业民主 上级考虑下级意见的充分性
合理化建议活动的制度性
员工参与企业管理的程度
行为文化 领导者作风 领导的倡导和示范
冒险精神员工得到的赏识
员工得到一视同仁的机会
赏罚的公平公正性
决策的合理性
组织学习 学习作为工作内容的重要性
经验教训学习的必要性
员工学习保障机制的完善性
创新理念培育的普遍性
社会责任 环保意识
守法经营
对当地社区利益的重视
图7-3 民营企业文化构成模型
这些民营企业文化构成要素经过因子分析，抽象出价值观、企业制度、企业家风格、组织学习和社会责任五个因子，核心因子是价值观。
当然，企业文化属于动态、多元的概念，因此，该构成模型需要在实践中不断检验并修正。
理论应用
图7-4 资源共享构建模型图
基于沙因的组织文化模型产生了不少实践应用，可以说，沙因对于文化的总结为组织文化的进一步研究奠定了基础。
沃尔夫冈·肖勒(Wolfgang Scholl)和彼得·海森格(Peter Heisig)等在做关于“知识管理未来”的全球首次德尔菲调查报告时提出，企业文化是阻碍企业知识共享的首要影响因素，并指出了企业文化对知识共享的影响程度。企业文化对企业间资源共享的影响，可以从企业文化的构成要件或企业文化的构成模型图作解释。
企业文化的4个层次相互影响、相互制约。其中制度文化是核心价值的具体体现，物质文化是核心价值、制度文化以及行为文化的外在表现，而企业核心价值处于核心地位。4个层次分别属于企业文化的表层、浅层、中层及深层。
1.物质文化。
企业文化的物质层属于表层，资源共享能否成功一定程度上取决于企业双方对所需资源的贡献度。一般而言，企业共享资源分以所有权为基础的资源和以知识为基础的资源或知识资源，其中所有权为基础的资源是不容易获得的，如专利、合同、商标、版权、注册的设计、销售渠道、好的市场等，而以知识为基础的资源由于存在知识和信息壁垒因而不容易模仿。为了达到资源共享的目标，首先，企业需要突出自己的所有权资源优势。为了吸引更多的联盟企业进行资源共享，企业需要转化原有的观念，有必要时需要共享知识资源，这取决于对方企业共享资源的稀缺度。其次，要明确企业所需资源的类型，对共享资源进行鉴别。资源共享所创造的竞争优势，主要是通过资源互补效应和资源相似效应实现。互补性资源能帮助企业突破自身资源约束，发挥合作效应，而相似性资源可以帮助企业提高资源使用效率降低成本，实现规模经济。最后，应完善资源共享机制，包括共享信息的传播、共享资源的传递、共享协议的达成等。
2.行为文化。
企业行为直接影响着企业间资源共享的效果。当企业间达成资源共享协议后，企业间会发生基于资源共享的经营、人际关系活动，形成共享行为文化。当一个企业决定共享资源的投入后，另一个企业会依据对方企业资源的投入行为来决定自身资源的投入。因此，为了促进企业间资源共享的深入进行，企业双方要建立相互信任的行为文化，在资源共享过程中进行团队建设，竭力发挥自身的资源优势，团队协作进行技术的开发与创新，形成协作文化。这种文化包括相互学习、相互信任、相互勉励。同时，建立有效的沟通机制，通过沟通加强了解，促进双方信任。
3.制度文化。
没有严格的岗位责任制和操作规程等一系列严格的制度约束，企业的物资文化建设便难以正常进行。一旦企业的劳动环境发生了变化，企业的组织制度就必须做出相应的变化，制度文化随物质文化的变化而变化。同时，制度文化也是行为文化得以贯彻的保证，同企业的生产、经营、人际关系等直接发生联系的行为文化建设如何与企业制度文化的保障作用有关。当企业形成了基于资源共享的物质文化和行为文化后，必须有相应的制度文化作保障。这种制度文化须由资源共享企业共同制定，达成一致，对共享的资源进行严格的制度管理，共享双方不得轻易转让或泄露资源信息；对共享企业的每个员工行为进行制度约束，提高员工的行为文化程度。在此基础上，形成一系列的规章制度和合理的组织结构，从而促进资源共享活动的顺利进行。
4.核心价值文化。
企业的核心价值文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是企业文化体系的灵魂所在。当企业间进行资源共享时，企业内部需要定位正确的核心价值观。首先，要让企业的员工认识到资源共享的积极意义，使资源共享有益于企业发展的理念深入人心，并用该理念来指导员工的行为，逐步使资源共享成为企业文化的核心价值观。其次，共享企业间要形成共同的发展目标。企业的共同发展目标是进行资源共享的动力，在这个目标下，企业间资源共享才会发挥最大的功效。最后，共享主体企业需要对不同企业文化认可与包容，在此基础上逐步发展一致的核心价值观。不同的企业有不一样的企业文化，资源共享允许差异文化的存在，但这种文化差异不能背道而驰，否则资源共享难以达成。同时，企业间须尊重各自的企业价值理念，对好的价值理念进行吸收，最终形成一致的核心价值文化。可以说企业的核心价值文化直接影响着企业间资源共享的广度与深度。
应用案例
世界第三大听力技术开发商和制造商峰力(Phonak)公司成立于1964年，由工程师贝达(Beda)和安迪·里斯(Andy Rihs)共同创立。最初几年，公司模仿其他制造商生产助听器，同时不断改进质量。但很快它就意识到听力问题必须依靠各学科的配合来解决。公司组织微电子学、微观结构学、医学、心理学、物理学和听力学方面的专家合作，实现“优化听力解决方案”的重大突破。由于没有合适的生产设备，峰力公司还在生产助听器的同时开发相应的生产技术。现在，公司仍然重视研究、开发和生产等方面的多学科合作。
从创业型公司发展为中等规模公司，峰力公司的研发起了重要作用。员工间的密切合作以及对个人的欣赏和鼓励至今还使公司对内、对外部保持着“更友善、更人性化”的形象。
每个员工都可以向他人学习，这点与创始人信奉的理念一样。这也是公司层级结构尽可能保持线性的原因，因为这样能方便员工很容易地接触管理者。
因此，首先要理解内外成功合作至关重要，其次才是要实现的目标。
根据峰力公司管理人员的描述，企业理念就是所谓的“硅谷精神”。这是许多高科技公司的子文化，即高度的创新精神。公司为思想火花留出空间并激励火花碰撞，鼓励在公司内、外进行有创意的、开放式讨论，为员工创造提建议的机会，并尽量采用优秀创意。
“很多问题都直接进行讨论，而不仅仅是记录下来。”当需要交流知识时，员工可以直接沟通。书面文件被尽可能地减至最少(“根据所需情况增多或减少”)。但是，不断增加的员工人数使公司不能再采取这种政策。现在必须由有目的的信息传播来支持“获得原则”。因此，峰力公司计划在未来准备更多的文件记录，以此保证成功的知识交流。
峰力公司努力保持“犯错文化”。公司意识到在研发过程中，犯错是很重要的因素。犯错被认为是“获得的教训”，比如说在项目汇报时要总结错误，然后把这些错误纳入未来开发计划。“公司允许犯错，但同样的错误请不要犯两次。”
点评： 峰力公司的成功在于产品持续创新，而支持其长期创新的根源则是峰力公司的企业文化。“更友善、更人性化”的外部形象背后，是峰力公司员工的密切合作和相互欣赏。员工与管理层容易亲近，相互间开放式讨论，“获得原则”与犯错文化，这些都在塑造着峰力公司的“硅谷精神”经营理念。
参考文献
［1］蔡圣刚.如何提升人员选拔、安置与培训的质量——卡特尔16PF人格测评在人力资源管理中的应用［J］.科技管理研究，2010(24)：125-128.
［2］陈斐，邓玉林，达庆利.基于展望理论的知识型员工激励机制［J］.东南大学学报(自然科学版)，2012，5.
［3］陈坤，黄舸.浅谈管理中的归因理论［J］.现代商业，2010(2)：93-94.
［4］陈民科.基于胜任力的职务分析及其应用［J］.人类工效学，2002，3(8)：23-26.
［5］陈谦.赫茨伯格“双因素论”的广告学意义东方论坛［C］.2002，2.
［6］甘露，肖震宇，侯玉波.大学生个性与成就动机关系初探［J］.西南大学学报(人文社会科学版)，2006，1.
［7］郭振芳.归因理论研究综述［J］.科技信息，2007(3)：215.
［8］侯箴.印象管理与求职面试［J］.人力资源，2006，21.
［9］金春美，王蕊.印象管理研究综述［J］.科教文汇，2009，9.
［10］句超.浅论我国房地产经纪企业员工管理问题及对策［J］.现代商业，2010，2.
［11］匡增明.霍兰德人格类型理论对高校就业指导工作的启示［J］.包头职业技术学院学报，2014(2)：19-22.
［12］李广乾.班杜拉的自我效能理论及其对职业教育的启示［J］.中国职业技术教育，2004(35)：26-28.
［13］李珲.印象管理与求职面试［J］.企业管理，2009，4.
［14］李静静.大五个性模型及其应用介绍［J］.洛阳师范学院学报，2006(2)：145-146.
［15］李娟，王玉廷.自我效能感理论及其在教育中的应用［J］.辽宁教育行政学院学报，2008(1)：44-45.
［16］李可.霍兰德兴趣类型理论与大学生专业、职业选择研究——以太原科技大学机械制造及其自动化专业学生为例［J］.山西高等学校社会科学学报，2012，3.
［17］李坤.浅谈留学生学习汉语的自我效能感［J］.教育界，2013(9)：100-101.
［18］李林，张煜茵，王垒.IT媒体销售人员工作特征模型的研究［J］.中国人力资源开发，2004，11.
［19］李艳红，陈保平.自我效能感研究对高校贫困生心理健康教育的启示［J］.高等理科教育，2006(3)：130-133.
［20］刘娟娟.印象管理及其相关研究述评［J］.心理科学进展，2006，14(2)：309-314.
［21］刘小平.刍议员工敬业度［J］.商场现代化，2008(1)：146-146.
［22］刘以榕，申艳娥.自我效能感理论及其研究现状［J］.教学与管理，2005(3)：35.
［23］罗宾斯，贾奇.组织行为学［M］.北京：中国人民大学出版社，2012.
［24］罗红卫.用卡特尔16PF人格测评挑选人才［J］.企业管理，2012(2)：88-89.
［25］罗涤.人力资源管理中双因素理论在辅导员队伍建设的运用［J］.集团经济研究.2007(6)：283-284.
［26］吕赟.校长不能丧失“听力”［J］.北京教育，2008，2.
［27］马俊峰.正确看待马斯洛的“自我实现”［J］.中国人民大学学报，1999，4.
［28］孟野.印象管理的研究综述［J］.辽宁行政学院学报，2008(4)：57.
［29］苗丹民，皇甫恩，Chia R C，Jianjun R.MBTI人格类型量表的效度分析［J］.心理学报，2000，32(3)：324-331.
［30］钱敏，余猛.顾客满意的双因素论初探［J］.中国质量，2004，12.
［31］任国华，刘继亮.大五人格和工作绩效相关性研究的进展［J］.心理科学，2005，28(2)：406-408.
［32］桑绍喜.加强起重机械皮带运输系统安全管理［J］.工业安全与环保，2003(29)：44-46.
［33］师曙光.“第一印象效应”浅析［J］.太原大学学报，2005(3)：31-32.
［34］宋嗣皇.谈如何提高电力调度执行力［J］.企业科技与发展月刊，2012(2)：44-45.
［35］苏富忠.投射研究［J］.广西民族学院学报(自然科学版)，2000，6(2).
［36］孙晓敏，车宏生.如何设计令员工感兴趣的工作——工作特征模型在员工激励中的应用［J］.中国人力资源开发，2008(3)：37-41.
［37］田辉.归因理论在企业绩效管理中的应用［J］.北京市计划劳动管理干部学院学报，2006(14)：24-25.
［38］王建军，李海.基于价值观的绩效考核及其在公共部门的应用［J］.中国行政管理，2008，6.
［39］王肖婧.麦克利兰的成就动机理论［J］.管理学家：实践版，2009：52-56.
［40］王晓春，甘怡群.国外关于工作倦怠研究的现状述评［J］.心理科学进展，2003，5.
［41］王学秀.文化传统与中国式管理价值观选择［J］.科学学与科学技术管理，2006(2)：156-160.
［42］王勇.体育大学生自我效能感与成就动机关系研究［J］.洛阳师范学院学报，2006，5.
［43］伟红.顾客期望理论在旅游体验中的应用［J］.连云港师范高等专科学校学报，2009，3.
［44］魏鹏程，舒剑萍.大学新生自杀意念的16PF人格因素分析［J］.赤峰学院学报，2014，30(2)：70-72.
［45］魏晓丽.高校就业指导工作人员工作倦怠浅析［J］.中国大学生就业，2007(10)：43-44.
［46］向秋华.期望理论在现代企业管理中的应用［J］.机械管理开发，2000(4)：25-26.
［47］谢继红.印象管理的作用与策略［J］.牡丹江教育学院学报，2011(1)：95-96.
［48］严标宾，张兴贵，邱林.人力资源管理中的印象管理研究述评［J］.经济与管理评论，2013(1)：59-66.
［49］叶小小.浅议高职生职业生涯规划指导［J］.湖州职业技术学院学报，2009(3)：60-63.
［50］殷玲玲.浅谈知觉偏差效应对大学新生思想政治教育工作的影响［J］.时代报告，2013(3)：59-60.
［51］曾照英，王重鸣.创业融资决策过程中的感知风险分析——展望理论在创业融资决策领域中的应用［J］.科技进步与对策，2009，9.
［52］湛俊三，金婕.基于组织承诺理论的有效激励途径分析［J］.武汉理工大学学报，2007(3)：143-147.
［53］张鼎昆，方俐洛，凌文辁.自我效能感的理论及研究现状［J］.心理学动态，1999，7(1)：39-43.
［54］张玮，成龙.风险损益率模型：对展望理论的补充［J］.心理与行为研究，2013，11(6)：806-812.
［55］赵鑫，王艳.霍兰德职业个性工作环境类型理论及其启示［J］.河北大学成人教育学院学报，2009(3)：66-67.
［56］郑坚.浅谈心理效应在办公室工作中的应用［J］.法制与社会，2008，24.
［57］钟红梅.学生学习自我效能感及其培养［J］.安顺学院学报，2007(4)：22-23.
［58］钟建安，段锦云.“大五”人格模型及其在工业与组织心理学中的应用［J］.心理科学进展，2004(4)：578-583.
［59］邹德强，赵平，李飞.顾客满意与忠诚的非线性关系：展望理论的解释［J］.北京工商大学学报，2007，9.
［60］成都商报，20140213.
［61］赵卓嘉.面子作用于知识型员工任务冲突选择的内在机理——基于期望理论的实证研究［J］.财经论丛，2013(4)：101-106.
［62］斯蒂芬·P.罗宾斯,蒂莫西·A.贾奇.组织行为学精要［M］.12 ed.北京：机械工业出版社，2013.
［63］严进.组织行为学［M］.北京：北京大学出版社,2009.
［64］罗伯特·克赖特纳,安杰洛·基尼奇.组织行为学［M］.6 ed.北京：中国人民大学出版社,2007.
［65］陈春花,杨忠,曹洲涛.组织行为学［M］.2 ed.北京：机械工业出版社,2013.
［66］陈贡.团队角色理论及其应用［J］.人才资源开发,2005(11).
［67］尼基·海斯.成功的团队管理［M］.北京：清华大学出版社,2002.
［68］王雁飞.管理心理学［M］.广州：华南理工大学出版社,2005.
［69］毕鹏程,席酉民.群体决策过程中的群体思维研究［J］.管理科学学报,2002,5(1)：2534.
［70］曾莉,熊丽娟.从“挑战者号”灾难看负性群体思维的危害及预防［J］.大连教育学院学报,2009,25(2)：3.
［71］张芹,苑玉萍.管理方格理论在护理管理中的应用研究［J］.中华实用护理杂志,2008,24(4)：912.
［72］凌志军.联想风云［M］.北京：中信出版社，2005.
［73］郭咸纲.西方管理思想史［M］.北京：经济管理出版社,1999.
［74］方卫国,王学民,周泓.企业组织结构与环境不确定性程度的关系［J］.系统工程理论方法应用,2005,14(5)：424-429.
［75］许玉林.组织设计与管理［M］.上海：复旦大学出版社,2003.
［76］于斌.组织理论与设计［J］.北京：清华大学出版社,2012.
［77］朱青松,陈维政.员工与组织的价值观实现度匹配及其作用的实证研究［J］.管理学报,2009,6(5)：628-634.
［78］郭铁.巴纳德协作系统理论在行政管理领域中的应用［J］.长春师范大学学报(人文社会科学版),2014,33(3)：13.
［79］崔勋.非正式组织的作用［J］.管理学家(学术版),2013,8.
［80］曲庆,高昂.个人—组织价值观契合如何影响员工的态度与绩效：基于竞争价值观模型的实证研究［J］.南开管理评论,2013,16(5)：415.
［81］朱建良,郭宁宁.高校后勤组织文化的现状、问题及改进对策研究——基于在杭高校后勤OCAI量表的应用分析［J］.高校后勤,2013(3)：95-97.
［82］王珍，邢莉莉.海尔杨绵绵：到终端才有灵性［N］.第一财经日报，201309，http：//www.yicai.com/news/2013/03/2588305.html.
［83］方小林.岗位分析在人力资源工作中的重要作用［J］.现代企业教育,2014(4)：32-33.
［84］陈师敏.团队文化建设［J］.现代企业文化,2013(21)：144.
［85］王值仲.基于“文化—绩效”研究的项目团队文化要素分析［J］.软科学,2008,22(5)：55-60.
［86］刘玉华.论企业战略的重要性［J］.科学咨询,2008(7)：19-20.
［87］刘双双，王鹏，刘乐功，高峰强.组织中人际信任研究的新进展［J］.科技管理研究，2011(14)：154-155.
［88］国美控股权之争［J/OL］.腾讯财经网，201009，http：//finance.qq.com/zt2010/gmhgy/.
［89］Cha S E & Edmondson A C.When values Backfire：Leadership，Attribution，and Disenchantment in a Values-driven Organization［J］.The leadership Quarterly，2006(17)：57-78.
［90］Davis W D & Gardner W L.Perceptions of Politics and Organizational Cynicism：An Attributional and Leader-member Exchange Perspective［J］.The Leadership Quarterly，2004(15)：439-465.
［91］Gardner W L & Avolio B J.The Charismatic Relationship：A Dramaturgical Perspective［J］.Academy of-Management Review，1998(23)：32-58.
［92］Green S G & Mitchell T R.Attributional Processes of Leaders in Leader-member Interactions［J］.Organizational Behavior and Human Performance，1979(23)：429-458.
［93］Jonathon R B, Halbesleben and Ronald Buckley M.Attribution and Burnout：Explicating the Influence of Individual Factors in the Consequences of Work Exhaustion［M］//.Martinko M J (Ed.).Attribution Theory in the Organizational Sciences：Theoretical and Empirical Contributions.Greenwich，CT：Information Age Publishing，2004：83-110.
［94］Martinko M J，Moss S E，Douglas S C & Borkowski N.Anticipating the Inevitable：When the Attribution Styles of Leaders and Members Clash［J］.Organizational Behavior and Human Decision Processes，2007(104)：158-174.
