国家强盛与稳定 0.433 0.013-0.496-0.791
健康 0.244 0.131-0.149-0.451
工具价值观 对他人的正向取向 0.668 0.574-0.699-0.730
才能和效率 0.337 0.084-0.233-0.693
衣着和举止恰当 0.402 0.193-0.444-0.568
坚定心 0.523 0.405-0.552-0.613
进取心 0.570 0.175-0.766-0.770
诚实 0.487 0.035-0.592-0.833
创新性 0.750 0.714-0.724-0.811
忠诚 0.426 0.222-0.317-0.740
独立性 0.552 0.217-0.648-0.790
遵从 0.456 0.107-0.425-0.735
终极价值观的一致性系数是0.77，工具价值观的一致性系数是0.90，子维度基本上都在0.46以上。修订后的价值观量表与罗克奇的原始量表具有相同的结构。
理论应用
1.在公共部门进行基于价值观的员工绩效考核。
公共部门主要包括行政管理部门、公共事业部门、公益性企业等。公共部门的绩效考核一直存在一个难点，即绩效不易衡量。与营利性组织相比，公共部门的绩效难以客观地、定量地加以考核。如果勉为其难地量化考核，还会带来负面效应，如对警察部门的发案率、破案率的考核就曾引起广泛争议，被认为对实现警察部门的工作目标——改善社会治安并无助益。而绩效考核是“管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程”，如果无助于组织目标的实现，考核显然是无效的。所以在对公共部门的考核中，应从普通营利性企业的客观结果的考核，转向对个人行为和特征的考核。既然价值观对人的行为具有支配性的作用，那么基于价值观的绩效考核就是合乎逻辑的。
基于价值观的绩效考核，主要考核的是员工的个人行为和特征。这与公共部门的绩效缺乏量化指标，因而其考核主要以过程为导向的特点是吻合的。同时，通过基于价值观的绩效考核，还可以将组织的价值观落实到员工层面，对员工的态度和行为也具有塑造作用。而作为以服务社会为宗旨的公共部门，让员工接受效率、服务、客户导向等具有普遍意义的价值观，并在其工作行为中体现出来，对于实现最终的组织目标也具有积极的促进作用。
2.基于罗克奇价值观量表进行本土化操作，选择适应于本土文化的管理价值观。
要想研究中国人的价值观，就必须有一套适合中国人的价值观量表。中国的价值观研究起步较晚，因此，我们常常借助于国外的价值观量表。但是，量表的编制一般都基于本国的文化背景，国外行之有效的价值观量表直接拿到中国来用，其适用性会降低，所以结合我国文化对量表中的一些项目做相应的变动，即对价值观量表进行本土化操作，是国内企业对员工进行价值观测定和企业管理价值观选择的必要前提。经过多年的研究表明，罗克奇的价值观量表有着较好的信度和效度，已经被译成了多种文字，在多个国家中使用，也是价值观量表本土化模板的不二选择。
应用案例
阿里巴巴成立于1999年，经过近二十年的发展，现已成长为全球最大的B2B网络交易平台。那么，是什么支持阿里巴巴获得如此迅速的发展呢？马云的一句话揭示了答案，“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”
阿里巴巴的价值观名字很特别，叫“六脉神剑”，分别是：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。其中，三“剑”是关于如何做人的，即诚信、激情和敬业，这是基础；二“剑”是关于如何做事的，即团队合作、拥抱变化，这是中间力量；而剩下的一“剑”，则刺中要害，点明方向，说的是“客户第一”，这个是“六脉神剑”最深功力所在。
阿里巴巴的价值观管理结合企业的三个方面进行了运用，分别是引导战略方向、聚拢优秀人才、促进业务发展。
引导战略方向可以概述为两句话。第一句：“我们公司的所有战略、策略都源于价值观！”由此可以看出价值观对阿里巴巴的重要性。第二句：“跟着使命走。让经营管理的各个模块都向着价值观引导的方向发展。”针对这句话，有一个很好的例子，即：阿里巴巴坚决不给回扣，他们将这些钱和精力投入到开发更好的产品，帮助客户拉更多买家上。以客户第一，帮助客户发展，则天下没有难做的生意。
在聚拢优秀人才方面，阿里巴巴的价值观管理主要通过招聘、培训、考核三个模块来体现。在招聘环节，运用价值观选择合适的人。接着，通过培训将企业价值观注入员工脑海中，形成统一思想。阿里巴巴培训体系的课程设计独具特色：第一，“百年大计”的企业文化课程。这是针对所有新员工的，占员工培训内容的比重相当大，约占70%。第二，百年阿里、百年淘宝课程。在“百年大计”的基础上，结合分公司实际，进行亚文化培训。第三，百年诚信课程。这个是专门针对销售人员开设的。阿里巴巴通过大量的培训来强化价值观，注入统一思想。同时，阿里巴巴也重点关注过程辅导，引入价值观评估工具，在过程中影响。用人的前提是要界定标准。马云将阿里巴巴的员工分为三类：猎犬、野狗和小白兔。猎犬指那些做事做人符合企业文化并且业绩优秀的员工，他们是优质股，是企业重点培养对象；野狗指那些业绩优秀，但不符合公司价值观的员工，他们是阿里巴巴不能容忍的，就算业绩再好，也会被淘汰；小白兔则是那种符合公司价值观，但业绩不太好的人，这样的人在阿里巴巴是允许存在的。界定了标准，还需要引导，在这里，价值观评估发挥了关键作用。阿里巴巴的绩效考核体系中，价值观与业绩各占50%，考核季度统计，年底兑现，如果价值观考核不达标，会对员工的年底评优和晋升产生很大影响。由此可见，价值观管理在阿里巴巴员工培养中拥有举足轻重的地位。
促进业务发展主要体现在业务拓展方面。阿里巴巴讲求诚信，并希望通过诚信为所有客户创造价值，因此根据诚信原则，阿里巴巴开发出了诚信通产品。该类产品深得客户认可，进一步拓展了业务。
点评: 阿里巴巴的价值观运用告诉我们，价值观并不是虚无缥缈的，它代表一系列基本的信念；它包含着判断的成分，包含着对员工各种行为的基本判断。
态度与能力
发扬主人翁精神
——组织承诺
组织是由很多个体组成的，正如组织对个体有各种要求一样，个体对组织也怀有很多期望。个体与组织间如果能够相互满足各自的期望，那么，在互惠满足过程中，源于对组织目标的认同，员工对组织的责任和义务会逐渐形成。具体而言，员工基于对自己所在企业及其目标的认同，愿意承担作为企业的一分子所涉及的各项义务，并以主人翁的责任感和事业心努力工作，在管理心理学中，这就是组织承诺。组织承诺一旦形成，会对员工的缺勤率、离职率以及组织公民行为等产生积极影响。
理论介绍
对于组织承诺的认识，有两种较为流行的观点：行为说与态度说。行为说主要集中于与承诺相关的行为，关注个体是怎样认同某种特定行为的，是哪些情境因素使行为难于改变，它们又是怎样影响与行为一致的态度的形成等。例如，当我们谈到某人“对自己的行为很负责任，超出了正常期望以外的行为”，我们实际注意到的是承诺的外在表现。这种行为代表了对企业的投入成本，个体放弃了其他的行为选择，把自己与企业联系在一起。如有研究者认为，组织承诺是“个人对某一特定企业的依赖并依此表现出来的相应的行为”，并进一步指出了组织承诺的四条行为标准：(1)行为的清晰性，指这些行为是否明确、可见；(2)行为的持久性，指这些行为是持久的还是短暂的；(3)行为的自愿性，指这些行为是发自内心的，还是由于外界诱惑或其他外在压力被迫而为之；(4)行为的公开性，指别人是否知道该行为以及谁知道该行为。这种承诺反映了行为的意志性、公开性及不可逆转性。
态度说主要关注个体是怎样培养出对企业价值观的坚定信念的，是怎样产生出为了企业利益而努力的意愿的，以及如何培养个体形成不愿离开企业的意愿等。现在大部分研究都是从态度这个角度来进行阐述的。“当个人的身份与企业联系在一起”或当“个体与组织之间在价值观、相互期望上匹配”时，态度承诺就产生了。态度说代表了一种状态，即个体认同某个特定的企业及其目标，并希望维持企业的成员身份以帮助实现企业目标。
艾伦(Allen)和迈耶尔(Meyer)在研究中运用探索性因素分析和验证型因素分析(CFA)，检验了组织承诺的结构，认为组织承诺的内涵一般有三种形式：情感承诺、持续承诺和规范承诺。三类承诺相对独立，对组织行为有不同的影响。根据艾伦等人的观点，情感承诺指企业成员对企业投入、参与的程度，它包括价值目标认同、员工自豪感以及为了企业的利益自愿对企业作出牺牲和贡献等。员工对企业忠诚并努力工作，主要是由于对企业有深厚的感情，而非物质利益。持续承诺是员工为了不失去已有位置和多年投入所换来的福利待遇，而不得不继续留在企业内的一种承诺。它建立在经济原则基础上，具有浓厚的交易色彩。员工进入企业工作，大多基于三个方面的需要：维持生活、发展自我和承担社会责任。企业尽力满足员工的需要，同时也希望员工忠于企业，努力工作。这种相互满足的关系，造成员工既得利益的累积。这里的既得利益指一切有价值的东西，比如：退休金、已掌握的特定于该企业的技术和技巧、在企业中形成的人际关系和所具有的资历、地位等。如果员工离职，既得利益就会受到损失。同样，一旦员工觉得与组织之间的交易不合算或既得利益没有兑现，那么其持续承诺就会降低或产生离开组织的意向。规范承诺是指由于长期受社会影响形成的社会责任而留在企业内的承诺。个体在社会化的过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规范：忠诚于企业是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，从而产生顺从这种规范的倾向。同时使员工内心形成一种要回报的义务感。组织的文化特征、员工的个性特征和受教育水平等会影响规范承诺，这种承诺的特点是具有相对持续性，并更多地受到价值规范的影响。组织承诺的三维结构也在刘小平等的实证研究中得到了检验。
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组织承诺的形成
组织承诺的形成和发展与员工进入企业后的社会化过程紧密相关。员工价值目标与组织文化与战略的融合、员工期望的满足、员工投入水平以及良好的工作体验等都会对组织承诺的形成和发展产生影响。
1.员工价值目标与组织文化战略的匹配。
组织作为由个体构成的目标共同体，员工的价值取向与组织核心价值的匹配、员工个人目标与组织整体战略目标的匹配会影响组织承诺的形成和发展。这种价值目标的融合会形成一种强烈的组织“整体感”，在共同认定的目标、工作价值观及与之相应的激励和管理体系下，大家以“成员”的身份共同努力，逐步推动组织事业的成功。在组织事业发展的过程中，成员的个人目标和成就需要得到满足。
2.员工期望的满足。
根据人与组织匹配理论，员工选择进入组织的一个重要前提是期望个人的需要能够在组织中得到满足。这些需要包括薪酬福利、工作条件、发展机会、交往机会等。员工进入组织后的工作经历，如果与他们进入企业前的期望相一致，员工的组织承诺会更高。很多研究表明，职业前期是形成组织承诺的关键时期，组织是否能在薪酬福利、发展机会等各个方面满足员工需要是职业承诺发展的重要影响因素。
3.愉快的工作经历。
组织承诺与员工在组织中积极、愉悦的工作经历有关，以往研究已经支持了工作满意度与组织承诺间的正向关系。如果员工在组织中有较多愉快的工作经历，如受到上级表扬、获得奖励和晋升、同事间关系融洽等，都会加强员工对组织的嵌入度，形成一定的依赖，提高员工的情感承诺和持续承诺。反之，如果员工在组织中不愉快或者经常认知到其他同事的不愉快经历，他们就很难形成高组织承诺，而会倾向于离职。员工的工作不满意感是员工离职的一个重要预测指标。员工在组织中的良好工作经历主要受到组织公正性和组织支持感的影响，营造程序、交往公正的组织氛围，关注员工需求，提升组织支持感知，是提高员工组织承诺的关键所在。
4.员工对组织的投入。
一般而言，员工对组织的投入越多，其组织承诺越强，这也是很多研究发现工龄长的员工在组织承诺方面得分高的原因之一。随着员工在组织中的投入增加，员工对组织的依赖感和嵌入度会增强，员工离开组织后的机会成本也会增加，这会加强员工的组织承诺，特别是持续承诺。以社会网络关系构建为例，在这方面投入多的员工如果一直留在组织中，那么他会从广泛的社会网络关系中受益；但是，一旦他离开这个组织，他就会失去一个重要的社会关系网络。
研究支持
我国学者凌文辁、张治灿、方俐洛等人对国内企业员工的组织承诺进行了系统性的研究。他们采用访谈、半开放式问卷调查和结构化问卷调查等方法，编制“中国员工组织承诺问卷”，探索中国企业员工的承诺结构。研究发现，中国员工组织承诺的结构模型中包含5个因子，分别是情感承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺、机会承诺。情感承诺的影响因素包括对领导的信任、组织对员工生活的关心、领导的团体维系行为、组织的可依赖性；规范承诺的影响因素包括员工的社会公平交换水平、员工对同事的依赖程度、团体的集体工作精神；理想承诺的影响因素包括对领导的信任、来自组织的工作支持、受教育程度、职位、领导的工作导向行为、晋升制度、工作满意度；机会承诺的影响因素包括对报酬的满意度、来自组织的生活支持、组织的可依赖性、员工的社会公平交换水平、对组织的总体满意度、受教育程度、年龄、改行的可能性。该模型认为我国员工的组织承诺比西方模型多两个维度：理想承诺和机会承诺，这可能与我国现阶段的文化、经济状况有关。研究者们通过对组织承诺概念的阐述和维度构成研究的回顾，为我们理解组织承诺提供了很好的框架。
理论应用
沃森·怀亚特公司的一份对美国7500名员工的调查显示，拥有高承诺水平员工的公司三年内对股东的总体回报(112%)要远大于员工承诺水平低的公司(76%)。可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。那么，如何提高中国员工的组织承诺呢？有如下管理建议：
1.中国文化重视经验中的情感体验成分，要赢得员工的感情承诺，应该让员工在工作实践中体会到组织的关爱。因此，公司应该从员工的需要出发，悉心设计针对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工对公司产生高度的情感承诺创造条件。同时，公司要重视员工的每一分付出，对其给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予全面的回报，包括经济性和非经济性的回报。
2.做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作愿景，帮助员工实现自我价值。
3.信任管理：要赢得员工的感情和忠诚，必须信任员工。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。
4.通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。每一位员工的组织承诺中都有上述5种承诺因子，但是各自的水平不同，只有一种或两种承诺因子占主导地位。其中，以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，管理者应高度警觉和反省，并调整管理措施。
应用案例
陈某大学毕业后进入一家电力设计院，做了一名初级设计师。在职业初期，他积极学习，每天晚上坚持在办公室看图纸，愿意为公司努力工作甚至加班，体现出“主人翁”的精神，并且打下坚实的技术基础。他在工作中保持较高的工作热情，享受工作过程，为自己的职业感到自豪和满足。陈某在工作中遵守公司的安排，积极主动地完成公司交给的任务。陈某认同组织的价值观和目标，愿意为组织工作，也喜欢这份工作，愿意为了组织的利益、为了做好这份工作而牺牲自己的利益。这种深厚的感情并非为了物质利益。他面对别的公司的邀请，由于社会规范约束不愿变更职业。但后来，陈某渐渐感觉到公司的晋升制度是不明确的，那些看起来技术不怎么样的人也得到了晋升。陈某决定辞职。
点评: 陈某刚开始在电力设计院工作时，有着很高的情感承诺，“在工作中保持较高的工作热情，享受工作过程，为自己的职业感到自豪和满足”。“在工作中遵守公司的安排，积极主动地完成公司交给的任务”，这说明陈某具有比较高的规范承诺。“面对别的公司的邀请，由于社会规范约束不愿变更职业”，这说明陈某的持续承诺也很高。但是，由于公司的晋升制度存在问题，陈某不能认同公司的组织制度与文化，渐渐产生分歧，最后离职。这说明组织承诺对离职倾向和离职行为有直接的联系。
主动勤勉做事
——敬业度
员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度。组织总是希望员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户说自己的好话，而不是大力宣传公司做得不尽如人意之处。组织也总希望员工乐意留下，在组织不愿员工离职的情况下，希望员工不要轻易破坏这种雇佣关系。并且，组织希望员工全力付出，全心全力地投入工作，加班也毫无怨言。员工在情感和知识方面对企业的这样一种承诺和投入，就是敬业度。员工敬业度是一种发自内心的、心甘情愿的、积极主动的表现，它关系到公司未来的发展，而组织最重要的责任之一就是为敬业员工提供丰富的土壤，实现组织与员工个人的共赢。在实践中，员工越敬业，越会积极地传达公司价值、维护公司的利益以及发挥创造力，从而实现客户导向、创新导向和管理系统的自我成长，这些都会直指增长绩效的靶心。员工敬业度研究是对企业文化、管理、人力等资源进行评价的一个重要工具。
理论介绍
敬业度研究源于美国盖洛普咨询有限公司。该公司对健康企业成功要素的相互关系进行了近40年的潜心研究，建立了“盖洛普路径”模型，描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。“盖洛普路径”可以表述为：企业实际利润增长推动股票增长——可持续发展驱动实际利润增长——忠实客户驱动可持续发展——在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。
员工敬业度表现为以下三种行为方式。
(1)乐于宣传。员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户(现有客户及潜在客户)盛赞并宣传自己所在的组织。
(2)乐意留下。员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感，不会轻易离职。
(3)全力付出。员工付出额外的努力，并致力于那些能够促成组织经营成功的工作。
很多研究证明，高度敬业的员工为组织带来更高的业绩表现，敬业度提升与业绩增长息息相关。可想而知，有着高度的工作热情、对工作积极投入的员工，带来了企业的员工产出率增长、客户忠诚度和重复购买率提升，最终带来企业在资本市场和产品服务市场的良好业绩表现。
研究支持
盖洛普公司运用统计分析方法，得出研究结论：敬业员工对企业所关注的经营业绩指标，比如效率、顾客忠诚度、员工保留率、产值等会有正向的、积极的影响。高敬业度的员工创造了组织的大部分利润和顾客忠实度，他们是推动组织利润增长的主要动力。怡安翰威特咨询公司在全球和中国市场中都发现，高度敬业的员工为组织带来更高的业绩表现，敬业度提升与业绩增长息息相关。在员工敬业度高的企业中，员工对公司有很高的认可度，发自内心地认同公司恪守的社会观和价值观，以及公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和实施的管理，并愿意主动、全身心地投入到公司的发展过程中，发挥自己的最大价值。美国一家公司经过长期追踪调查一家逾3万人的金融机构后证实，员工忠诚度与公司客户满意度有绝对的关联，以该调查对象为例，员工忠诚度每提高10%，客户满意度也跟着增加4%，且公司利润同步增长4%。一般情况下，满意度与敬业度的上升与下降基本趋势是一致的。当员工的敬业度逐渐走低时，企业的利润来源也将逐渐失去依托。
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敬业度研究步骤
第一步：了解业务和企业价值的驱动因素。
建立敬业度度量模型之前，企业必须清楚地了解其运营模式、核心策略、经营优势及各个业务环节中的价值驱动因素。此外，企业还要知道员工在哪些方面通过何种方式为企业做出了贡献，创造了价值。
企业必须通过研究来发掘那些对企业的成功起着决定性作用的员工活动。这项研究的成果可以是一条员工价值链，或是一张战略分析图。
第二步：根据关键指标回顾企业绩效。
企业必须了解建立包含核心指标记分卡的关键步骤。这些记分卡明确了各项业务的基准指标，帮助界定业绩好坏。一般，记分卡的指标应该包含销售、收益、客户、运营、成本等各个方面。这样的记分卡能反映各职能部门工作的效果(如订单数、客户数等)，或者是诸如人均收益等一些总体业绩情况。这些参照数据为评估企业关键活动中员工敬业度与绩效的联系提供了依据。
采用这一方法企业能更清楚地了解员工怎样为企业创造价值。此外，企业还能知道战略的执行情况，以及那些敬业度较高的员工为企业的价值链做出了怎样突出的贡献。
第三步：实施员工敬业度调查。
一旦企业明确了它应该做什么、怎么做以及怎样通过关键绩效指标来创造价值时，它就可以着手设计并进行员工敬业度调查，以此来了解员工敬业度在价值创造流程各个环节中的作用以及提高敬业度的关键因素。
要出色地完成这项任务，要求企业为自己量身定做一个安排紧凑且非常专业的员工敬业度调查。在这一点上，制胜的法宝就是明确、及时、简短地安排各项调查任务。
第四步：分析并从业务角度解读数据。
仔细研究前期所获得的数据。其中最重要的一项活动就是有效地将数据信息与相关业务结合起来看，而不只是关注孤立的数据。
这样的分析能让我们了解员工敬业度在什么情况下会影响组织绩效。同时，它还能帮助我们发掘利用员工敬业度的杠杆效应来提升组织绩效的机会。
在完成最后一步的工作之前，为了确保结论的准确性，各部门必须对相关数据进行严格检验。
第五步：按照优先次序制订行动计划——撰写行动方案。
至此，企业已经能通过给定的指标清楚地了解敬业度对于绩效的影响。为了帮助企业完成一些有益的转变，我们需要界定相应的工作职责，并指定由谁、在什么时候完成这项工作。每一项工作可以用一个行动方案来描述。
每一个行动方案需要明确制订每个人的工作目标，并让员工了解认真履行职责会为企业的成功带来什么样的帮助。行动方案还必须列明完成某一项目标需要做哪些工作，由谁来做这些工作以及该项工作与企业其他项目之间的联系等。
理论应用
员工敬业度对企业的贡献不言而喻，因此，该理论的实际应用在于如何增强员工敬业度，为此，我们提出以下途径。
1.建立与绩效挂钩的奖励制。
员工看重的常常不是薪酬高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可。通过薪酬、福利等激励手段令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉即归属感，对员工敬业度能够产生积极影响。创造归属感的一种方法就是把奖励与业务结果挂钩。公司如果将奖励与员工的个人绩效或业务直接挂钩，将有利于改进绩效，提高员工的归属感和敬业度。实际上，很多公司都这么做。SAP美国分公司为管理人员开发了一个工具箱，其中就包括对员工基于价值所取得的成绩予以认可的各种方法，从简单的同事间的互相致谢到较为正式的给优秀员工公开颁奖等。这些做法归根到底就是为了提高员工的敬业度。
2.建设企业过硬的人力资本基础设施。
公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说，关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会得到多方面的回报。员工敬业度高，对提升企业绩效是极其有帮助的。很多公司采取外包和服务共享措施，并且在薪水支付、福利管理以及出勤记录等事务上都有很高的效率，其领导层相信人力资源部门有一套过硬的基础设施，可以消除人员冗余。对信息系统和人力资源事务性工作流程简化工作的高度重视，意味着该公司能更好地给管理人员提供所需信息。
3.着眼于未来的学习管理。
学习管理流程包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求并帮助他们制订职业发展计划。这方面做得很好的公司，其员工敬业度远高于这方面做得差的公司。与员工敬业度得分只达到平均水平的同行相比，南非国家电力公司(Eskom)配电部门的员工更能体会到他们所获得的培训不仅能帮助他们更好地完成眼下的工作，还为他们将来的发展打下了基础。与一般公司相比，ESKOM的员工会更频繁地与自己的经理或职业发展咨询师讨论培训问题。公司非常重视对员工的培训，每年花在每个员工身上的培训费用高达1165美元。ESKOM的领导层承认培训并未与公司的目标完全保持一致，但是他们确信员工培训的重要性是不容置疑的。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保其工作积极性和敬业度。
4.重视员工关系管理。
员工关系处理得好的公司往往拥有更敬业的团队。研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。SAP美国分公司的董事长麦克德莫特说：我们鼓励管理人员与员工充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工沟通，听取他们的想法。该公司正是为了提高员工的敬业度，才如此重视员工关系管理。
不同的企业，各自的优势不同，也面临不同的问题。然而，在整个中国的大环境下不同的企业又有其共性。共性是：人才在企业要素中将发挥更重要的作用，人才的需求越来越多元化，从基层的生存享受到高层的发展与自我实现。在这样的环境下，企业应该更加重视员工，在统一的企业文化之下，按不同需求将员工分类为需求类似的群体，使用适当的方式满足他们的需求。然后对这一群体再进行细分。有效满足了员工的需求，员工才会工作更积极，敬业度更高，给企业带来惊喜。企业的当务之急，便是使用适当的方式了解、满足自己的员工。
应用案例
某公司最近员工离职率高、缺勤率高，高层管理者普遍反映下级坐等指挥，工作不投入，敬业度低下。为此，该公司在以下几个方面进行了变革与深化。
1.公平奖惩。
公平奖惩包含四层意思：奖惩的数额要公平，评判奖惩的标准要公平，评判者要公平，评判过程要公平。基于此，公司做到了以下几点：
(1)及时奖惩，公平第一。当员工做出有利于组织的行为时，尽可能地在第一时间予以奖励，并将这种影响扩大化，让其他的员工知道做出有利于组织的行为是光荣的。同时，奖励尽量做到公平。
(2)制定、完善绩效考核制度和薪酬奖惩制度。绩效考核制度明确组织认可、鼓励、反对的行为和态度，让员工知道什么要做，什么能做，什么该做。制定具有内部公平性和外部竞争性的薪酬制度，提升员工公平感，激发员工的工作热情。
(3)对评判者进行集中培训，一方面逐条讲解绩效考核概念和指标，另一方面向评判者灌输一个理念，即真正客观地评价每一位员工是对每一位员工的公平。同时，在培训中传授一些平时记录员工行为表现的技巧，这有助于评判者公平地行使评判权。
(4)评判流程透明化。不论是绩效考核还是日常奖惩，都将评判的流程公开透明化，使员工明确组织实施奖惩不是“暗箱操作”，也不是“一时兴起”，而是经过完整的流程逐步审查后实现的。
2.员工参与。
员工参与主要体现在员工作为组织的一分子，有提出自己意见、建议和看法的权利。
(1)建立组织内部沟通机制。公司通过论坛、办公系统或是QQ群、MSN，让员工就组织的有关问题发表自己的看法和主张。
(2)邀请员工代表参与制度审定。组织的每一次变革、制度的制定和修订，都关系到员工的切身利益，为此，公司在审定制度时都邀请员工或员工代表参加。
3.为员工创造成长空间。
拓宽职位晋升通道，施行宽带薪酬，建立健全培训体系。
(1)培训普及化。确保每一个工作、每一个岗位都有培训内容，每一位员工都能享受到培训。
(2)培训专业化。每一个岗位都有一定的专业性，提供专业化的培训可以使员工在工作中更加得心应手，工作投入也会大大提高。
(3)培训常态化。一方面，上级领导注意下属平时的表现，在下属遇到工作难题时给予一定的指导，为下属快速解决问题提供很大的帮助。另一方面，在将绩效结果反馈给下属时，指出下属的不足之处，并与其共同探讨改进措施。这也是一项低成本、高效益、常态化的培训。
经过一系列的改革，该公司的员工敬业度有了明显的提升。
点评: 在该案例中，公司为了提高员工敬业度，做了许多工作。高度敬业的首要动因与薪酬有关。重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。这种感觉对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。在该案例中，公司正是采用了员工参与的很多做法，让员工感觉自己是组织重要的一分子，从而提升敬业度，激发工作积极性，在工作中感受到自身价值。
培养胜任能力
——胜任力理论
所谓胜任素质模型，是指在人才资源管理中根据长期观察和实践经验，将人才完成某种或某类工作所需要的能力要素，或者要求实现的目标要素，运用文字描述、数理列阵、图形演示等手段制作的图表、软件、要素说明书等信息化管理工具。胜任素质模型是有效地开发人才的重要手段，可以确保人才资源系统促进并支持组织战略目标的实现。如今，胜任素质模型理论已经得到人们的广泛重视。《财富》500强已经有超过半数的公司应用胜任素质模型。20世纪90年代，胜任素质模型评价方法已在26个国家得到推广和应用。在应用中，众多组织以无可争辩的优秀业绩和管理效率，证明了胜任素质模型理论对人力资源管理乃至组织管理的重要性。
理论介绍
胜任素质概念多年来经历了显著的变化，最早由戴维·麦克利兰(David McClelland)提出，在教育领域中运用；管理界的广泛使用，是从麦克利兰的同事及合作者博亚特兹(R.Boyatzis)在1982出版《胜任的经理：一个高效的绩效模型》开始的，他将工作的胜任素质定义为“个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或者社会角色的方面，或者他所运用的知识体”。1985年，斯腾伯格(Sternberg)的智力三元理论进一步发展了胜任素质的概念，他提出的实践智力与内隐知识的概念为胜任素质理论和实证研究奠定了坚实的基础。20世纪90年代以后，胜任素质概念被普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(G.Hamel)带入战略层次，组织胜任素质的理论成为战略管理的新热点。这一观点拓宽了胜任素质的内涵，使胜任素质概念上升到组织层面。
胜任素质的构成范围有多大？20世纪90年代出现的冰山理论(如图2-1)把一个人的特质比喻成浮在水上的一座冰山，认为人们通常所看到的一个人的特质，是整个冰山之中浮于水面上的能见部分：知识和技能等；而对个人生涯、工作绩效起决定性作用的那些特质，则是较难一眼就观察出来的，是潜伏于水下的部分：社会角色、自我概念、特质和动机等。知识是指对某职业领域有用信息的组织和利用(如对电器产品市场营销策略的了解)；技能是指将事情做好的能力(如商业策划能力)。社会角色指的是在他人面前想表现出的形象(如以企业领导、主人的形象展现自己)；自我概念即对自己身份的认识或知觉(如将自己视为权威或教练)，特质即身体特征与典型的行为方式(如善于倾听、谨慎、持之以恒等)；动机是那些决定外显行为的自然而稳定的思想(如总想把自己的事情做好、总想控制别人、总想让别人理解并喜欢自己)。
图2-1 胜任素质的冰山模型
胜任素质是指水面以下的冰山，其原因如下：(1)从胜任素质的起源来看，麦克利兰等在质疑智商学说的基础上，认为个人成就、绩效是由那些诸如“成就欲”、“韧性”等内在因素决定的。也就是说，胜任素质的产生是为了挖掘隐藏在个人成就、绩效背后的因素，而不是为了概括那些人们可以直接观测和测量的因素。(2)从研究目的来看，胜任素质研究的是导致人成功或创造优秀绩效的根本原因，它必须平等地对待不同阶层、不同背景的人。如果将技能、知识水平和受教育程度等因素放到这个体系里面，势必得出这样的结论：个人生涯成功主要取决于个人背景、家庭条件等先天因素，这显然不是我们做胜任素质研究的目的。
目前比较一致的看法是：胜任素质是指在工作情境中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能和知识等关键素质，以及与市场相关联的独特的智力、过程和产品能力。它具有三个重要的特征：(1)绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效；(2)动态特征，与任务情境相联系；(3)显著性，能够区分业绩优秀者与一般员工。只有符合以上特征的，才被认为是胜任素质。
拓展阅读
麦克利兰的研究
20世纪70年代，心理学家麦克利兰受美国新闻署(USIA)委托，调查了50名USIA官员。结果发现，带来优秀绩效的胜任素质并非以往人们熟知的那些管理技能，而是“跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待”等潜在的个性特征。根据这一结果，麦克利兰明确指出，传统智力测验的结果与所预测的工作成功因素之间相关性很低。基于此，他主张用胜任素质评估来代替传统的学习成绩和能力倾向测试，并提出了基于胜任素质的有效测验的原则。
研究支持
查尔斯·汉迪(Charles Handy)在《21世纪管理职业生涯的特点》一文中提出，在21世纪的组织中，管理人员要获得成功必须具备特定的胜任素质。为了刻画出未来组织中的管理职业的形象，他同艾伦娜公司(TCG)、网威公司(Novell)及其他一些网络公司的执行官和管理者做了面谈。同时，他向国际企业职业招聘者协会(International Association of Corporate and Professional Recruiters, IACPR)的成员发放了有关职业调查问卷。根据这些信息，他总结出21世纪成功管理职业的胜任素质模型。
麦克利兰认为，对管理人员而言，两类胜任素质是必需的。 一类胜任素质表现为个体内部的特征，如创造性思维、主动性以及成就动机等，这类特征表现出不同寻常的进取心，或是想把事情做得更好(成就欲)，或是积极思考与行动(主动性)，或是以新的见解看待问题(创造性思维)；另一类胜任素质则表现为个体对工作群体影响的外部特征，如影响他人、形成团队意识或者群体领导等，比如，如何使工作组织得更有效，或者是影响他人使之接受自己的观点，或者使之理解组织的政策、目标，或者是进行团队领导。麦克利兰认为，管理者如果要获得成功，至少应该在上述两类胜任素质中有一类很突出。
1997年，乔纳森·斯迈兰斯基(Jonathan Smilansky)在其著作《新人力资源管理》一书中设计了人力资源管理胜任素质自评表。该自评表根据人力资源管理职能，将人力资源管理者提供服务的胜任素质归结为五类：战略与组织、配备、开发、报酬与津贴以及管理者与员工之间的关系。
美国宾夕法尼亚州立大学教授、人力资源管理专家罗斯韦尔(William J.Rothwell)在他的一篇文章中提到，根据美国人力资源管理协会的一项调查，进入21世纪之后，一些重要的社会因素和商业因素会影响组织的管理政策，这些因素包括：技术、全球化、组织成本控制政策、市场变化速度、知识资产的重要性以及各种变革。这些组织外部和内部环境的变化，相应地对组织人力资源管理者提出了新的胜任素质要求。作为人力资源开发管理者，必须具备创新能力，否则就无法适应和驾驭这些新的挑战。这些创新能力包括：可信性、人际技能、对公司业务的了解程度、对顾问方法的运用能力、可信性发展、缓解变化、愿景创造能力。
博亚特兹在其《有效管理者: 高绩效胜任素质模型》中提出，要取得良好绩效，管理人员需要具备目标和行为管理、领导、人力资源管理、指导下级技能、其他(客观知觉、自我控制、持久性、适应性)以及特殊知识(经理及其特殊社会角色的特殊知识)等六个方面的胜任素质。
