曼斯菲尔德(Mansfield)和马修(Mathew)在一项基于工作和学习的研究中，提出了工作胜任素质模型。在此模型中，工作胜任素质包含四个部分：一是工作角色所涉及的技术方面或者是任务；二是情境性的管理；三是任务管理；四是工作或角色的环境，包括物理以及人际环境。
美国管理协会对921名人员的管理技能和管理胜任素质进行调查，将管理胜任素质分为四个维度：概念技能、沟通技能、效率技能和人际技能。
国内对胜任素质研究起步比较晚，近年来，有一些学者在这方面做了丰富的研究。上海交通大学管理学院顾琴轩对国有组织中层管理人员胜任素质进行了研究，她在《转型期国有组织中层管理人员胜任力的研究》一文中，对当前国有组织中层管理人员胜任素质构成因素做了假设，共分为22项：痛恨官僚主义、开明豁达、战略性思维、正直、利润意识、管理伦理观、管理知识和技能、顾客需求意识、产品质量意识、创新、计算机的基本知识和操作、授权能力、团队合作能力、人际管理观、责任心、沟通能力、自我管理能力、适应能力、激励、学历、性格、管理工作经历。
北京大学的王垒等人专门对中国的管理者的特质结构做了研究，该研究将与管理者的绩效相关的特质分解为23个因子，这些因子可以概括为个性、动机、认知、情绪、社会等方面。研究者还发现了一些和中国文化传统、政治经济体制密切相关的因子，如良好的生活作风、家庭责任感等。王继承、时勘运用行为事件访谈方法(BEI)，对我国通信业管理干部的胜任素质进行了实证研究。研究结果表明，我国通信业管理干部的胜任素质模型包括10项胜任素质：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾驭能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力。通信业管理干部在这10项胜任素质上，优秀组与普通组有显著差异。这一研究得到了与西方管理人员大致相符的胜任素质模型，在我国首次验证了胜任素质评价更能全面区分出优秀管理干部与普通管理干部。
仲理峰、时勘通过对18名家族组织高层管理者的行为事件访谈，建立了我国家族组织高层管理者胜任素质模型，包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人11项胜任素质。而威权导向、仁慈关怀是我国家族组织高层管理者独有的胜任素质。
理论应用
胜任力理论在人力资源管理方面有着很好的应用。具体体现在：
1.胜任力理论改变了工作分析的意义。
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，假设工作是一成不变的，由此选择合适的人与工作相匹配，一旦二者匹配就可以一劳永逸。而实际上，工作岗位对人的要求日新月异，是动态的、不断变化的。胜任力理论研究工作绩效优异的员工的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义其工作岗位的职责内容。因此，胜任力理论具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。这种人一工作匹配更加符合动态的现实。
2.胜任力理论在人员招聘中的应用。
在人员招聘中，胜任力理论尤为重要。其一，岗位胜任力的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心动机和特质逐步成为招聘选拔的重点。其二，岗位胜任力的运用，解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化冲突的问题，同时保证了甄选的人才能符合组织和岗位要求，并能有效开展高绩效水平工作。其三，基于岗位胜任力的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是更加动态、稳定的关系。
3.胜任力理论在培训开发中的作用。
岗位胜任力，为构建和完善企业人才培训开发体系提供了重要的依据，使企业培训工作在现有的人力资源管理基础上，更加具有系统性、科学性、规范性和实用性。具体意义如下：
(1)岗位胜任力改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也进入培训行列，各大公司开始注意诸如“员工生存训练”、“拓展能力训练”这样的特殊培训，这说明一些企业领导已经有意或无意地将胜任力培养纳入员工培养体系。
(2)结合岗位胜任力，为员工量身定做培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足；有的放矢地突出培训重点，能省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果。
(3)胜任力的研究有利于企业职业生涯的发展。其一，胜任力特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解各个员工的特质，并根据每个员工特质的不同给员工进行定位和培养；其二，胜任力研究使得员工可以根据个体特质与岗位胜任力的匹配，对自己的职业生涯做规划。因此，胜任力的研究加深了企业和员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。
4.胜任力理论在绩效管理中的作用 。
(1)胜任力模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。
(2)胜任力模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
岗位胜任力模型是对企业该岗位人力资源中绩效优越者及其成功行为事件所做出的系统总结和高度概括，它从更深的层面上挖掘了员工获得绩效成功的内在原因，即员工顺利、有效地完成本岗位工作应当具备的素质和能力要求。因此，为了保持企业员工旺盛的斗志和持续增长的工作业绩，需要员工们根据胜任力模型，进行对照比较，找到自己的长处和不足，并制订出切实可行的中长期职业生涯规划和短期提升自身素质的培训需求计划。同时，企业应当从实际出发，根据岗位胜任力模型的要求，制定切实可行的系统化、科学化、规范化的人才培训开发规划，为员工的职业发展和综合素质的提高搭建一个平台。
总之，无论对员工个人来说，还是对企业来说，岗位胜任力模型都是一面镜子或者说是一把尺子，可以进行相互检测。企业不但要在日常的管理工作中完善员工绩效考评指标和标准，还要从企业发展的要求出发，结合自身的优势和特点制定员工职业生涯规划，进一步健全和完善企业绩效考评管理体系，促进企业人才与企业的共同发展。
应用案例
某公司管理岗位构建胜任素质模型，将该理论应用于实践。实施步骤如下：
1.定义绩效标准。
采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出区分表现优秀的员工与表现一般的员工的绩效标准。这些指标包含硬指标，如利润率、销售额等，还有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。
2.选取分析样本。
根据第一步确定的绩效标准，选择适量的表现优秀的样本(管理者)和表现一般的样本(管理者)，各50名，并以此作为对比样本。
3.获取样本有关胜任素质的数据资料。
采用行为事件访谈法获取资料。这是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。它要求受访者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让受访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时要求受访者描述自己当时的思路、想法或感受，例如，是什么原因使受访者产生类似的想法，以及受访者是如何做的，采取的途径、手段、方式、方法和措施是什么，经过了哪些具体的努力，才最终达成目标，等等。在行为事件访谈结束时，最好让受访者总结一下导致事件成功或不成功的原因。访谈的时间一般延续1—3小时。在征得受访者同意后，采用录音设备把内容记录下来，以便按照统一规范的格式，整理出详尽的访谈报告。
4.建立胜任素质模型。
该阶段需要首先进行一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时组织专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等。归纳上述行为得出胜任素质初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作进一步补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的胜任素质数据库，并基于多年的建模经验，最后得出胜任素质模型。建立模型的时候既要考虑该公司的特点和实际情况，又要遵循胜任素质层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，应该就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高胜任素质模型的准确性和可行性。
5.验证胜任素质模型。
选择另外两组样本重复上面的步骤3和步骤4，进行效度检验，并选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。
点评: 在本案例中，该公司建立胜任素质模型后，根据不同层级岗位要求的胜任素质，有针对性地开发人才测评题库，设置有效的问题考察应聘者是否具备岗位胜任素质模型所要求的关键素质。将注意力放在卓越绩效所需要的关键要素上，整个测评过程标准统一，可使公司做出正确的甄选决定，继而进行相应的胜任素质的培训和提升。该公司反映：以往的培训常常没有很强的针对性，仅仅是经验判断和随大流。现在的培训针对管理者的短板进行，管理者觉得有很大的提升。
不仅如此，该公司为管理者建立胜任素质模型以后，还可使今后的甄选过程更加系统化。在过去的人才招聘面试中，有的面试官靠第一印象，有的根据所学专业知识，有的是根据自己个性“喜好”或“投缘”决定取舍。自建立胜任素质模型后，面试官的提问是明确的，考察的关键要素是清楚的，衡量的标尺是统一的。也就是说，在整个面试过程中，始终以岗位要求的个性、知识、能力、经历、经验为面试重点。这都是因为建立了胜任素质模型。
该公司的实际说明胜任素质模型的建立也为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。胜任素质模型的建立为企业从起点(潜质与潜力)到过程(业务活动过程的态度、行为和工作表现)乃至最终成果进行全方位的监控，促进了企业绩效的全面提高。并且，由于岗位胜任素质模型，是对企业该岗位绩效优越者及其行为所做出的系统总结和高度概括，因而从更深的层面挖掘了员工获得事业成功的奥秘，揭示了员工顺利、有效地完成本岗位工作应当具备的素质和能力。可以说，岗位胜任素质模型是增强企业核心竞争力、保持企业业绩持续增长的动力源。
保持成功信念
——自我效能感
个体对自己是否有能力完成某一任务或行为所进行的推测与自信，会影响到成功的可能或工作绩效的结果，而这种自信很大程度上与个体自身心理素质有关。因此，管理心理学专家关注这一心理特质，并且将其命名为自我效能感。
自我效能感影响人们的行为选择。人们倾向于回避那些他们认为超过其能力所及的任务和情境，而选择承担并执行那些他们认为自己能够干的事。在行动中，积极的自我效能感培养积极的承诺，并促进胜任能力的发展。
理论介绍
班杜拉(A.Bandura)对自我效能感的定义是“人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作的自信程度”。该概念被提出以后，心理学、社会学和组织行为学领域开始对此进行大量的研究。班杜拉认为，由于不同活动领域之间的差异性，所需要的能力、技能也千差万别，一个人在不同的领域中，其自我效能感是不同的。因此，并不存在一般的自我效能感。任何时候讨论自我效能感，都是指与特定领域相联系的自我效能感。但是，一些学者并不同意这一观点，他们希望找到适用于任何领域的一般自我效能感。研究结果表明，所测到的一般自我效能感实际上正是一个人的自尊水平，对绩效的预测力并不显著。
班杜拉认为除了结果期望外，还有一种效能期望。结果期望指的是人对自己某种行为会导致某一结果的推测。如果人预测到某一特定行为将会导致特定的结果，那么这一行为就可能被激活和被选择。
班杜拉等人的研究指出，影响自我效能感形成的因素主要有：
(1)个人自身行为的成败经验。这个效能信息源对自我效能感的影响最大。一般来说，成功经验会提高效能期望，反复的失败会降低效能期望。但事情并不这么简单，成功经验对效能期望的影响还要受个体归因方式的左右，如果将成功归因于外部机遇等不可控的因素就不会增强效能感，把失败归因于自我能力等内部的可控的因素就不一定会降低效能感。因此，归因方式直接影响自我效能感的形成。
(2)替代经验(vicarious experiences)或模仿。人的许多效能期望来源于观察他人的替代经验。这里的一个关键是观察者与榜样的一致性，即榜样的情况与观察者非常相似。
(3)言语劝说(verbal persuasion)。因其简便、有效而得到广泛应用。言语劝说的价值取决于它是否切合实际，缺乏事实基础的言语劝说对自我效能感的影响不大，在直接经验或替代性经验基础上进行劝说，效果会更好。
(4)情绪唤醒(emotion arise)。班杜拉在“去敏感性”的研究中发现，高水平的唤醒使成绩降低，从而影响自我效能感。个体在面临某项活动任务时的心身反应、强烈的激动情绪通常会妨碍行为的表现，从而降低自我效能感。
(5)情境条件。不同的环境提供给人们的信息是大不一样的。某些情境比其他情境更难以适应和控制。当一个人进入陌生而又易引起焦虑的情境时，其自我效能感水平与强度就会降低。
上述几种因素对效能期望的影响取决于个体对其是如何认知与评价的。
自我效能判断决定着人们将付出多大的努力以及在遇到障碍或不愉快的经历时，能坚持多久。自我效能感越强，其努力越具有力度，越能够坚持下去。当被困难缠绕时，那些对自身能力有所怀疑的人会放弃努力；而具有很强自我效能感的人，则会以更大的努力去迎接挑战。
自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式。自我效能感低的人与环境作用时，会过多想到个人不足，并将潜在的困难看得比实际更严重。这种思想会产生心理压力，使其将更多注意力转向可能的失败和不利的后果，而不是如何有效地运用其能力实现目标。有充分自我效能感的人，则会将注意力和努力集中于情境的要求上，并被障碍激发出更大的努力。
可以通过以下四条途径来培养自我效能感。
(1)增加个体对成功的体验。自我效能感作为个体对自己与环境发生相互作用的效能的主观判断，是以个体多次亲身经历某一同类工作所获得的直接经验为依据的。亲身体验是获得自我效能感最重要的途径，也是对个体已形成的自我效能感进行验证的基本途径。多次的失败会降低个体的自我效能感，多次成功的体验则会提高个体的自我效能感。
(2)增加替代性经验。替代性经验指个体通过观察能力水平相当者的活动，所获得的对自己能力的一种间接评估。它是一种间接经验。它使观察者相信，当自己处于类似的活动情境时，也能获得同样的成就水平。
(3)语言说服。指通过他人的指导、建议、解释及鼓励等来改变个体的自我效能感。当个体总能获得外界的关心和支持时，他的自我效能感就会增强。人们对自身能力的知觉在很大程度上受周围人评价的影响，尤其当评价来自于有威信或对个体来说比较重要的人时。班杜拉认为对个体的“无条件的积极关注”会增强个体的自我效能感。但是如果说服者的言语劝导与个体的实际能力不一致时，一开始可能会增强个体的自我效能感，但经过验证后，反而会加剧降低个体的自我效能感。
(4)培养和调节情绪和生理状态。对生理反应的知觉会影响人的情绪，从而影响人的认知。高度的生理唤起水平比平静的反应使人更不镇定、更不自信，如紧张、焦虑的情绪使人对自己的能力产生怀疑，降低自我效能感。
近期的研究表明，自我效能感绝不仅仅是由当前的活动结果和他人的评价被动决定的，在很大程度上，它是由人们对先前活动结果的归因决定的。同样是失败的经验，它可能降低一个人的自我效能感，而不一定降低另一个人的自我效能感。只有把失败归因于自己的能力不足这种内部的、稳定的因素时，个体才会产生较低的自我效能感。而当个体把失败归因于运气、机遇之类的外部的、不稳定的因素时，则他的自我效能感不一定会下降。成功的经验能否提高个体的自我效能感，也取决于个体的归因方式。只有将成功归因于能力出众等内部的、稳定的因素时，个体才会产生较高的自我效能感；而把成功归因于运气、机遇之类的外部原因时，并不一定能提高个体的自我效能感。归因对自我效能感的重要影响已经得到了广泛的认同。人的一切行为都是主客观相互作用的产物，外部的经验与主观的认知对自我效能感的形成都有很大的影响。
研究支持
1.自我效能感与成就动机的关系。
成就动机在人们的日常生活中无所不在，也是心理学研究中一个古老而重要的概念。因此，自我效能感一经提出，心理学家便开始关注它们之间的联系。但研究的结论并不一致。一些持传统成就动机理论的学者将自我效能感作为成就动机中的一个积极成分，甚至提出用自我效能感取代成就动机作为人的行为的解释因素。一些持现代成就目标理论的学者倾向于将自我效能感作为一个中介变量，与成就目标交互作用，从而产生与成就相关联的行为结果。与上述结论相反，另一些学者认为，自我效能感虽在经验上与成就动机相联系，但两者有着清晰的区别。他们认为，自我效能感和成就动机一起作为成就目标的前因，间接地对成就行为产生影响。比如埃利奥特(A.Elliot)在研究中将成就目标分为三种：掌握性目标(mastery goal)、成就趋近目标(performance-approach goal)与成就回避目标(performance-avoidance goal)。结果发现，自我效能感与前二者之间存在显著正相关关系，与成就回避目标之间存在显著负相关关系。所以，自我效能感与成就动机、成就目标之间的关系尚需进一步研究。
2.自我效能感与目标设置理论的关系。
美国著名行为科学家洛克(E.Locke)认为目标是行为最直接的动力，自我效能感与目标设置有极为密切的关系，高的自我效能感提高目标设定水平，强化目标承诺，从而提高绩效。另外，目标设置也对自我效能感的发展有重要影响，如果没有事先设置的目标作为衡量绩效的标准，人们就很难判断自己能力怎样，做得如何。有研究者将正常被试置于消极、积极和平静三种情绪状态下，以探求自我效能感和操作目标设置的变化。结果发现，自我效能感并未受到情绪因素的显著影响，但处于消极心境下的被试却提高了自己的目标设置水平。因此，情绪因素有可能是存在于自我效能感与目标设置之间的一个干预变量。
3.自我效能感与动机归因理论的关系。
自我效能感影响到人们的归因模式。在寻求困难问题解决之策时，高自我效能感的人倾向于将失败归因于努力不足，低自我效能者则易归因于能力不足。进一步的研究发现，自我效能感与归因之间存在互为因果的关系，比如，将低绩效归因于个人局限性会损害其自我效能感。
4.自我效能感与能力观之间的关系。
根据自我效能感的理论，先前的绩效水平会对其自我效能感产生影响，但不同的人所受的影响并不一样。之所以如此，是因为中介性的加工在起作用，其中人们对能力本质所持有的观念是一个重要因素。有的人倾向于能力增长观，相信能力是可变的、可控制的；另一些人则倾向于能力固定观，相信能力是固定的、不可控制的。前者更多是追求学习目标，以便更快、更好地掌握所需的技能，失败对他们来说，是努力不够或策略运用有偏的指示器；后者更多是追求成绩目标，视结果为自身能力的验证。由此可以推论，在低绩效的情况下，持能力增长观的人，其自我效能感不会出现明显的降低；而持能力固定观的人，其自我效能则会明显下降。温特(Winter)的研究也证实，持能力增长观的人，其自我效能感显著地高于持能力固定观的人。但对绩效的影响方面，受到任务复杂性的影响：在简单任务中，追求成就目标的人成绩更好；在复杂任务作业中，追求学习目标的人成绩较佳。因此，能力观在绩效与自我效能感之间的作用，以及能力观对自我效能感的影响尚需做进一步的研究。
理论应用
1.恰当进行外部强化。班杜拉指出：人们在掌握了某些知识和技能、显示了自身能力时，外部强化的恰当运用有助于自我效能感的建立。外部强化能保证任务的完成，激励下属努力向新的目标迈进，掌握新的知识和技能，让下属通过外部提供的有关信息看到自己的进步，进而产生自我效能感。
2.帮助下属经常体验成功。自我效能理论指出，个体亲身经历的成败对自我效能感影响最大。所以，在工作中要使下属体验成功。要从下属的实际出发，建立适当的工作目标。目标定得过高，下属经过艰苦的努力仍然达不到，就不会有成功的体验；反之，目标过低，下属不经努力就达到了目标，也不会使下属产生成就感和能力感。同时，要多给下属提供展现自己才能的机会。人人都有表达自身才能的欲望，充分满足这种愿望，有助于提高自我效能感。在工作中，管理者要引导下属积极思考，鼓励自由竞争，并且在竞争中给每个下属提供充分展示才能的机会。
3.树立榜样。替代性经验对于自我效能感的形成也有重要的影响。例如，一个下属看到与自己水平相当的同事取得成功，就会认为自己经过努力也可完成同样的任务，从而增强自我效能感。发动下属制订工作计划和学习目标，组织交流、讨论等，都可以活跃下属的思想。下属在讨论中既看到自己的长处，增强自我效能感，又可从中学习吸收别人的长处，还可以从他人的身上看到自己还没有发觉或发掘的潜能，这些都有利于增强自我效能感。好的榜样可以是一个人，也可以是一件事。管理者要善于发现，有意识地树立好榜样，把下属的注意力吸引到榜样身上，使下属从榜样身上看到自己的潜能，增强自我效能感。
4.帮助下属进行正确的归因训练。管理者可采取说服的方式进行归因训练，向下属提供正确的归因，或让下属观察能够做出正确归因者的示范，使其在每一个微小的进步中意识到自己的努力是有成效的。
总之，研究下属自我效能感的形成，探索科学的途径与方法以提高下属的自我效能感，是自我效能感在管理领域中的应用价值所在。
拓展阅读
一般效能感量表
1.如果我尽力去做的话，我总是能够解决问题的。
2.即使别人反对我，我仍有办法取得我所要的。
3.对我来说，坚持理想和达成目标是轻而易举的。
4.我自信能有效地应付任何突如其来的事情。
5.以我的才智，我定能应付意料之外的情况。
6.如果我付出必要的努力，我一定能解决大多数的难题。
7.我能冷静地面对困难，因为我可信赖自己处理问题的能力。
8.面对一个难题时，我通常能找到几个解决方法。
9.有麻烦的时候，我通常能想到一些应付的方法。
10.无论什么事在我身上发生，我都能够应付自如。
应用案例
2010年3月28日，在瑞典斯德哥尔摩，吉利汽车以18亿美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权，李书福从此家喻户晓。
李书福的创业是从开照相馆生意做起的，直到1984年开始做实业，成立了黄岩县石曲冰箱配件厂。1986年，李书福在自己研发、生产出电冰箱关键零部件蒸发器后，组建了黄岩县北极花电冰箱厂。1989年6月，国家电冰箱实行定点生产，民营背景的北极花没有被列入定点生产企业名单，李书福就离开北极花，到深圳学习。在深圳学习期间，因为装修宿舍，李书福发现一种进口装修材料市场前景不错。随即返回浙江台州，联合兄弟开始重新创业生产这种材料。此次创业给李书福家族带来了巨大的成功。
1992年前后，海南房地产热潮正猛，李书福带着数千万元赶赴海南投资。李书福在海南做了些什么项目，他自己很少向外人谈起，只是说：“海南地产热那一段，几千万全赔了，人都回不来了。”李书福说，在海南进军房地产失败，给他最大的教训就是：“我只能做实业。”于是，李书福又回到浙江，创办了浙江吉利摩托车厂，1997年，进军汽车领域。
从1982年的照相馆到1997年的吉利汽车，李书福先后涉足了6个行业。几次起起落落集中体现了他的创业气质：面对机会精明果敢，认准的事不放弃，对失败无所惧。李书福在总结这个过程时说，这个阶段他最大的感受是，追求理想是创业的原动力，而面对现实则是创业的出发点。有了理想的追求，才有创业的冲动，但冲动不是凭空瞎想，只能脚踏实地，从实际出发。李书福说，如果当初他像许多人一样，安于现状，甘于平庸，不敢有改变命运的“非分之想”，也就不会有今天的吉利；如果不切实际地好高骛远，胡思乱想，创业也是不可能成功的。
点评: 从李书福等著名企业家身上，我们看到了无处不在的企业家高水平的自我效能感。企业创业是一个充满困难与挑战的艰辛过程，有些人容易放弃，有些人则坚持了下来。那些能够坚持下来最后取得成功的人士，在他们身上往往有一股子对未来充满掌控感的内驱力，这就是自我效能感。
知觉与判断
在他人面前表现自己
——印象管理
从20世纪50年代开始，印象管理现象开始受到社会心理学家的关注，在短短半个多世纪中，有关印象管理的研究在社会学、组织学、管理学、沟通学和心理学领域中得到迅速的发展，尤其是90年代以来，实证主义社会心理学家以人与情境之间的联结为切入点，试图揭示人类互动的本质，并把这一概念应用到广泛的社会现象领域。
印象管理无所谓好坏，然而，运用印象管理来适应社会生活，调整人际关系则有积极与消极之分。其积极方面是争取别人的理解，协调人际关系，使人们的交往顺畅地进行；其消极方面是常常被人用来骗取别人的信任，以达到自己不可告人的目的。一般来说，人的抽象认知能力与个性发展越成熟，其印象管理能力也就越强。
理论介绍
印象管理，也叫自我呈现，是指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。印象管理理论由心理学家欧文·戈夫曼(Erving Goffman)通过系统的观察和分析，于1959年提出。通常，人们总是倾向于以一种与当前的社会情境或人际背景相吻合的形象来展示自己，以确保他人对自己做出积极的评价。理解他人对自己的知觉与认知，并以此为依据创造出积极的有利于我们的形象，将有助于我们成功地与人交往。印象管理是社会互动的一个根本方面。
印象管理的过程包括两个阶段：一是形成印象管理的动机；二是进行印象建构。
1.印象管理的动机。
印象管理的动机是指人们想操纵和控制自己在他人心目中印象的意愿程度。个体印象管理的动机水平取决于以下三方面的因素。
(1)印象与个人目标的相关性。越是与个人目标相关密切的印象，个体进行印象管理的动机就越强烈。比如，如果某人非常希望能够在某著名学者门下学习，他进行印象管理的动机就会很强烈。这或许也可以解释为什么人们在追求异性时，特别会掩饰自己，把自己最好的一面呈现给对方，这就是因为在对方面前进行印象管理的动机非常强烈，因为得到这位异性的爱与个人目标极其密切，甚至得到爱本身就是个人目标。
(2)目标的价值。越是有价值的目标，个体进行印象管理的动机就越强烈。例如，晋升对个体来说是非常有价值的目标，而上级和同事对自己工作能力与工作方式的印象，则直接影响个体的提升，因此，个体会非常在意使上级和同事形成有关自己工作能力与工作方式的好印象。
(3)一个人期望留给他人的印象与他认为自己已经留给他人的印象之间的差异。这种差异越大，个体的印象管理的动机就越强。例如，某人希望上级赏识自己的能力、下级认可自己的工作方式，当认为上级已形成有关自己能力的不良印象，或者下级已形成有关自己工作方式的不良印象时，个体改变这种印象，对自我印象进行管理的愿望就会更强烈。当然，这种差距应该在可控制的范围内，如果差距非常大，超出了一定的范围，个体会认为无论如何努力也无法弥补这样的差距，那就可能会失去印象管理的强烈动机。
2.印象建构的过程。
印象建构是指个体有意识地选择要传达的印象类型，并决定如何去做的过程。
(1)选择要传达的印象类型。要传达的印象类型不仅包括个人的个性特征，也包括态度、兴趣、价值观和物理特征等。研究发现，下面五个因素影响人们选择试图要传达的印象类型，这五个因素是：自我概念；期望或不期望的同一性形象；角色限制；目标价值；现有社会形象。
(2)决定如何去做。当人们选择了要传达的印象类型后，接下来要做的就是：决定如何去传达这一印象。但很少有研究探讨人们是如何选择合适的方式来影响他人形成对自己的印象的。例如：是以直接的方式来表达自己有能力，还是通过间接的方式来表明自己有能力，这两种方式，哪种更好？不同的人进行印象建构的能力是不一样的，有些人可能比别人更善于建构自我形象。例如，研究发现：高度自我监控的管理者对协调自我表现或印象更加敏感，反应更强。而这些高度自我监控的人也被认为更有可能获得提升。
3.印象管理的倾向。
心理学家的研究发现，人们在运用印象管理调整人际关系时，有如下倾向。
(1)人们往往根据交往者的特性来进行印象管理。格根(K.J.Gergen)等人的实验表明，人处在不熟悉的环境中时，往往根据别人的特性来进行印象管理，试图增加相似性，以赢得对方的喜爱。如在谦虚的交往者面前，印象管理者会尽量降低优点的显现；在勇敢者面前，则言行显出英雄的特点。
(2)团体任务与交往环境的要求影响印象管理的倾向。格根与泰勒(Taylor)在他们的研究中指出，如团体要求某一任务完成需要某种精神，群体中的个体会根据此种精神来描述自己的特性。如团体中要求合作，个体会描述自己是谦虚的；如团体要求竞争、创造，个体会描述自己是有能力的、有个性的、有创造性的。
(3)社会群体的声誉影响印象管理的倾向。兰伯特(W.E.Lambert)等人的实验指出，为维护自己所属群体的声誉，人们会进行群体声誉所需要的印象管理。
(4)人们往往会寻求一致的印象。弗里德曼(Freedman)等人在1965年的实验中发现，人一旦接受了别人的要求，为了保持在别人印象中的一致性，他也会接受别人对他更高的要求。在另一实验中还发现，如果一个人有着良好的自我印象，一旦做出了违反这一良好印象的言行，他会立即调整言行，以弥补受损伤的形象，寻求别人对他良好印象的一致性。
(5)寻求社会肯定。心理学家的研究发现：当甲失败、乙成功时，甲在印象管理中对自己成功的因素比乙更肯定，而一旦没有得到认可，便会变得十分沮丧。
研究支持
心理学家巴朗做了一项很有意思的研究。他分别请一些男、女大学生对一名女性求职者(实际上是由他的助手扮演的)进行面试，这位女性应聘的是一个初级工作岗位。在所有的面试程序中，这位求职者使用的是完全相同的语言信息，但在非语言信息的使用上采用两种方式：一种是大量使用积极的身体语言，如面带微笑、点头、身体前倾、认真注视考官等；另一种则不使用任何积极的肢体语言。另外，她身上还有另一项自变量的变化，即擦香水和不擦香水。结果发现，如果这位女性求职者只使用积极的身体语言或只是擦香水，男性面试考官对她的评价相较于不使用任何肢体语言要高。但是，如果她既使用积极的身体语言又擦香水，男性面试考官就会降低对她的评价；而在女性面试考官身上却没有发现这种差异。巴朗认为，印象管理在面试过程中的作用是比较复杂的，过犹不及，较难做到恰如其分。
在这个研究中，擦香水和积极的肢体语言都属于印象管理措施。但是，印象管理策略是否恰当是一个问题，擦香水与积极的肢体语言，不能被认为是相同意义的印象管理策略。被试如果穿上正式服装，同时采纳积极语言，估计不会带来过犹不及的消极结果。
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印象管理的策略研究
琼斯(Jones)等人提出了获得性印象管理策略的概念。它是指行为主体使他人积极看待自己的努力。这种印象管理常用于日常情境或有利情境中，能促使他人对策略使用者积极看待。具体的策略有：
1.讨好。
讨好行为是最普遍运用的印象管理策略之一，也是被研究得最多的一种技术。最初认为讨好行为本质上是一种不道德的行为，然而，有些学者却较为偏袒各种形式的讨好。他们指出，在组织中，讨好行为是一种普遍存在的有效的社会影响手段，尤其是在组织缺乏兼容性时，它能提供一种保持和谐的社会黏合剂。因此，有人把讨好行为称为“吸引力管理”。在接受了各方的意见后，琼斯又重新解释讨好技术，说它们的目的在于使自己更受他人喜欢。
2.自我抬高。
采取自我推销策略的个体，通常是希望他的目标观众能够感受到他的能力或者特质。琼斯和皮特曼(Pittman)认为，自我抬高策略是个体向目标观众表现出他们的能力与成就，好让目标观众觉得他们比较有竞争力。
3.威慑。
采取威慑策略的个体想要传达给他的目标观众一种很危险、很有权势、有影响力的形象。此种印象管理行为的施行者大多为上司、或有权力的一方，其目的主要在于希望他人能够服从、跟随自己的意见。医生也常常会采用此策略，让患者听从他的安排，听取他的治疗意见，推行他的治疗方案。
理论应用
1.印象管理在人际交往和社会适应中的作用。
印象管理是调节人际交往的重要手段，是人际交往的润滑剂，一旦你给对方留下深刻的良好印象，你就能更加容易获得别人的信任和亲密感，人际交往就可以顺畅地继续下去。所以，个体会自觉地约束自己的行为，不断地进行自我反省和自我监督，调整、改善自己的行为，使自己的行为更加符合社会角色的期望。符号互动论强调参与社会互动的人要站在他人的立场去了解别人如何看待自己，这可使人们能够有效地控制自己的社会行为，使别人感到满意。戏剧论认为，当个人在别人面前出现时，他总是试图控制别人对自己形成的印象及交往的性质。因此，在社会互动中，个体应该竭力维持一种与当前的社会情境相吻合的形象，以确保他人对自己做出积极的评价。如果能够成功地维持良好的行为，给他人留下良好的印象，这个人就会受到周围人的赞许。
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自我表现：如何在他人心中留下好印象
在日常生活中，由于交往的需要，我们常常有意影响别人，使别人对自己形成符合自己期望的某种印象，这对今后的交往将产生积极、有利的影响。社会交往如同戏剧舞台，每个人都在表演，努力扮演好自己的角色，以赢得别人的赞扬与尊重。如何才能在他人心中留下好印象？这需要恰当的自我表现。
自我表现是指我们在同他人交往时，有意识地表现自己好的方面，给他人留下一个自己期望形成的良好印象。
自我表现策略更多地用在初次接触的人当中。在日常生活中，许多人在新的环境中面对初次接触的人，自我表现很拘谨、不自然，有时言行不符合自己的角色身份，很难给别人留下良好的印象；而有的人的表现不符合角色的情境要求，也会给人留下不好的印象。戴尔·卡耐基总结了人们普遍喜欢且很实用的6种方法：
(1)真诚地微笑；
(2)对别人感兴趣，谈别人感兴趣的事；
(3)记住别人的名字；
(4)做一个好的聆听者；
(5)鼓励别人谈他们自己；
(6)真诚地让别人觉得他自己很重要。
2.印象管理在求职面试中的作用。
已有的研究表明，在求职面试中，那些属于内部可控归因类型的求职者更倾向于给主考官呈现一个积极的形象，在真实的招聘面试中也往往会得到较高的评价；而属于内部不可控归因或外部不可控归因类型的求职者则与此相反。可见，印象管理对求职面试和人员选拔具有潜在的影响。因此，印象管理被广泛地应用于求职面试中。应聘者可以通过巧妙地回答面试官提出的问题，包括语言的呈现和策略性行为，比如严肃认真的表情、积极帮助别人等，在短期内树立良好的形象，尤其是面试官期待的形象，从而获得自己向往的招聘结果。在严峻的就业形势下，印象管理对求职成功与否确实起着举足轻重的作用。
3.管理背景下，员工可以采用的印象管理策略有两条。
(1)降级防御策略。如果员工试图使自己对某负面事件所要承担的责任最小化或摆脱麻烦，他们可以使用降级防御策略。降级防御策略包括：①解释。即为自己的行为辩护。例如，上班迟到时解释迟到的原因，说明由于要完成其他更重要的任务而不能按时赶到公司，并且强调其他更重要的任务也是与工作密切相关的。②道歉。当找不到合理解释的时候，员工可能因为一些负面事件向上司道歉。这样的道歉通常表现得很诚恳，不仅使人感觉到他的悔恨，也表明这样的事情不会再发生了，让上司感觉到该员工确实有足够的力量去勇敢地面对一个问题并解决它。因此可以深得上司的谅解，从而降低留下负面印象的可能性。③置身事外。若员工与进展不顺利的某事不直接相关，他们可能会私下告诉上司他们曾据理力争，但被否决了，以此来推脱自己的责任。需要注意的是，这些策略并不能高频率地使用。如果给出的解释不足以抵消上班迟到的负面影响，这样的解释是徒劳的。如果道歉是经常性的，并且相同的错误还是再次出现，当你第三次道歉的时候，印象管理就不会奏效，也许结果比不道歉还要糟糕——你给上司留下了极其不真诚的印象。第三条策略同样不能经常使用，否则，你就被认为是不负责任的，总是逃避责任而不肯承担责任。
