他把自我实现者描述为“基本需要已得到适当的满足，又受到更高层动机——超越性动机——驱动的人；献身于某一使命、事业、工作的人；内在要求和外在使命相契合的人；把自己同工作同一化、视工作为自我之一部分的人；视工作即娱乐的人；超越了自我与非我的人。自我实现的人也有缺陷，并非十全十美。有时他们会显得顽固，也并未全然摆脱浅薄的虚荣心，有时又冷静地近于无情冷酷；他们也有罪恶感、焦虑、自责。但这些方面不带有根本性，不是出于精神病症。他们是健康、成熟的人”。这些发现使马斯洛相信十全十美的人是没有的。不过他更相信，人的潜能很大，尚需进一步开发，即使是自我实现者也是如此。总的说来，他认为自我实现的人是潜能得到较充分的发挥因而具有相当成就的人。这些人虽然现在还是少数，且大多是上岁数的人，但他相信这是人类和人性发展所能达到的状态，是人性发展的方向。
他对自我实现基本上是从五个方面来予以规定的。
第一个方面，自我实现是人的一种高级需要或处于基本需要层梯之顶端的需要。
第二个方面，自我实现是人的理想和目标。从自在的意义上说，自我实现是一种使潜能实现的趋势和需要；从自觉的意义上说，自我实现是一种追求的目标，即“希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己的能力相称的一切事情”。而且，自我实现需要永远不会消失，它是无限的，因而是不可超越的。换句话说，它内含了超越既成状态的意思，而超越本身是无法超越的。
第三个方面，自我实现也是一种现实的活动和活动过程。自我实现不是一个单纯的概念，而是现实的人具体地发挥潜能，去工作，去劳动，去认知，去体验。简而言之，即处理个人与他人、个人与社会、个人与自然、客我与主我的关系，使之处于合意的状态的活动。
第四个方面，自我实现在心理上表现为一种高峰体验。这是一种对自己处于发挥潜能的最佳状态的体验。
第五个方面，自我实现还是一种人生态度。在深刻地洞见了这是人的需要、是一种自然的趋势、满足了这种需要可引起更合意的主观效果即更强烈的愉悦之后，就会自觉地以此作为目标和理想，勇敢地面对生活、面对自我，做出成长的选择，积极、主动、活跃和充分地体验生活。
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哪种需要对你最为重要
指导语：把你对下列问题的反应作一个排列，将你认为最为重要或最为真实的反应列为5，其次列为4，依次类推，对你来说最不真实的反应列为1。
1.总的来说，一项工作对我最为重要的是：
A.工资够高，能够满足我的生活需要。
B.是否提供建立良好人际关系的机会。
C.是否拥有良好的福利待遇，且工作有保障。
D.是否给我足够的自由和拥有展现自己的机会。
E.是否根据我的业绩提供晋升的机会。
2.如果我打算辞去一项工作，很可能是因为：
A.这项工作很危险，比如没有足够的工作设备或安全设施很差。
B.由于企业不景气或筹措资金困难，因而将来可能被解雇。
C.该工作得不到社会尊重和认可。
D.这项工作不与人打交道，很少有机会与其他人进行讨论和沟通。
E.对我来说，这项工作缺乏意义。
3.对我来说，工作带来乐趣的是因为：
A.这是一项重要而具有挑战性的工作。
B.满足人们从事工作的基本要求，如丰厚的工资、宽敞的居室以及其他经济需求。
C.提供了多种福利待遇，如医疗保险、旅游休养假期、退休保障等。
D.能够发挥我所长，比如我知道自己是本公司或本专业中最优秀的工作者之一。
E.来自于工作中融洽的人际因素，也就是说，有结交朋友的机会。
4.我的工作士气受到下面因素的极大干扰：
A.前途不可预知。
B.工作成绩相同，但其他人得到了认可，我却没有。
C.我的同事对我不友好或怀有敌意。
D.无法发挥自己的潜能。
E.工作环境很差，如没有空调，停车不方便，空间和照明不充足，卫生设施太差，等等。
5.决定是否接受一项提升时，我最为关心的是：
A.这是否是一项让人感到自豪的工作，并受人羡慕和尊敬。
B.接受这项工作对我来说是否是场赌博，我失去的可能比得到的要多。
C.经济上的待遇是否令人满意。
D.我是否喜欢那些我将与之共事的新同事，并且能够与他们和睦相处。
E.我是否可以开拓新领域并做出更有创造性的工作。
6.能发挥我最大潜力的工作是这样的：
A.员工之间有种亲情关系，大家相处很愉快。
B.工作条件(包括设备、原材料以及基础设施)很好。
C.工作很有保障，不太可能被解聘。
D.我可以从个人价值被承认中感受到工作的回报。
E.我所做的成绩能得到认可。
7.如果我目前职位出现下面情况，我将考虑另换工作：
A.不能提供安全保障和福利待遇。
B.不能提供学习和发展的机会。
C.我所做出的成绩得不到认可。
D.无法提供恰当的人际交往。
E.不能提供充分的经济回报。
8.令我感到压力最大的工作环境是：
A.与同事之间有严重的分歧。
B.工作环境很不安全。
C.上司喜怒无常、捉摸不定。
D.不能充分展示自己。
E.没有人认可我的工作质量。
9.我将接受一项新工作，如果：
A.这项工作是对我潜力的考验。
B.这项工作能提供更丰厚的工资和良好的环境。
C.工作有安全保障，且能长期提供多种福利待遇。
D.新工作被其他人尊敬。
E.可能与同事建立良好的人际关系。
10.我将加班工作，如果：
A.工作具有挑战性。
B.我需要额外收入。
C.我的同事们也加班加点。
D.只有这样才能保住我的工作。
E.公司能承认我的贡献。
把你对每个问题的选择的相应分数填入表41的对应项中，然后合计每一列的分数，得到每种动机水平的总分。(注意：评分表中的字母并不总是按字母顺序排列的。)
结果解释：
5种动机水平如下：
水平Ⅰ——生理需要；水平Ⅱ——安全需要；
水平Ⅲ——社会需要；水平Ⅳ——尊重需要；
水平Ⅴ——自我实现需要。
那些得分最高的需要是你在你的工作中识别出的最重要的需要。得分最低的需要表明已经得到较好的满足或此时你已不再强调它的重要性。
表4-1 评分表
动机水平 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ
问题1 A C B E D
问题2 A v D C E
问题3 B C E D A
问题4 E A C B D
问题5 C B D A E
问题6 B C A E D
问题7 E A D C B
问题8 B C A E D
问题9 B C E D A
问题10 B D C E A
得分总计
理论应用
1.在人员管理中的应用。
员工忠诚度与其需求被满足程度成正比，将需求层次与员工管理联系在一起，才能更确切地认识到不同员工的需求，从而进行更有针对性的管理。个人需求因在工作、生活、家庭中角色不同，会有极大的复杂性，清楚自身不同角色下的不同需求，才能平衡心态，有的放矢。员工的各种需要在不同时期是不尽相同的，同一阶段各种需要的强烈程度也是参差不齐的，并且当员工的某一需要得到满足时，他就会寻求更高层次的需要。企业的管理者应对员工的需要进行细致的分析和划分，抓住员工某一阶段需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，促使员工产生最强的动机，从而解决激励不足的问题。当激励手段满足员工的需要时，他们的积极性被调动，领导者和管理人员只有充分掌握了员工的创新心理和能力，才能激励更多的优秀员工参与决策；给技术精、水平高、能力强的人安排重要的可独立完成的工作，才能让他们充分实现自己的价值，充分发挥创新能力。
2.在顾客满意战略中的应用。
让顾客满意是企业的重要战略，企业必须根据顾客的需求状况制定相应的营销策略。因此，企业必须了解其产品满足顾客的哪几个层次的需求，然后才能针对性地满足这些需求，才能有效地去提高消费者的满意度。在实践中，企业可以根据自身的核心竞争优势，对顾客需求进行细分，在不同需求层次销售不同层次的产品。
3.在素质教育中的应用。
虽然需求层次理论不是专为教育而提出的，但它对于我们在实施素质教育中重视学生的主体地位却很有指导意义，它的最大贡献就是解释了为什么我们在实施素质教育的过程中要充分重视受教育者的主体性，意思是指，教师必须根据学生的学习规律来选择教育方式，而不能违背它。如果不重视学生自我实现的需求，就不会重视学生的主体性，就会不让学生进行自主探索和实践，这样只能扼杀学生进行创造性学习的兴趣。充分了解学生的自我实现的需求，实际上就是尊重学生的主体性的表现。教育者将自己的作用定位于帮助学生自我实现。教育者不是认真全面的备课、甚至也不是细致深入的讲解知识，教育不是一个将自己的知识装进学生大脑的过程。教育必须重视学生的主体性，让学生自我探索、自我学习、自我实践、自我设计，而不是一味照搬照抄、死记硬背。
应用案例
高老师是一名高校辅导员，他准备离职，他对自己的朋友说，高校辅导员工作没有严格的作息时间，随时有事随时处理，24小时从无间断，面对思想活跃、身心素质以及辨别是非能力较差的学生，辅导员的身心很难得到放松。而相对于如此高的工作强度，辅导员享受的待遇目前来说却是比较低的。高老师还认为辅导员对于将来自身的职业发展没有明确的方向，不知道今后何去何从，这只是个临时岗、中转站或者是进入高校工作的踏板。而他自从从事辅导员工作后，便没有了对业务知识的系统学习时间和进修机会，以后自己一旦离开辅导员岗位必将无所适从，应该趁现在年轻，早点转行。
点评: 正如高老师所言，高校辅导员工作没有严格的作息时间界限，随时有事随时处理，24小时从无间断，面对思想活跃、身心素质以及辨别是非能力较差的学生，辅导员的身心很难得到放松。而相对于如此高的工作强度，辅导员享受的待遇目前来说却是比较低的。正是这些原因，让辅导员难以安心本职工作，因此，如何从马斯洛的五个层次需求满足高校辅导员，至关重要。
并不是越多越好
——双因素理论
激励理论的核心是研究员工的满意度。因为满意度更能激发员工的工作积极性。员工满意度的管理就是为了激发员工的工作热情，增强对组织的归属感。传统观点认为，员工对工作的满意还是不满意，是非此即彼的关系。而赫茨伯格和他的助手们在20世纪50年代末期进行的研究发现，满意与不满意其实是两个相对独立的成分。
赫茨伯格提出的满意与不满意不是同一个维度的两个方面，这是具有重要意义的。确实，对待一份工作、一个人物、一件商品，从来都是满意与不满意同时相伴，或者处于既没有满意也没有不满意的状态。
理论介绍
首先，双因素理论认为满意的另一面是没有满意，不满意的另一面是没有不满意，它们是相互独立的。这有别于传统观点。如图4-1所示。
图4-1 双因素图
20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使员工满意的因素和使员工不满意的因素实际都有其共同点，他进一步研究发现：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫作激励因素，后者叫作保健因素。两者含义如下：
激励因素是能促使人们产生工作满意感的因素，往往能给员工以很大程度上的激励，产生工作的满意感，有利于充分、持久地调动员工的积极性；它们常常与工作内容紧密相关，并能够对被激励者的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的因素。它代表被激励者最本质的需求，只有当设定的激励活动或目标能够满足某种激励因素时，才会使被激励者产生满意感，从而产生效用价值。即使不具备这些因素和条件，也不会引起员工太大的不满意。缺乏只是使员工产生“没有满意”。
保健因素是促使人们产生不满意的因素。指与工作环境相关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、地位安全等。这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的不满。保健因素处理不好，会引发对员工工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。
双因素理论说明了要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动他们的积极性。
有些行为科学家对赫茨伯格的双因素理论提出质疑，有人做了许多实验试图证实该理论，但是未能成功。有的行为科学家批评赫茨伯格采用的方法，人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归咎于客观条件或他人身上，问卷法没有考虑这种归因心理。
他们还指出被调查对象的数量和代表性都是不够的，事实上，个体差异非常明显，对激励因素和保健因素的反应是不相同的。甚至有学者提出，高工作满足不一定就会产生高度的激励，乃至带来高绩效。许多行为科学家认为，不论是有关环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励效果和作用，这两者并没有这方面的区别。
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物质需求满足是不能持久的
双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是他们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
研究支持
双因素理论虽是动机理论，然而它在广告、市场营销领域也受到重视。陈谦认为，销售商应该尽最大努力避免影响购买者的各种不满意因素，这些因素可能是不符合要求的产品使用手册或不好的产品维修服务政策；生产商也要仔细识别消费者购买产品时的各种主要满意因素和激励因素，并对此深加研究。可见，在营销过程中，各种因素都可能成为激励消费者动机的因素。科特勒注意到了促进消费者行动的各种因素，并对之有所区分，而且强调满意因素对消费者影响最大。科特勒是为数不多的将双因素理论用于说明消费者动机的学者，他的理论对我们在广告市场营销领域借鉴双因素理论很有启发。
钱敏、余猛将该理论应用于顾客满意研究，提出顾客满意的双因素理论，以顾客的期望为临界点，区分满意度保健因素和满意度提升因素。满意度保健因素是导致顾客产生不满意的因素，即若顾客期望得到的产品或服务特性和过程不能得到满足，则导致顾客不满意。例如，产品质量不符合合同规定的技术要求，延期交货，未能提供顾客要求的技术支持和售后服务等。满意度提升因素，导致满意感的内在和外在因素，即顾客未曾期望到的产品或服务特性和过程，则导致顾客满意度的提升。例如，产品的质量超过合同规定的技术要求，给予顾客奖励与顾客经常接触，提供超越顾客期望的技术支持和售后服务。
理论应用
1.双因素理论对调动员工积极性方面的应用。
双因素理论对如何调动员工积极性方面具有借鉴作用。激发员工的积极性可以分别采用两种基本做法：一是针对工作任务的满足，是从工作本身或工作过程中体会到满足感。员工学习到工作所需要的新的知识和技能，产生兴趣和热情，并具有充实感、价值感和成就感。因而可以使员工感受到工作带来的内在激励，从而提高工作积极性。虽然这种激励措施的效果不能立竿见影，但是员工的积极性一旦激励起来，就能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法。二是针对工作以后的间接满足，这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等。间接满足在调动员工积极性上存在一定的局限性，常常会使员工感到结果不确定且与工作本身关系不大而忽视它。
借鉴这种理论时，不仅要充分注意保健因素，避免员工产生不满情绪；同时也要注意利用激励因素，因为后者是能够激发员工工作热情的真正因素。如果只顾及保健因素，只能让员工没有不满意，暂时没有什么意见，是很难真正激发员工的积极性、主动性、创造性的。
双因素理论还可以用来指导奖金发放。当前，我国很多企业为了避免矛盾，发放奖金常常是平均分配，奖金数额不与部门及个人的工作成果相联系，久而久之，奖金就会变成保健因素，起不了激励作用。
双因素理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。该理论告诉我们，不应把调动员工积极性的希望仅寄托于物质鼓励方面。工作上的满足与精神上的鼓励相结合，将会更有效地激发员工的工作热情，因此在管理中，应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，充分发挥精神鼓励的作用。
2.双因素理论对员工队伍建设的启发。
双因素理论作为一种重要的激励理论，在员工队伍建设中的运用，应该坚持以下原则：
(1)保健因素与激励因素并重的原则。应首先创造必要的保健因素，为员工提供好的工作条件和环境，为他们的工作给予较好的报酬。同时，应该充分把握工作中的激励因素，因为员工更看重工作自身的价值和工作中获得的自我实现。增加工作本身的吸引力，发挥他们的才能，建立完善的机制，以便持久、有效地激励员工，增强员工对工作的认可度和喜爱度，树立荣誉感，激发其内在的工作动力。
(2)保健因素与激励因素相互转化的原则。在双因素理论的实践运用中，保健因素也具有一定的激励作用，激励因素同样具有一定的保健作用，在一定的条件下，两者可相互转化，转化的关键在于是否与工作特征相联系。例如，员工工资、奖金等福利待遇，平均分配不与个人工作业绩挂钩，就纯粹是保健因素，起不到激励作用；如果福利待遇与工作业绩挂钩，就会显示激励效果。在员工表彰上若标准不严，表彰变成论资排辈，荣誉激励这个激励因素就会演变成保健因素，发挥不了作用。
3.运用双因素理论做好员工队伍建设的对策。
大多数企业的员工队伍建设中影响员工队伍的保健因素主要为环境(人际关系)、薪酬、职业文化三个方面，激励因素主要为工作设计、发展、成长和认可四个方面。
(1)建构适宜的环境，提高员工的社会地位。员工的环境建设体现在以下四个方面：社会环境，大环境的建设是一个导向，要重视员工队伍的建设，通过相关的文件和具体措施营造一个重视、关心、培养员工的好氛围，使他们安心；工作环境，企业要提供给员工必需的办公场所和设备，如电脑、打印设备和会议接待室等，方便员工的工作；人际环境，加强员工队伍中人员的沟通、情感交流，多在系统内组织一些联谊活动，使他们真正成为一个团结的整体、友好的群体；生活环境，要注意对员工家庭的照顾，采取积极措施解决他们迫切的生活需要，如住房、子女入学、老人的照顾等问题，解除他们的后顾之忧，使他们安心于本职工作。
(2)建立绩效工资制，给予合理的薪酬。员工的岗位任职和绩效应作为员工薪酬的重要依据，收入与绩效贡献、责任挂钩，充分发挥薪酬保健和激励作用。员工的薪酬制度首先要公平，建立科学、客观准确、完善的评价标准，要能够体现员工在行为及成绩方面的不同，分出不同的层次。其次要注意相对报酬，可加大员工奖金津贴的相对比重，建立绩效工资制，以员工工作态度为依据，以工作实绩为标准，最大限度地发挥薪酬激励的作用。
(3)建设员工为本的职业文化。职业文化是员工价值取向、行为准则及行业规范等的综合体现，它会形成一种同心力、凝聚力。首先要明确员工的职业使命，形成格言或座右铭，建立核心价值观，融入岗位工作理念。
(4)专业发展，做好工作设计激励。按照双因素理论，当工作中包含了挑战性、责任感、成就感、自觉性和发展可能性等因素时，才会产生对人的激励，一个人的工作绩效更主要地取决于工作中是否包含了激励因素。因此，首先是要做好员工的个人目标设定，个人目标与组织发展目标一致时，会促进个人发展并促进个人关注组织发展。企业既要发挥组织作用，也要发挥员工的个人作用。如在集体目标的制定时，要让员工参与，充分采纳员工的意见。其次是员工工作专业化。根据员工的专业背景、兴趣、工作能力等，术有专攻，让他们分别从事能够发挥自己特长的工作，并成为某方面的专门人才。
(5)优化发展渠道，做好晋升激励。双因素理论认为，同工资、福利待遇等保健因素相比，员工的职业发展更能激发员工的积极性和潜能。建立独立的员工职称评定系列，职称评定标准要反映员工的工作状况，员工本职工作的成绩能在职称评定上得到认可，要做到员工队伍的职称晋升比例不能低于其他群体。在员工的发展上，要引入竞争机制，按照“公开招聘、平等竞争、择优聘任”的原则，广开发展出路，把员工作为企业后备干部的“蓄水池”，为他们的成长、发展创造良好的环境。
(6)实行“学分制”选学培训，做好成长激励。培训是建立一支职业化、专家化员工队伍的必要举措，同时也是员工自我成长的需要。企业要根据员工工作的特点，结合职业发展规划，制定他们的进修培训计划，并为他们设计个性化的培训内容。可建立“学分制”选学培训，在规定时间内明确学分和学时，按照“学为所需，学有所获，获有所用，用有所成”的原则，以菜单式服务与学分制管理模式实施员工培训。有目的、有计划、有步骤地组织业务培训、进修学习，使他们能在短期或长期的学习中提高，满足他们提升人力资本价值的期望，满足其自我发展。
应用案例
助理工程师赵一，名牌大学毕业，毕业后工作已8年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作。赵一工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，其工资却同仓管人员不相上下，一家三口尚住在刚进厂时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
厂长张二，一个有名的“识才”的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也这样做了。4年前，赵一来报到时，厂门口用红纸写的“热烈欢迎赵一工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是张厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使赵一很感动，工作也更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，赵一属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。赵一想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“赵工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，有几次外人厂来取经，张厂长当着客人的面赞扬他：“赵工是我们厂的技术骨干，是一个有创新精神的人才……”厂长哪怕再忙，路上相见时，总会拍拍赵工的肩膀说两句，诸如“赵工，干得不错”，“赵工，你很有前途”。这的确让赵一深感“张厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，张厂长还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建了一批职工宿舍，听说数量比较多，赵一决心要反映一下住房问题。谁知这次张厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“赵工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果新房没有分到。深夜，赵一对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，张厂长办公桌上放着一张赵一写的小纸条：
张厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
点评: 在新经济时代，员工与企业的关系已然发生了巨大变化，企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分，昔日简单的奖惩方法已无法适应，而要转变为法治加人治的管理模式。案例中提到：赵一到厂里报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎赵一工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是张厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这一招确实使赵一当时工作更卖劲。这实际是满足了赵一的一种激励因素，是一种赞誉、肯定的精神激励。双因素理论认为，同工资、福利待遇等保健因素相比，员工的职业发展更能激发员工的积极性和潜能。但是，这并不意味着保健因素就可以忽略。其实，保健因素非常重要，应首先予以满足。
成就是人的最高激励
——成就动机理论
人们努力工作的动力到底来自何方？——来自自身的因素。那是什么样的动机起着重要作用？——是成就动机。具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人需求的满足感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。当然，个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。成就动机理论正是研究个体的最高激励到底是什么。
理论介绍
著名心理学家麦克利兰(David C.Mcclelland)认为人有三种特别的需要——成就、合群以及权力需要。他重点研究了人的成就动机，发现成就动机强的人有三个主要特征：第一，他们喜欢自己设置目标，不愿意被动接受目标。他们敢于为实现目标承担全部责任，如果成功，他们希望被承认；如果失败，他们愿受责备。第二，高成就动机者偏爱选择中等难度的目标。第三，高成就动机者渴望得到即刻反馈。
麦克利兰的成就动机理论把人的高层次需求归纳为对成就、亲和以及权力的需要。该理论对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。
1.成就需要。
事实上最早系统地提出成就需要这一概念的是心理学家默瑞。在默瑞的影响下，麦克利兰认为，成就需要是个性中一种持久而且稳定的特性，集中表现为持续追求某种能表现事业成就的目标，这种特性就是成就动机。他进而将成就动机界定为“个人在做事时与自己所持有的良好或优秀标准相竞争的冲动或欲望”。
2.亲和需要。
亲和需要是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要。通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜爱和接纳。亲和需要较高的人，会以自己作为群体的一员而感到满足，倾向于与他人进行交往，他们追求人与人之间的友谊和信赖，喜欢合作而不是竞争，希望彼此间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系十分敏感。他们对失去某些亲密关系非常恐惧，尽力回避人际冲突。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。社会学理论认为，要使一个组织(尤其是科层制组织)正常运转，管理者就要在管理过程中一视同仁。而亲和需求的管理者很容易产生情感效应，很容易“特殊对待”。
3.权力需要。
即影响和控制他人并且不被他人控制的需要。权力需要较高的人，喜欢指挥、影响他人，追求社会地位和对别人的影响，喜欢别人的行动合乎自己的愿望和想象。他们因为追求社会地位和别人的尊重而追求出色的业绩，而非为了个人成就感的满足。麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：社会化权力和个人化权力。社会化权力以影响他人为核心，并且以他人利益为出发点，以众人的利益为依托和归宿，他们清楚地知道个人力量是众人赋予的。通过竞选获胜的领导往往具有这样的特征，他们适合担任社会组织的领导工作。个人化权力支配的人喜欢炫耀权力，通过控制他人来满足自己的征服欲，他们会把权力看成一场“零和博弈”的争斗，只有你赢我输或是我赢你输这两种模式，他们处于统治地位而又备感威胁，为了维护自己的权力，常常表现为专断、专权。他们的控制欲和征服欲都很强，他们一旦成为政治领袖，往往会造成严重的社会后果。
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高成就需求者的特点
麦克利兰总结出，高成就需求者有下述三种主要性格特点。
1.自己设定具有适度挑战性的目标。
具有高成就需求的人不会避难就易，在可以自主确定工作目标时，倾向于自己的能力所能达到的上限，但也不会不自量力，总会挑选难度适中的任务。以套圈游戏为例，如果在套圈游戏中允许每个人自行决定站立距离，那么，不同性格的人在不受干扰的情况下，选择的距离是不一样的。有人会为了避免失败而站得尽可能近，有人会不计较成败而随随便便站得过远，而具有高成就需求的人不会站得太近也不会太远。他们往往会认真测量距离，计算站立位置，做到使套圈既不会轻而易举，又可以在努力下取得成功。可见，他不需要别人监督，能够自觉提高对自己的要求，将每一次娱乐都视为挑战自我的机会。
2.坚信成功需要通过自己的努力获得。
具有高成就动机的人不依赖偶然的机遇坐享成功。他们注重自己努力的结果，他们不相信碰运气或天上掉馅饼。比如，在没有绝对把握成功的情况下，高成就需求的人会实事求是地计算成功概率，并做出最大努力，尽可能采用理性方式即靠自己脚踏实地的努力解决问题。
3.要求及时获得工作的反馈结果。
高成就需求的人不喜欢那种需要长时间才能看出效果的工作，他们需要努力和效果的直接衔接，他们需要在工作结果立刻显现中获得满足感和为下一次的努力重新设计策略。他们宁愿当推销员，也不会当教师，因为前者的工作结果立刻就能显现，而后者的效果要相当长的一段时间才能显现。
研究支持
杨慧芳、顾建平采用团体施测方式，分别对随机抽取的400名江苏和福建的企业管理者施测情绪智力问卷、自我效能感问卷、成就动机问卷、绩效测量问卷。要求被试严格按照指导语完成问卷，等被试完成后迅速回收，最后回收的有效问卷为211份。统计研究结果显示：情绪智力、自我效能感、成就动机之间达到中度相关，情绪智力与自我效能感和成就动机的相关系数分别为0.61、0.44，自我效能感与成就动机的相关系数为0.55。这三者之间的相关较高，说明它们有密切联系。
为了解情绪智力、自我效能感、成就动机与企业管理者的绩效之间的关系，作者以情绪智力的四个维度、自我效能感、成就动机为自变量，管理者绩效指标为因变量，采用逐步回归方法检验这几个自变量对高层、中层、基层管理者绩效的预测力。该研究发现：情绪智力对高层管理者的绩效有显著的正向预测力；自我效能感和成就动机对中层管理者的绩效有显著预测力，其中自我效能感对中层管理者绩效有正向预测力，成就动机则对中层管理者绩效有负向预测力；自我效能感对基层管理者的绩效有显著的正向预测力。这说明高层管理者越能准确洞察和理解他人的情绪特征，他们的绩效越高。对中层管理者来说，他们越有较高的自我效能感，绩效也越高，但当中层管理者的成就动机过高时，则会引起绩效的降低。而基层管理者的自我效能感越高，他们的绩效也越高。
杨慧芳、顾建平的研究结果表明：情绪智力、自我效能感、成就动机对不同管理层级的管理者的绩效有不同的预测力，这就要求在企业管理实践中选拔、任用和培养不同管理层级的管理者时，需要关注和培养对管理者绩效有预测力的任职素质，提高管理者在这些任职素质上的水平，从而提高管理者的绩效。我们的一些相关研究表明，目前我国企业管理者在那些对绩效有显著预测力的各项任职素质上与国外管理者还存在很大差距，显然，今后我国企业管理者任职资格的职业化和国际化发展需要进一步加强。
理论应用
1.启发一：成就需要过于强烈的人无法成为有效的管理者。
过去，人们往往以为，成就欲望强烈是管理者必须具备的条件之一。然而，自麦克利兰之后，人们明白了：受成就感激励的人，习惯于依靠自己将事情做得更好，并且希望迅速得到有关事情结果的反馈，以便了解自己的业绩如何。但作为组织中的管理者，不可能自己完成所有任务，对管理者而言，如何引导他人完成组织工作才是最为重要的。也就是说，管理者要通过他人将事情做得更好，而不是自己做得更好。所以，有效的管理者往往需要压抑自己的个人成就欲望。更重要的是，管理者的工作绩效，要通过他人的工作情况逐渐反映出来，有时候，这种反馈需要经过长长的组织链条，时间上相当滞后，不可能迅速得到业绩反馈的信息。随着反馈链的加长，管理者所起的作用有可能模糊不清，不好判断。这些，都与成就需要强烈者的习惯背道而驰。
2.启发二：亲和需要过于强烈的人也无法成为有效的管理者。
不是说人际关系不重要，但如果把握不好分寸，就会把“好人”与“领导”混淆起来。麦克利兰指出，亲和需要高的人，有强烈地被人喜欢的追求。社会学理论认为，要使一个组织(尤其是最常见的科层组织)正常运转，管理者就要在管理过程中一视同仁，对所有人、所有事都能够严格按照组织规则处理。就是说，一般情况下没有例外，“特殊对待”是管理者的大忌。一旦对某人、某事做出妥协或变通，就会形成组织运行的腐蚀剂。这种腐蚀尽管是不起眼的，在管理者心里可能觉得它对组织的影响微不足道，但累积起来就会瓦解组织规则，破坏整个组织的运转。
3.启发三：个人化权力过强的人无法成为高度有效的管理者。
个人权力型的管理者有控制、征服他人的欲望，往往表现为偏向于专断和专权。这种管理下，士气往往比较低落。但是，从组织运行的角度看，这种类型的管理者要强于追求亲和力的管理者，毕竟他们追求的是事业。所以，如果只能在“好人”和“专横”之间选择，对于员工来说，可能会倾向于前者；而对于组织来说，可能会倾向于后者。但个人权力型管理者会使组织产生相当多的问题。最主要的问题在于，在这种人的领导下，员工的忠诚会被引导向对管理者的个人依附发展。员工一旦不顺从，就很难有发展前途，导致他们往往是对管理者效忠而非对组织效忠。组织被个人风格支配，当这种管理者离开时，会造成组织混乱。
麦克利兰的成就动机理论对管理理论和管理实务都产生了巨大的影响。成就动机成为不同于以往的激励方式，更重要的是，他强调这种产生激励力的需要是可以通过后天习得的。麦克利兰的研究，为激励问题提出了新的思路和新的解决方法。
应用案例
张勇是一家企业的销售经理，工作努力，在众多销售经理中，他的业绩最为突出，公司将其提拔为销售总监。升职后，张勇的职责发生了很大变化，他本来是直接面对客户，参与一线的销售，他的奖金和提成完全靠自己努力获得，与别人工作无关，甚至也不需要与其他同事合作，而现在，他不需要参与一线销售，也不直接面对客户，他的奖金和提成完全取决于其下属的表现。他的工作转变为如何激励和培训下属，让下属在销售中保持高绩效。张勇晋升半年后，公司进行年中总结，结果发现大家对张勇的考核和评价不甚理想。尤其是下属员工对他的评价超乎想象的低。在下属眼中，张勇不愿意授权，凡事总是亲力亲为(尽管他并不争抢业绩)，对下属的表现总是不满甚至不屑，更是很少给他们建议，也不会给予下属奖励或批评。但是他也喜欢与下属亲近，业余时间常常与他们一起喝酒、唱歌，他没有明显的影响力的欲望，但是他喜欢与下属保持融洽关系，他对违反规定的下属常常睁只眼闭只眼。他也并不要求下属听从他的指挥，下属常常感到无所适从。因此，下属都不喜欢张勇。
上司找张勇谈话，张勇也是一肚子苦水，认为很多下属不求上进，还不如自己亲力亲为来得顺手。追根究底，上司发现张勇更在意自我实现和得到及时反馈的评价，为了有更好的团队氛围和更加融洽的关系，他事必躬亲，授权就相对较少，也自然造成团队士气低落，进入恶性循环。虽然张勇很卖力，但却得不到上司和下属的肯定，他自己也很郁闷。
