点评: 在该案例中，了解张勇是哪种动机类型的人至关重要。成就需求主导的张勇(他喜欢及时反馈)未必能做一个好的管理者。管理者的权力需要并不是必须超过成就需要，但应该超过亲和需要。研究还表明：在好的管理者中，有近八成的人有更强的权力需要，而不是亲和需要；而在糟糕的管理者中，仅有22%的人有更强的权力需要，他们容易成为亲和型管理者。亲和需要强烈者不能成为好的管理者，因为亲和需求占主导的管理者，通常都有对违规者姑息的倾向。该案例中，张勇喜欢与下属保持融洽关系，他对违反规定的下属常常睁只眼闭只眼。所以，将张勇提拔到管理岗位，正是因为没有很好地了解他的主导需求，这也是导致团队士气低落的决定性因素。
绩效与奖酬的逻辑
——期望理论
个人工作努力程度的大小，也就是激励效果的大小取决于个人对内在、外在奖酬价值，特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力—绩效关系和绩效—奖酬关系的感知情况。因此，管理者该如何去激励下属，以及该用什么激励下属，这些因素都是应该考虑的，这就是期望理论的启发。
理论介绍
美国杰出管理学家维克多·弗罗姆(Victor Vroom)全面诠释了诱因对行为的拉动过程。期望理论认为，动机强度取决于效价、期望值和工具性。期望模式如图4-2所示。
图4-2 期望模式
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系：
(1)努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否适合个人的认识、态度、信仰等个性倾向，以及个人的社会地位、别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。
(2)绩效与奖励的关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、提拔机会、赞赏等。如果缺乏物质和精神奖励的强化，久而久之，员工的积极性就会丧失殆尽，组织目标也无法达成。
(3)奖励和个人需要的关系。奖励要与个体的需要相符合，才能有激励效果。只有采取多种形式的奖励，满足各种不同的需要，才能最大限度地激励个体的工作积极性，挖掘其潜力，最大限度提高其工作效率。
波特(Porter)和劳勒(Lawler)进一步发展、完善了期望理论，建立了波特—劳勒激励模型，如图4-3所示。该模型显示，工作绩效受到诸多因素的影响，除了受个人努力程度影响之外，还受如下四个因素的影响：①个人素质的高低；②工作条件的优劣；③个人对组织期望意图的领悟和理解的深度；④对薪酬公平的主观感知。
图4-3 波特—劳勒激励模型
期望理论完整地描述了员工动机的详细过程，动态剖析了激励的发生机制，因而可应用于组织管理中。期望理论得到了广泛的支持和赞赏，可以说是最具代表性的动机理论。
拓展阅读
期望理论与目标设置
绩效管理指的是管理者为了保证员工的工作产出与组织的目标一致所采取的策略与手段。绩效管理是组织为绩效最优化而进行的计划、组织、领导和控制的过程，是一个系统的工程，它包括了绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈四个过程。比如目标设置就是前面两个阶段的关键点。根据弗罗姆的期望理论，在设置目标时，必须考虑以下两个原则：第一，目标必须与员工的需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价才会高。第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高，才能具有激励作用。此外，在目标的设置时，还应该考虑到以下几点：(1)要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。虽然两者有时会有分歧，但从根本上说，组织利益与个人利益是一致的。管理者要让员工的个人目标与组织目标结合起来，引导员工建立良好的价值观。同时，组织目标要考虑员工更多的共同需求，使更多的员工能在组织目标中看到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成与自己密切相关的事。(2)要考虑目标的合理性。一般来说，目标应该带有挑战性，适当地高于个人的能力。但要注意，切不可使目标过高，以免造成心理上的挫折，失去达成的信心；也不可使目标过低，失去内部的动力。(3)要考虑目标的阶段性。组织的总目标往往容易让员工感觉遥不可及。因此，组织应该将总目标分成若干个阶段性的小目标。一方面，小目标易于实现，从而可以提高员工的实现信心，鼓舞士气；另一方面，小目标容易得到信息反馈，能检查落实，从而可以实行有效的定向，逐步将员工导向既定的总体目标。(4)要考虑目标的可变性。目标设立以后，一方面要认真执行，另一方面要根据情境的变化，对目标作适当的修正，使之更加符合动态环境，更好地激励人们的积极进取精神。当然，也应注意不要轻易、频繁地调整目标。因为过于频繁的变化，容易降低目标的严肃性，降低领导威望。
研究支持
赵卓嘉基于期望理论的核心观点，研究了面子作用于知识型员工任务冲突选择的内在机理，用该实证研究证明了期望理论模型的合理性。
面子是个体在社会交往过程中着力彰显的正向社会自我价值，研究者将面子分为四种：渴望他人认同自身能力及其附属品的能力面子，保持独立自由意志的自主面子，渴望融洽人际关系的关系面子，以及渴望对他人认可自身品格的品德面子。知识型员工的价值由其智力资本的高低和稀缺程度共同决定，他们的工作内容和方式具有非透明性，因而倾向于自我雇用，渴望自治，同时也需要借助良好的人际关系提升工作效率、达成工作目标。任务冲突指的是与工作任务相关的冲突，由主体的认知差异导致，并涉及具体的任务内容、执行方案和操作流程决策，常见的冲突处理模式划分为五类：竞争、顺从、协作、回避和折中。
研究者把效价定义为在面子上的“得”、“合”与“失”，以及与面子相关的冲突结果。研究的基本假设是知识型员工希望得到或保全面子以获得认可和推进工作，所以“得”面子和“合”面子都表现为正效价，而“失”面子则是负效价。期望定义为通过努力实现结果的可能性。如果预计能保全面子，知识型员工就会实施相应的冲突行为；如果预计会失去面子，他们就会减少或避免相应的行为。
研究在杭州、上海、北京、宁波四地展开，采用问卷调查方法调查了461人，被试都具有本科以上学历，从事管理咨询者、市场研究和创意策划、研发与金融等工作。研究结果：(1)有关能力面子得失的预期将导致截然不同的竞争行为选择。为了捍卫自己的知识话语权，知识型员工在预计能说服对方的情况下必然会选择坚定立场、据理力争；反之则尽量避免对抗。为免当众出丑，他们会拖延决策，只有预计对方能接受自己的意见且最终结果能体现自己的贡献时，才会选择合作或让步。(2)基于自主意志的自我价值感提升预期将导致更多的竞争行为，只有在预期自主面子得以保全的情况下，知识型员工才会选择与对方合作。(3)为了防止人际关系恶化，知识型员工不会针锋相对，除非他们预期这样的行为不会对关系面子构成影响。(4)知识型员工在预期能提升品德形象的情况下，顺应对方的要求或让步，并坚持正确的观点；如果回避、脱险显得胆小怕事，他们就会避免妥协行为。
这项实证研究，有力地证明了弗罗姆期望理论的核心观点，动机取决于个体对行动结果的价值评价与实现该结果的可能性的期望值的综合作用。
理论应用
1.奖酬必须最大限度地满足员工个人的需要。
奖酬的合理性不仅体现在奖酬的公平性和及时性上，还体现在奖酬必须与被奖励者个人需要的满足相适应上。员工总希望通过奖励或报酬来满足自身需要，而人与人的需要存在差异。同一种奖酬，对于不同员工而言，效价不同，吸引力不同，对员工的激励作用就不同。所以，为了满足不同员工对奖酬内容的不同需要，企业主管可以列出奖酬内容的“菜单”，让员工自己选择，不过员工对这些奖酬资源的获得必须与他们的工作绩效联系起来。也就是说，一定的工作绩效只能在相应档次的奖酬资源范围内挑选。
2.在强调人力资源开发的今天，期望理论的应用具有非常重要的意义。
期望理论应用的根本目的，就是激发员工的工作积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥他们的内在潜力，做到人尽其才、才尽其用，最终实现企业的总体目标。它解决的是人力资源开发与管理中最难也是最关键的一个问题：员工的激励。从某种意义上说，激励是人力资源开发与管理的核心，而期望理论为激励提供了一个科学的运行模式。
3.建立完善的奖酬制度，使员工得到及时合理的奖酬。
一般，员工取得了一定的成绩，总希望获得相应的报酬或奖酬。适当合理并且及时的奖励或报酬，能使员工更加热情地投入到工作中去；反之，如果员工为企业做出了贡献，而没有获得有效及时的物质或精神奖励来强化，久而久之，那些被激发起的工作积极性就会被抑制。作为企业管理者，要激励员工更好地工作，在奖酬方面应注意以下三点：(1)奖酬要及时。过时的奖酬或奖酬不及时会大大降低它的效果。(2)奖酬要合适。取得什么业绩给什么奖酬，太高太低都不利于调动员工的工作积极性。(3)奖酬要公平。要使员工认识到人人平等，不管在什么岗位上，只要做出相同的业绩，都将获得相同的奖酬。
应用案例
北京某羊绒公司科技人员小苗，是公司先进人物中的典型代表。他大学一毕业就进了公司，他希望用自己在学校里所学知识，发明创造出最好的分梳技术，为企业创造效益。这样一种抱负，这样一种追求，一直激励着他。在将近6年的时间里，在研制小组的领导下，他发挥自己的特长，终于在第5年，在一项名为BSLD95的工艺技术上获得突破性进展。小苗指着公司奖给他的房子，激动地说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的8平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。后来公司认为贡献(与报酬)应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有九十多平方米。对我自己来说，心里感到一种踏实、一种满足。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种认可。不仅在住房上公司给了奖励，而且在工作的其他方面，如晋级、职称以及工资待遇上也给予了相应的奖励，我想我不能辜负公司对我的奖励，在工作上应该更努力地工作，为企业做出新的贡献。”
点评: 根据期望理论，激励下属的关键是提供的奖励措施是否可以产生较高的效价。人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论调动下属的积极性是有一定意义的。在该案例中，公司提供给小苗的住房、晋级机会、职称，还有工资待遇，都是他所珍惜、热爱、需要的，就是说效价是比较高的，因此能够对他起着很好的激励作用。为此，上下级之间要加强沟通，利用情感管理，提高员工对组织的归属感，进而增加对特定结果的效价。对于企业有限的奖励资源来说，完全做到个性化的奖励是不可能的，这就要注意与员工的绩效反馈和沟通，最大限度地给予员工所需要的支持。
群体心理与行为
从个体到团队
——塔克曼的群体发展五阶段理论
一群拥有共同目标、相互依赖的人构成了群体。有确定的组织结构、明确的工作任务的群体是正式群体，没有正式结构也没有组织安排的群体是非正式群体。无论是正式群体还是非正式群体，都存在一个从松散到紧密的演变过程，演变到高级阶段就成为团队。群体的价值在群体的进化中逐渐显示出来，它不但为组织创造了一个良好的社会心理情境，也为组织提供了一个高效的生产组织方式。
群体如何演变发展一直受到学者和实践者的长期关注。学者们关心的是群体发展中的阶段和特点，实践者关心的是如何缩短群体发展过程，为组织提高效率。学者们提出了许多群体发展理论，其中，塔克曼(B.Tuckman)提出的群体五阶段发展模型是一个最具代表性的理论，该理论总结了群体的演变特点，得到了广泛传播和应用。
理论介绍
塔克曼在1965年发表的《小群体的发展次序》及1977年与延森共同发表的《再访小群体发展阶段》中，提出了群体发展的五阶段模型。他们认为，群体在发展中，需要经历五个截然不同的标准阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和终止阶段。
形成阶段即群体的初始阶段，是群体成员相互认识的阶段。在此阶段，群体的目的、领导和结构等都不确定，成员们通过相互了解个性和行为，确定是否加入该群体。群体成员身份确定是形成阶段的标志。
震荡阶段是群体冲突涌现阶段。尽管群体成员接受了群体身份，但是对如何接受群体约束经常加以抵制。由谁掌管群体？自己需要扮演什么角色？这些问题经常是群体内部的争执焦点。震荡阶段的标志是群体内部出现较为明晰的领导层，成员在角色和发展方向上逐渐达成共识。
规范阶段是群体规则形成的阶段。群体成员经过相互磨合、接纳、放弃，逐渐形成协调群体活动、促进群体目标达成的行为规则。规范阶段的标志是当群体的内部结构趋向稳定，即规范受到群体认同。
执行阶段是群体高效产出阶段。执行阶段的群体可以充分发挥成员的合力，群体结构、角色和规范充分发挥作用，成员认同群体目标和各自的角色，相互配合、相互促进，以群体任务为中心高效开展工作。
终止阶段是群体解散阶段。是否解散取决于组织需要，许多承担临时任务的群体当任务结束时也就解散了。终止阶段的群体成员会把注意力放在收尾工作上，群体目标和任务不再是焦点，成员心情也各不相同。
图5-1 群体发展的阶段
五阶段模型的基本假设是：当群体从第一阶段发展到第四阶段时，群体会变得更加有效。因为随着大家熟悉程度的提高，彼此之间的合作和协调会更有效率，但是使群体有效的因素远比这个模型讲得要复杂。例如，在有些情况下冲突程度高反而有助于提高群体的绩效，因此可能在第二阶段的群体绩效超过了后面的阶段。同样，五个阶段也并不是严格的次序，有时候几个阶段可能并存。例如，一方面，群体正处于震荡与调整之中；另一方面，它可能又在执行任务。
研究支持
为了研究群体的发展阶段，朗克尔(Runkel)等人在1968年观察了俄勒冈大学一些做完调查工作的小型工作团队。这些小群体都选修了“社会心理学”课程，大多数群体内的同学是相互陌生的，每个群体内的人数在4人以上。课程要求这些小群体开展一项关于社会心理学的课题调研并写出调查报告，以后作为课程成绩。
学生们被分为三个大组，每一组包括15—20人。他们分别在周一和周三(MW)、周三和周五(WF)、周一和周五(MF)会面；而在周二和周四，所有人会集中听老师辅导。每一次会面都持续一到一个半小时，学生们在会上相互分享各自的想法，讨论任务进展。每个大组又细分成4人以上的小组，每个小组选择一个课题。
研究者整理出了群体发展的任务活动和群体结构两个行为清单评分表，通过观察给每个小组进行评分，结果如图5-2所示。从1月10号到17或19号，三个大组的两项得分均上升，到达一个更高的阶段；然后数据下降，在22号或26号，数据几乎接近中值，在此期间，成员们开始新的任务，也就是分为小组。研究者发现由于成员交流越来越密集，行为观察越发困难起来，因此在2月14号他们不得不结束观察。
图5-2 任务活动与群体结构
这项研究表明，塔克曼的群体发展阶段模型非常符合学生群体的实际发展情况。
理论应用
群体发展五阶段理论在教学和实践中，得到了长期广泛的传播。因为该理论本身容易理解和掌握，符合人们的工作常识，存在很多管理启示，因此人们把它作为一个已被证明的事实，作为指导团队建设的一个基本观念，而不仅仅是一个理论。
1.注重群体内的沟通反馈。
群体成员在群体发展过程中会经历由陌生到熟悉的过程，成员之间高效、友好的沟通能够帮助有效缩短群体形成以及磨合的过程，建立良好的群体氛围以及凝聚力。成员之间的人际反馈可以作为衡量一个群体发展是否合理的尺度。比如说，消极反馈增加预示着震荡阶段的开始，接下来管理者就应该为在成员之间形成具体的、积极的反馈而投入精力，以避免群体发展停滞不前。
2.注重群体目标与任务管理。
群体的目标和任务是群体形成的根本原因。明确、具体并且富有吸引力的目标任务可以指引群体成员努力的方向。在目标管理中，要在各个阶段明确目标任务的时间要求和工作标准，通过不断沟通，让目标清晰具体、角色相关、难度适中并得到成员的心理认同。
3.注意采取适宜的领导风格。
随着工作群体的发展，需要有不同的领导风格。在群体发展的早期，积极的、激进的、指示性的、结构化的以及任务导向的领导行为(指示型)可以产生有利的结果。随着群体生命周期的延续，支持性的、民主的、分权的以及参与性的领导行为(支持型、参与型)将会产生更高的生产率、更佳的满意度以及更强的创造力。
4.防止群体发展衰退。
群体发展是个复杂的过程，五阶段模型只是粗略地刻画了群体发展规律，在实际群体发展中，由于客观条件和各种人为因素，会导致群体发展受阻，在各个阶段得不到顺利发展，会出现倒退或衰退现象。
拓展阅读
间断—平衡理论与群体会议
有一种群体在发展中只有两个阶段，邱思科(Gersick)把它命名为：间断—平衡模型，如图5-3所示。在第一阶段，群体就选举了领导，明确了任务，随后群体一直保持正常运作。突然群体发生突变(称之为群体中点)，打破均衡状态，激起群体内重大转变，群体进入第二阶段，然后群体又进入正常运行。
图5-3 间断—平衡模型
显然群体在第一阶段开始时的第一次会议是很重要的，因为它明确了群体的目标和任务，及成员的角色分工和行为要求，这样群体会惯性地进入活动阶段，群体发展倾向于静止，被锁定在一种固定的活动上。
有趣的是，尽管每个群体完成任务的时间各不相同，但是群体突变的时间点却惊人地相似，几乎都是出现在中点上。这说明每个群体在中间阶段都要经历中期危机。这种危机信号促使群体成员认识到，完成任务的时间是有限的，必须快速行动。
群体进入第二个阶段的特征是迅速变革。第二个阶段是一个新的平衡阶段，群体依照其转变时期创造出来的新计划按部就班地开展工作。在第二阶段，群体最后一次会议的特点是以快速行动结束群体任务。
应用案例
莫特是××报的业务经理，他很早就意识到了报纸利润和发行量在下降。而××报虽然赚钱，但也遭到了许多客户对报纸的服务诉讼。为此莫特建立了一个新团队，这个团队日益强大和自信，他们形成了更高的目标：建立以顾客为中心的服务体系，战胜各种阻碍，扩大报纸的基础。但是在这个团队运行一年后，问题还是接二连三地出现，莫特开始失望和不耐烦，这个团队实际上成了组织的另外一个障碍。
由于新团队的失败，莫特决定采纳都莱普的建议，创建一个特色团队，目标就是消除报纸广告上的所有错误，并且把这个团队命名为“ELITE”，也就是“消除错误”的意思。
团队刚开始组建时，团队成员情绪特征倾向于怀疑，心理上也极为不稳定。莫特让都莱普这个他信任的同事作为一线职工团队的领导，并告诉他此时的首要任务就是联合团队成员，建立相互间的关系和信任，第二个任务就是要了解团队目标和团队界限。而莫特则扮演指导型的领导，事实上整个团队的决策几乎由莫特一人做出。
然而在规范化的过程之中，由于自己的想法得不到回应和满足，一些团队成员出现了情绪上的挫折感和不满。同时，成员们开始出现激烈的对立观点，团队面临着挑战。
随着矛盾的出现，莫特开始着手解决矛盾，推动改革，培养团队和成员双赢的关系。“ELITE”团队自行审视整个过程，规划整个团队发现错误的模式，实现了较好的改革。
由于团队变得团结而富有凝聚力，成员期望明确，角色明晰，责任感增强，广告的正确率得到了快速的提高，每月损失也降低到了零，同时销售代表对于广告客户服务部门的能力信心也有所加强。“ELITE”团队完美地诠释了自己的名字——消除错误，并且从最开始消除错误的目标到开始打破功能上的壁垒，重新设计整个广告过程，极富创造性地实现了团队目标。
在“ELITE”的领导下，××报的广告正确率迅速提升，利润也进一步提高。
点评： “ELITE”团队经过了群体发展的形成、震荡、规范等阶段，最后达到高效运行良好的执行阶段，这其中的一个很重要原因就是团队在正确的时间做了正确的事。团队成员在领导带领下，明确团队目标，完成各个阶段的目标任务，解决矛盾，持续沟通，培养团队精神，团队才能成为高绩效团队。
每个人都在群体中扮演
——贝尔宾的团队角色理论
威廉·莎士比亚在话剧《皆大欢喜》中说过：“世界就是一个大舞台，每个人都是舞台上的演员。他们有上场的时候，也有下场的时候。一个人在一生中总是会扮演着好几个角色。”所以，要理解一个人的行为，关键是弄清楚他所扮演的角色。
角色是人们的行为模式，在一个组织或群体中，人们经常扮演着双重角色。一种角色是组织或群体的正式分工产生的角色，是在别人看来应该具有的行为模式，也称为职能角色；另一种是成员的习惯使然形成的行为方式，是成员自然而然流露出来的行为模式，经常称为团队角色。
在群体管理中，要管理好成员的目标和任务，发挥成员的作用，在管理好群体成员的职能角色的同时，更应管理好成员的团队角色。贝尔宾(Belbin)的团队角色理论，为团队管理提供了最为重要的理论基础，因此他被誉为“团队角色理论之父”。贝尔宾认为：“没有完美的个人，只有完美的团队。”利用个人的行为优势创造一个和谐的团队，可以极大地提升团队和个人绩效，提高生产力，鼓舞士气，激励创新。
理论介绍
贝尔宾是英国著名组织行为学家，为了研究团队取得成功的原因，他进行了两个为期9年的团队研究实验。1981年，贝尔宾首次提出了贝尔宾团队角色模型，经过12年的推广应用和修正，于1993年再次提出修正的研究成果，这就是著名的贝尔宾团队角色理论。
贝尔宾认为，职能角色是由个体的专业知识和技能决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的气质、性格决定的，是个体与其他团队成员相互作用时表现出来的特征模式；在团队中，每个成员都同时扮演这两种角色。一支结构合理的团队应该由9种角色组成，团队成员应清楚各自角色，相互弥补不足，发挥优势，默契协作。
1.协调者(coordinator，简称CO)。
其典型特征是沉着，自信，有控制局面的能力；积极特性是对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观；能容忍的弱点是在智能以及创造力方面并非超常；在团队中的作用是明确团队的目标和方向，选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序，帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限，总结团队的感受和成就，综合团队的建议。
2.执行者(implementer，简称IMP)。
其典型特征是保守、顺从、务实可靠；积极特性是有组织能力、实践经验，工作勤奋，有自我约束力；能容忍的弱点是缺乏灵活性，对没有把握的主意不感兴趣；在团队中的作用是把谈话与建议转换为实际步骤，考虑什么是行得通的、什么是行不通的，整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。
3.智多星(plant，简称PL)。
其典型特征是有个性、思想深刻、不拘一格；积极特性是才华横溢、富有想象力、智慧、知识面广；能容忍的弱点是高高在上，不重细节，不拘礼仪；在团队中的作用是提供建议、提出批评，并有助于引出相反意见，对已经形成的行动方案提出新的看法。
4.外交家(resource investigator，简称RI)。
其典型特征是性格外向、热情、好奇、联系广泛、消息灵通；积极特性是有广泛联系人的能力，不断探索新的事物，勇于迎接新的挑战；能容忍的弱点是事过境迁，兴趣马上转移；在团队中的作用是提出建议并引入外部信息，接触持有其他观点的个体或群体，参加磋商性质的活动。
5.鞭策者(shaper，简称SH)。
其典型特征是思维敏捷、开朗、主动探索；积极特性是有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战；能容忍的弱点是好激起争端，爱冲动，易急躁；在团队中的作用是寻找和发现团队讨论中可能的方案，使团队内的任务和目标成形，推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。
6.审议员(monitor evaluator，简称ME)。
其典型特征是清醒、理智、谨慎；积极特性是判断力与分辨力强，讲求实际；能容忍的弱点是缺乏鼓动和激发他人的能力，自己也不容易被别人鼓动和激发；在团队中的作用是分析问题和情境，对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题，对他人的判断和作用做出评价。
7.凝聚者(team worker，简称TW)。
其典型特征是擅长人际交往、温和、敏感；积极特性是有适应周围环境以及人的能力，能促进团队的合作；能容忍的弱点是在危急时刻往往优柔寡断；在团队中的作用是给予他人支持，并帮助别人，打破讨论中的沉默，采取行动扭转或克服团队中的分歧。
8.完成者(completer finisher，简称CF)。
其典型特征是勤奋有序、认真、有紧迫感；积极特性是理想主义者，追求完美，持之以恒；能容忍的弱点是常常拘泥于细节，容易焦虑，不洒脱；在团队中的作用是强调任务的目标要求和活动日程表，在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容，刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。
9.专业师(specialist，简称SP)。
其典型特质是专心致志、主动自觉、全情投入；积极特性是能够提供不易掌握的专门知识和技能；能容忍的弱点是只能在有限范围内做出贡献，沉迷于个人专门兴趣。
一个成功的团队必须包括这九种角色。通过担任不同的团队角色的成员之间的优势互补，才能组建成有力的团队。这九种团队角色与团队的规模无关，在很多情况下一个团队成员要承担多种角色，或者多个成员承担一个角色。
不同的人有不同的角色偏好，由于个性特征和智力因素存在差异，个体可能更适合某些角色，而不适合一些其他角色。团队成员应该正确认识和发展自己的团队角色知识和能力，促进团队的有效发展。
研究支持
为了研究团队中的角色问题以及16PF(卡特尔个性测验)和OPQ(职业性格测验)与贝尔宾团队角色的联系，杜尔威克兹(Dulewicz)对100名中层管理者进行了研究。
16PF团队角色和OPQ团队角色之间的相互关系见表5-1。
表5-1 16PF团队角色与OPQ团队角色间的相互关系
团队角色 相关系数
智多星 0.27
鞭策者 0.49
协调者 0.28
外交家 0.66
凝聚者 0.33
执行者 0.40
完成者 0.42
审议员 0.13
可以看出，在团队角色评估中，两次测验的大部分结果相互关联，并且具有统计显著性。然而，审议员(ME)这一角色，并不具有太多相关性，可能的解释是因为16PF具有一个原因标准而OPQ却不具备，一个原因标准的存在与否对于两种心理测量在特定团队角色方面具有很大不同，因为审议员角色包括大量的原因与评价。这个研究说明，贝尔宾的团队角色分类基本是合理的。
理论应用
贝尔宾的团队角色理论自创立以来，虽然学者们对角色测量方法等存在不少争议，但是从实践效果看，该理论得到了广泛的应用，在很多知名企业和机构中取得了成功，比如波音、三菱、英国电信、IBM等公司，及联合国、欧洲执行委员会、世界银行等机构。贝尔宾团队角色理论在团队管理中的指导建议主要是：
1.角色齐全，搭配合理。
唯有角色齐全，才能实现功能齐全。在组建团队时，管理者要注意团队成员的职能角色以及团队角色的配备，充分认识到每个下属人员的特征，知人善任，用人所长，使各种人才各司其职，功能互补。尊重系统的异质性、多样性，让整个团队生机勃勃。
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团队管理轮
团队角色理论的发展与马杰里森(Margerison)和麦卡恩(McCann)提出的团队管理轮同步出现。在团队管理轮中，八个团队角色被划分为四类：开拓者、建议者、控制者和组织者。这四类角色对团队的意义在于：对相关信息予以报告、提出建议，向外宣传团队，革新与创造新思想，评估发展这些新思想，规范带有目的性的团队行为，总结控制和检查团队工作质量，支持或保持团队内外部社会关系。团队管理轮中，联系人调整着团队成员及其行为，扮演着团队外部代表，给整个团队带来凝聚力。
图5-4 团队管理轮
2.增强弹性，动态平衡。
有效的团队应该拥有九种必需的角色，从而达到高效的团队合作状态，这种状态可以称之为静态平衡。在团队的发展过程中，不但要注意静态平衡，还应该注重团队的动态平衡，也就是当团队中缺失某一角色时，原有的成员能自动承担该团队角色，从而维持正常机能，促进团队发展。其关键在于增强团队成员的角色弹性，培养团队成员的自动补位意识是必要的。也就是增强团队的弹性，在某团队成员表现欠缺时，其他成员在特定条件下，能够自主完成角色转换，使团队结构仍然保持平衡，从而能继续出色地完成团队任务。在增补人员时，应首先分析已有团队成员的组合状况，确定所需团队角色，在招聘过程中通过对应聘者角色胜任力的考察，甄选出合适的团队成员。
3.理解角色，有机整合。
在团队建设时，各个团队角色应该通过不断地磨合、冲突和适应，从而达到有机整合。影响团队成员角色有效性的因素通常包括角色模糊、角色冲突和角色超载。当团队成员因为缺乏信息或故意保留信息而未能向焦点人物交流他们的期望或履行角色所需要的信息时，就会经历角色模糊。当团队成员对焦点人物期望不同的事情时，就会经历角色冲突。而当角色传递着对焦点人物的期望总和远远超过他(或她)的能力范围时，就会经历角色超载。要解决这些问题，团队成员首先应该对自己的角色有准确的定位，同时清楚团队其他成员对自己的期望和要求；其次要增加自己的角色知识和技能，并通过重复的角色实践，发展团队敏捷性和团队技能；最后，团队成员还需要进行角色内化，使角色行为成为自己个性特征的一部分。
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换位思考，相互尊重
善于换位思考，争取理解他人，是高效能人士的基本能力。换位思考，就是理解对方的处境，并采取合理的行动。下述原则能体现换位思考。
(1)争取理解他人。
(2)以他人的思路为导向。
(3)与他人“感同身受”。
(4)主动聆听。专心听取并适时回应他人，重述释义理解对方语义，察言观色恰当表达情绪，总结分析尝试阐释信息，检验询问解除疑惑，反馈意见相互得益。
(5)在与人交往过程中，放慢语速，注意自己的肢体语言，设想自己如果处在别人的境地会有何感受，关注别人的情绪和感受。
换位思考和相互尊重在本质上有很多是一样的，相互尊重最为关键的是要做到：诚实，以诚待人；公正，杜绝不公平现象；接受成员差异，认同并接受个体差异是尊重多样性人群的最佳策略。
应用案例
杨绵绵：张瑞敏的布道者与执行者
过去三十年，杨绵绵辅助张瑞敏，创立了“海尔”这一知名家电企业。不像其名字的风格，她是雷厉风行的执行者、大刀阔斧的改革者以及富有亲和力的管理者。张瑞敏曾经这样评价她：“杨总裁最大的特长在于，本来期望的是二，但她可以发挥到十。”
毕业于山东工学院内燃机系，当过学校教员、工厂技术员、高级工程师的杨绵绵，在43岁迎来人生的转折点。1984年，时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，力邀她出任副厂长。
这家集体小厂已濒临倒闭，一年之中连换三任厂长，年亏损147万元。那时，海尔贷款900万元从德国引进“利勃海尔”项目。杨绵绵没有料到，海尔日后居然成长为全球品牌。
她全心全力地倾注于海尔的成长，也演绎了自己的精彩人生。1991年起，她历任海尔集团副总经理、常务副总裁、总裁，同时出任青岛海尔和海尔电器两家上市公司的董事长。她还是全国人大代表，并被评为“全球最具影响力的商界女性”之一。
作为海尔集团首席执行官张瑞敏的“黄金搭档”，杨绵绵是张瑞敏思路和海尔战略坚定的布道者、执行者，而且能够创造性地实施。
创业初期，杨绵绵几乎每天都巡视生产线，关注不起眼的细节。一次，她在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根头发丝。她立即召开全体相关人员会议。有的职工说，一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。但杨绵绵斩钉截铁地说：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”
1991年，海尔开始进行多元化扩张。在杨绵绵的大胆推动和周密组织下，海尔以品牌、文化输出的方式，盘活了18个企业和15亿多元资产，实现了跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界的经营，一批被兼并企业迅速扭亏为盈。
回顾创业历程，杨绵绵认为，最艰难的是市场链和流程再造。改变原有的组织结构、推行新的经营模式和理念，免不了要打破旧的利益格局，杨绵绵面临巨大的压力和阻力。那时，疲惫一天的她回到家里，经常还要面对来自老朋友、老同事、老同学的游说。一切以企业为重的杨绵绵，坦然面对，反复解释，但绝不让步。
杨绵绵分享成功之道时曾说，领导者要有“三商”——智商、情商和韧商。
“智商”——能准确地理解事情；“情商”——心理素质要好，要不怕挫折，要有一种积极向上的心态；“韧商”——要有一种百折不挠的精神，摔倒了再爬起来。
正因为此，她有一颗不老的心。1999年，已经58岁的杨绵绵学会了开车。像学习开车一样，她对一些新事物、新知识，也都充满好奇，有学习的冲动。每周，她要工作70多个小时，但从没放弃过学习。对一切新鲜而又想了解的东西，她总是虚心向人请教。
杨绵绵喜欢走基层。她说：“我比较善于到终端去，只有到终端我才有灵性，才能碰出火花来”；“只有到现场才能发现问题”。她平易近人，许多海尔员工对杨总裁爽朗的笑声印象深刻。将近30年，杨绵绵的每一天都和海尔联系在一起，每天工作十几个小时以上，几乎没有节假日。许多女性在她这个年龄，已经在家里抱孙。已身为祖母的杨绵绵，也有一个四世同堂的温馨大家庭，但她仍痴迷于海尔的事业，用她的话是“享受工作”。
点评： 张瑞敏的成功与杨绵绵也是联系在一起的，在职场中他们堪称最佳拍档。杨绵绵是海尔战略的布道者和执行者，她的细致严谨、严格认真是海尔高品质的重要保障。尽管我们很难找到像贝尔宾提出的那种角色互补的理想团队，但是在实际中的确存在像张瑞敏和杨绵绵那样的最佳搭档。
群体冲突管理策略
——托马斯冲突解决模型
由于人们的价值观、文化背景及个性特征差异，冲突变得不可避免。尽管冲突在许多时候让人们不愉快，但是我们也看到，这也是一种机会，暴露了矛盾，给了我们思考问题的机会。面对各种冲突，应如何去化解？是否存在通用的解决方法呢？
社会心理学家曾用一维空间来表述人们的冲突行为，这一维空间是从竞争到合作，认为有的人倾向于竞争，有的人倾向于合作，有的人介于两者之间。然而美国行为科学家托马斯认为这种看法不能全面反映冲突行为，为了有效地解决组织中的人际关系冲突，他提出了一个二维模型：合作性(一方试图满足对方关心点的程度)和坚持己见(一方试图满足己方关心点的程度)。托马斯的模型非常好用，它简洁地描绘出了冲突，提出了解决冲突的方法，因此得到广泛应用。
理论介绍
托马斯模型以“合作性”为横坐标，以“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略：竞争(坚持己见，不合作)、合作(坚持己见，合作)、回避(不坚持己见，不合作)、迁就(不坚持己见，合作)和折中(中等程度的坚持己见，中等程度的合作)。
1.竞争策略。
竞争策略又称强制策略，是指为满足自身的利益而无视他人的利益，这是一种“输—赢”的结果，双方都会坚持自己的观点，并试图通过施加压力，迫使另一方放弃，所施加的压力可能是威吓、处罚。这种策略很难使对方心悦诚服，并非解决冲突的好方法，但在应付危机或双方实力相差很大时，往往很有效。
