2.合作策略。
合作策略是指尽可能地满足双方利益，其基本观点如下：冲突是双方共同的话题；冲突双方是平等的，应有同等待遇；每一方都应积极理解对方的需求，以找到双方满意的方案；双方应充分沟通，了解冲突背景。合作策略是一种旨在达成冲突双方各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。合作策略能否成功，取决于冲突的具体情况及双方同样获利的可能。
3.回避策略。
回避策略是指既不满足自身的利益，也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以退避三舍、难得糊涂的方式来处理冲突的策略。以人际冲突为例，当两个人有矛盾时，一个人跳槽到另一企业，或离开原部门，到与另一人无关的部门工作，或是仍留在原职位，但不再与另一个人发生工作或私人联系。当冲突双方依赖性很低时，回避可避免冲突，减少消极后果；但当双方都相互依赖时，回避则会影响工作，降低绩效。
4.迁就策略。
迁就策略又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。实行迁就策略者，要么是为了从长远角度出发获取对方的合作，要么是不得已屈从于对方的势力和意愿。假如是情绪冲突，迁就就能避免冲突升级，改善双方关系，如夫妻吵架；但当冲突是实质的合作、资源共享、责任共担时，迁就并不能解决问题，反而会被视为软弱。
5.折中策略。
折中实质上是一种交易，折中策略又称谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。为避免僵局，双方可能会做出一定让步，但不会一开始就这么做，以免给人以实力不强的印象，在讨价还价中失去主动性。折中策略在双方都达成一致的愿望时会很有效，但让步的前提是在满足对方的最小期望的同时，双方都必须持灵活应变的态度、相互信任。消极的影响是双方可能因折中、妥协满足了短期利益，但牺牲了长期利益。
图5-5 托马斯的冲突解决模型
研究支持
1988年，迪安娜(Deanna)对托马斯冲突解决模型进行了评估。他让被试对模型打分，打分的依据是每个人选择反映某个特定模型的陈述的次数。打分的范围在0—12之间。被试可以打出分数并将自己的分数与企业和政府管理者的样本进行比较，然后把自己打出的分数归类到中间的50%、偏高的25%和偏低的25%中去。一个个体的样例如图5-6所示。
图5-6 冲突评分
之后，迪安娜对冲突解决模型的信度和效度进行了分析。
表5-2 托马斯冲突解决模型的信度、效度分析
冲突策略 内部一致性 重测信度
回避 0.62 0.68
竞争 0.71 0.61
妥协 0.58 0.66
迁就 0.43 0.62
合作 0.65 0.63
平均值 0.60 0.64
注：n=86。
虽然在这次研究中，该模型的共时效度和预测效度的结果不太理想，但这并不妨碍它成为应用最广泛的冲突解决模型。
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冲突管理模式量表
你是不管讨论什么都喜欢和人争吵的人吗？或者是为了维持和谐关系而避开异议的人？了解你的冲突管理模式有助于提高管理绩效。
完成以下自我评估，在所选的数字上画圈，指出你对每一种情况的反应：
1=从不，2=很少，3=有时，4=经常，5=非常频繁
情况 圈选
1.不管什么工作，我都坚持到胜利完成 1 2 3 4 5
2.我总是把别人的需要置于自己的需要之上 1 2 3 4 5
3.我寻求双方满意的解决方案 1 2 3 4 5
4.我试图不卷入冲突 1 2 3 4 5
5.我尽力彻底全面地考察争端 1 2 3 4 5
6.我总是据理力争而不退缩 1 2 3 4 5
7.我努力营造和谐气氛 1 2 3 4 5
8.我通过协商使我的建议得以部分实施 1 2 3 4 5
9.我避免公开讨论有争论的话题 1 2 3 4 5
10.在处理争端时我公开与别人共享信息 1 2 3 4 5
得分和解释：
竞争Q1+Q6=总分
合作Q5+Q10=总分
回避Q4+Q9=总分
迁就Q2+Q7=总分
妥协Q3+Q8=总分
你偏爱的冲突解决模式是(最高分的项目)：
你后备的冲突解决模式是(第二高分的项目)：
理论应用
成功的管理者与不成功的管理者，高效率的组织与低效率的组织，前者能够更好地处理冲突问题，快速而准确地化解矛盾。托马斯的二维分析模式给出了人们在面对冲突时可以采取的不同策略，那么究竟在什么样的场合下采取适用的策略呢？表5-3是冲突策略的适用情况。
表5-3 冲突策略的适用情况
采取策略 适合场合 应对表现
竞争 1.当迅速、果断行动至关重要之时——紧急状态
2.有关需实施新行动的重大问题
3.有关公司福利的重大问题，且当你知道你是正确的时候
4.反对那些利用非竞争性行为的人们 1.创造胜败局势
2.运用对抗
3.运用权力达到目的
4.迫使其认输
合作 1.当双方意愿无法达成妥协时，寻找一种整合性的解决方法
2.当你的目标明确时
3.听取不同意见者的高见
4.将关心变成意见一致，以达到齐心协力
5.因感到有损于彼此关系而精诚合作 1.解决问题的姿态
2.正视分歧，并进行思想和信息上的交流
3.寻求整合性的方式
4.找到大家都能取胜的局势
5.视问题和冲突为一种挑战
折中 1.目标重要，但不值得努力去做或者继续坚持己见会弊大于利
2.彼此旗鼓相当，从而导致互相排斥他方的目标
3.暂时化解冲突，防止问题复杂化
4.因时间紧迫而采取的权宜之计
5.合作或竞争未成功时采取的措施 1.谈判
2.期盼成交和达成协议
3.寻求满意的或可能接受的解决方法
回避 1.当问题很平常，或者更重要的问题刻不容缓的时候
2.当你认识到满足你的愿望无望之时
3.当冲突解决的害大于利时
4.为了促使人们冷静和恢复理智
5.当收集信息比立即决定更迫切时
6.当其他人能更加有效地解决冲突时
7.当问题不相干或不总是出现时 1.忽略冲突，并希望冲突消失
2.将问题列入不考虑对象，或将其束之高阁
3.要求放慢节奏，以抑制冲突
4.采用保密手段，以避免正面冲突
5.求助于正式规则，将其作为采用某种冲突解决方法的理由
迁就 1.若发现自己错了，就要允许更改为更好的立场，从而显示你的通情达理
2.若问题对别人比对自己更加重要，就应满足他人而维持合作
3.为今后的问题建立社会信誉
4.当你要被战败和失败之时使损失最小化
5.当和谐与稳定特别重要之时
6.为了使下属“吃一堑，长一智” 1.退让
2.期盼成交和达成协议
3.寻求满意的或可能接受的解决方法
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理解冲突情境
“冲突冰山模型”是理解人际冲突和群体冲突的整体背景的有效工具。首先，识别一个你已涉及并可能受到挫伤的冲突背景(例如，与朋友的友情破裂、在学校或工作中与他人意见相左、家族世仇等)。接着，在“冲突冰山”上从上至下做一些简要笔记，例如明显的问题、涉及的个性、相关的情绪等。这样做的目的是获得相互联系的意识。本着功能正常或合作性冲突精神，看一看冲突另一方是否愿意从他们的角度来完成这一练习。使用从一方或双方收集到信息，来得出某种解决方案。重要的是，你自己一定要非常诚实，因为也许你就是这个冲突情境中的主要障碍或问题所在。
图5-7 冲突冰山模型
应用案例
成立于1987年1月1日的国美电器，是中国著名的家电零售连锁企业。而在国美电器的发展历程中，一场围绕控制权之争的“国美内战”引人注目。
黄光裕，前国美电器董事局主席；陈晓，永乐电器创始人。2006年7月，国美电器收购永乐，黄光裕任董事局主席，陈晓任集团总裁。2008年11月，黄光裕由于经济问题被调查，第二年1月辞去主席一职，由陈晓正式接任。然而，2010年5月11日，黄光裕夫妇在股东周年大会上连投5个反对票，导致委任贝恩公司的总经理竺稼等3名前任董事为非执行董事的议案未能通过。当晚，国美紧急召开董事会，推翻股东大会决议，重新委任贝恩的3名前任董事加入国美董事会。黄、陈矛盾公开化。
之后，黄光裕向国美员工发布公开信《为了我们国美更好的明天》，措辞激烈指责陈晓意图控制国美。潮汕老乡火线相助黄光裕20亿元，应对与陈晓的控制权争夺战。国美内部部分高管支持陈晓，贝恩资本也明确表示支持陈晓。黄、陈双方一面打着嘴仗，一面加紧“战备”。黄光裕方面质疑国美财报，大量买入和增持国美股份，阻挠陈晓增发摊薄股权；而陈晓在全球进行路演，寻求投资，增开门店，向供货商抛出300亿元的购货大单。
2010年8月底，黄光裕妻子杜鹃出狱，很多媒体认为这将大大增加黄光裕在国美内战中获胜的几率。而国美方面也对此表示“很高兴”。9月15日，贝恩资本实施债转股，正式成为国美第二大股东。当日下午，黄光裕提交给国美董事会一封公开函，信中强调并不反对贝恩入资，并表示愿意合作。这被视为黄光裕在释放和解信号。
2010年11月10日晚11点，国美电器发布公告称，双方已达成谅解备忘录，国美董事会同意大股东黄光裕提名的邹晓春和黄燕虹两名代表进入，前者担任国美电器执行董事，后者担任非执行董事，董事会成员将从11人扩至13人。国美分拆警报由此解除，这场浩大而激烈的战争终于告一段落。
(资料来源：腾讯财经网“国美电器控制权之争”专题报道)
点评： 当冲突已经发生时，我们要学会权衡冲突双方，考虑实际情境，理性分析，然后选择合适的冲突解决策略，从而妥善地处理矛盾，甚至化危机为转机，达到双赢。
群体会思考吗
——詹尼斯的群体思维理论
你有过这样的经历吗？在会议上、课堂上或者非正式群体中，你很想说出自己的想法，然而最终还是放弃了？放弃的原因可能是害羞，但也可能是因为你已经成为群体思维的受害者。这种情况往往发生在群体成员认为一致意见比真实的评价更加重要时，而当成员有一些不同于一般的做法、意见或者少数派的看法时，情况更加严重。这时，个体的心理效率、现实检验和道德评价能力都由于群体压力而弱化。
理论介绍
群体思维是指由于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不到客观评价的现象。经常出现的情况是：在群体就某一问题或事宜的建议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后又会一致通过。通常是组织内那些拥有权威、说话自信、喜欢发表意见的主要成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一提议。
詹尼斯(Janis)在1972年提出群体思维(groupthink)这一理论，他通过观察一些执行问题解决任务的小群体的行为，提出了一系列的假设，并将这些假设综合后称为群体思维。詹尼斯又于1982年，再次探究了美国政府历年外交决策事件，参照各个事件的环境、决策过程、决策结果，归纳出群体思维模型。模型包括8项诱发的前置因素、8项表现形式以及7项对群体决策过程及结果的影响。
图5-8 群体思维模型
群体思维的8种表现形式如下：
1.无懈可击的错觉。
即群体表现得过分自信和盲目乐观，以至蒙蔽了眼睛，看不到危险警报，认为对手过于软弱和愚蠢，群体既定方案一定会取胜。
2.信仰群体固有的道德。
群体成员接受了其所在群体内在的道义，却忽略了伦理和道义上的其他问题。群体成员相信群众所做的决策是正义的，不存在伦理道德问题。
3.集体合理化。
群体以集体将决策合理化的方式来减少挑战。一旦群体形成某种决策后，更多的是将时间花在如何将决策合理化，而不是对它们进行重新审视和评价。
4.对外群体的刻板印象。
陷于群体思维的人们往往会认为自己的对手不是太难于协商、不屑与之争论，就是太弱小愚蠢难以抵制他们的计划。
5.从众压力。
群体成员会抵制那些对群体的设想和计划提出疑问的人，而且有时候这种抵制并不是通过讨论而是针对个人的嘲讽。为了获得群体的认可，多数人在面对这种嘲讽时就会变得没有了主见而与群体保持一致。
6.自我抑制。
由于异议往往会令人不舒服，而且整个群体似乎表现出一致性，所以人们往往会避免提出与群体不一样的看法和意见，压抑自己对决策的疑惑，甚至怀疑自己的担忧是否多余。
7.一致同意错觉。
不要去破坏一致性的从众压力和自我压抑会导致一致同意错觉。而且，这种表面上的一致性更坚定了群体的决策。这种由于缺乏不同的意见而造成的统一的错觉，甚至可以使很多荒谬、罪恶的行动合理化。
8.思想敬畏。
有些成员会保护群体，使那些质疑群体决策效率和道义的信息不会对群体构成干扰。
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群体决策技术
群体决策的最常见形式发生在面对面的互动群体中，然而，互动群体会对群体成员形成压力，从而容易产生群体思维，达成从众意见。下面列举几个能够减少传统的群体互动法固有问题的有效方法。
1.头脑风暴法。
头脑风暴法的意思是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。其方法是利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观点加以评论。
在典型的头脑风暴法讨论中，6—12人围坐在一张桌子旁，群体领导用清楚明了的方式把问题说明白，让每个人都了解。然后，在给定的时间内，大家可以自由发言，尽可能地想出各种解决问题的方案。在这段时间内，无论是受到别人启发的观点或稀奇古怪的观点，任何人都不得对发言者加以评价。所有方案记录在案，直到没有新的方案出现才允许群体成员来分析这些建议和方案。值得注意的是，头脑风暴法只是创造观念的一种程序，最后方案的达成还需要借助其他方法。
2.名义群体法。
名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制的一种决策方法。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。其具体方法是：(1)每个成员把自己对问题解决的方法和见解书面化。(2)每一位成员依次阐述自己的观点，由会议秘书记录所有的观点建议，不允许讨论。(3)群体开始讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价这些观点。(4)每个群体成员独自对这些观点进行排序，最终决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。
名义群体法的主要优点是：允许群体成员正式聚在一起，但是又不像互动群体那样限制个体的思维。
3.德尔菲法。
一种更复杂、更费时间的方法是德尔菲法，又称专家意见法。除了不需要群体成员见面这一点之外，它与名义群体法相似。德尔菲法的工作步骤是：(1)在问题明确之后，要求群体成员通过填写精心设计的问卷来提出解决问题的方案。(2)每个群体成员匿名并独立完成第一份问卷。(3)把第一次问卷调查的结果在另一个中心地点整理出来。(4)把整理和调整的结果匿名分发给每个人一份。(5)在群体成员看完整理结果之后，要求他们再次提出解决问题的方案，结果通常是启发出新的解决办法，或使原有方案得到改善。(6)在没有形成最终方案之前重复步骤(4)和(5)，直到找到大家意见一致的解决方案为止。
德尔菲法能够保证群体成员免于他人的不利影响。因为德尔菲法不需要群体成员相互见面，它可以使地理位置相对分散的群体成员参与到同一个决策中。
4.电子会议法。
一种比较新颖的群体决策方法是名义群体法与计算机技术的结合，称为电子会议法。它的具体操作步骤是：(1)参与决策的人员坐在联网的计算机终端前；(2)问题通过计算机屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入面前的计算机终端；(3)个人的意见和投票都会显示在会议室的投影屏幕上或者是传递到其他人的电脑屏幕上。
电子会议法的主要优点是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来，而不用担心受到惩罚。参与者一旦输入自己的想法，所有的人都可以在屏幕上看到。而且这种方法决策迅速，因为没有闲聊，所以讨论不会偏离主题。
研究支持
1985年，研究者卡丽(Carrie)针对詹尼斯提出的群体思维模型进行了实验研究。参加实验的是208名商学院的大学生，平均年龄为26岁，他们被分为高凝聚力组和低凝聚力组。高凝聚力组由曾经在为期15周的市场和商业政策课堂上进行过小组作业的学生组成，而低凝聚力组的成员是仅仅在实验开始前被随机分组的学生。这两个大组又被分为四个人一组的小组，每组有1个领导和3个成员。高凝聚力大组中的领导根据影响力等因素选拔，而低凝聚力大组中的领导则由实验人员随机指定。前者的领导采用参与式的领导方式，后者则采用命令式。领导者的平均年龄为27岁，其中六成为男性。
各组有20分钟的时间通过群体决策来解决同一个商业问题。决策做出后，每组提交一份最终的决策报告。此后所有的被试填写一份简单的问卷。
表5-4 群体决策的影响因素
决策过程 缺乏信息搜寻 备选方案
调查不足 未能讨论
备选方案 决策基于
领导意愿
解释方差(%) 11.97* 11.99* 16.84** 42.59**
注：*p<0.01，**p<0.001。
结果支持了詹尼斯的群体思维模型，说明缺乏公正的领导会使得在群体决策时省略必要的决策步骤，导致负性群体思维的产生。
理论应用
负性的群体思维极易造成群体决策失误，了解群体思维产生的原因和表现特征，有助于我们减少决策失误，提高决策的科学性。
1.提倡合理冲突，促进思想碰撞。
有摩擦才能点燃思想的火花，有碰撞才能掀起观念的巨浪。提倡决策过程中的合理冲突是为了争议决策，从而更好地解决问题。团队在进行决策的时候，总是会有不同意见产生。允许多种观点的存在能够让人们更仔细地去考量每一种建议的优势、劣势、机会及风险，也更能激发团队积极性和创造性，这种表面上的冲突事实上形成了更高层次的团结。
2.补偿决策过程，优化决策程序。
群体思维产生的原因之一就是决策缺乏必要的流程、决策制度不规范，如收集和分析的信息不足、没有必要的决策反馈等。因此，在决策前，应该注意多方面收集信息，并且保证信息的可靠性和科学性；决策时，收集各种不同方案，认真做好分析，做出选择；实施时，建立反馈机制，注意过程中的各种变化，进行调整。
3.加强团队沟通，结合专家意见。
进行决策时，不仅仅要保持团队成员内部的沟通，还要加强团队之间、团队与外部的沟通，吸取他人意见，借鉴优秀做法，促进团队成长。而在遇到专业性、技术性较强的问题时，还可以向有关专家和机构咨询，再与自身情况结合，进行重要决策考量。
4.领导保持公正，指定反对角色。
团队领导者应该保持公正，不偏向于决策中的任何一种立场，从而防止出现群体决策不成熟的倾向。同时，可以指定一位或多位成员充当反对者的角色，对决策建议进行考察，尽量发现预警问题，提出反对意见。
应用案例
“挑战者号”航天飞机遇难悲剧
1986年1月28日是寒冷的一天，在美国佛罗里达州的卡纳维拉尔角，比天气更让人心寒的是“挑战者号”航天飞机发生的悲剧。这天早晨，成千上万名参观者聚集到肯尼迪航天中心，等待一睹“挑战者号”航天飞机腾飞的壮丽景象。上午11时38分，耸立在发射架上的“挑战者号”点火升空，直飞天穹，看台上一片欢腾。但仅仅过了73秒，航天飞机飞到高度16600米时，突然闪出一团亮光，外挂燃料箱凌空爆炸，航天飞机被炸得粉碎，与地面的通讯猝然中断，监控中心屏幕上的数据陡然全部消失。“挑战者号”变成了一团大火，两枚失去控制的固体助推火箭脱离火球，成V字形喷着火焰向前飞去，眼看要掉入人口稠密的陆地。航天中心负责安全的军官比林格眼疾手快，在第100秒时，通过遥控装置将它们引爆了。爆炸后的碎片在距发射点东南方30公里处散落了1小时之久，价值12亿美元的航天飞机顷刻化为乌有，航天飞机上的7名宇航员都在该次意外中丧生。
“挑战者号”航天飞机发生爆炸，全世界为之一震。根据调查这一事故的总统委员会的报告，爆炸是一个O形封环失效所致。这个封环位于右侧固体火箭推进器的两个低层部件之间。失效的封环使炽热的气体点燃了外部燃料罐中的燃料。O形封环会在低温下失效，制造航天飞机火箭加速器的工程师们，以及制造绕行太空船的工程师们都反对这次发射。公司的高层专家在回忆中都提到，在这次注定失败的任务之前的几个月，他们已经警告决策者，无论封口能否封住，飞船就像一个“跳球”，如果飞行失败了，“结果将是最高阶层带来的灾难”。在发射前一天晚上的电话讨论中，工程师们仍在坚持向拿不定主意的高管们以及宇航局的官员们提出他们的看法。Thiokol公司的一个官员后来证实说：“我们都陷入思考的过程，试图找出一些迹象来证明它们确实不能工作。但我们并不能完全证明它们不能工作。”由于发射已经推迟了5次，所以警告未能引起重视。美国宇航局的官员和民众沉湎于民间宇航员首次上天的神话实现中，忽视了很多预警信息的提示，不顾火箭和卫星制造公司的工程师们的反对，坚持发射，悲剧因此发生。而在报告中，总统委员会明确指出“决策过程中存在严重失误”。
点评： 群体思维的可能后果是：对备选方案的不完全调查，不能正确评价所选择方案的风险，拥有的信息不对称，以及没有制订应付意外的计划。群体思维的总体后果就是有缺陷的决策。“挑战者号”航天飞机的悲剧就说明了这一点。这样的代价无疑是惨痛的，人们应引以为戒，竭力避免。
领导与领导力
天赋成就领导
——魅力型领导理论
领导是否天生？在早期的领导力理论中，人们经常用个体的某些特征来刻画领导者，普遍认同天赋成就领导。魅力型领导理论是一个典型的以人格魅力为特征的领导理论。在希腊语中，“魅力”是指“神灵的礼物”，用于描述少数人特有的感召力，是少数人身上的一种成熟而稳定的天赋。在社会学和政治学领域中，魅力用来描述领导者的人格力量，是能够对其追随者产生深远且非同一般的影响力。这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。
德国社会学大师马克思·韦伯将这种魅力定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。豪斯(House)于1976年提出的魅力型领导理论，生动地描绘了魅力型领导者如何利用自身因素感染下属。豪斯的“必须由对追随者产生的影响来定义魅力型领导”逻辑，奠定了新领导理论踏上了实证研究之路。
理论介绍
豪斯认为“魅力”一词应从领导者对追随者的影响，或领导者与下属的关系角度来进行描述。魅力型领导是指能够对下属产生影响的领导风格，领导过程具有如下特征：阐明目标，树立角色模范和个人形象，激发他人的积极性。豪斯明确指出领导魅力与领导者的行为、特质以及环境因素有关，并确认了魅力型领导者如何行动、他们的品质和技能以及他们最可能出现的条件。
首先，魅力型领导者具有包括自信、坚定的价值观、影响他人欲、支配性、创造性、冒险性、社会敏感性等个性特征。在领导过程中具有强烈的权力欲望，展现出高度的自信和能力，充当行为的榜样，传达高期望值，进行有效的辩论，提出超越性的目标。
其次，在领导者与追随者的关系方面，领导者在引领远景目标时，通过被广泛认同的信仰、价值观和目标，确立自己对追随者的吸引力，使下属充分相信领导者信仰的正确性并且接受领导者的信仰，无条件地接受、热爱并服从领导者，认同模仿领导者行为，对组织目标的实现产生使命感等。
最后，魅力型领导者在组织处于困境时最有可能出现。
研究支持
柯克帕特里克(Kirkpatrick)和洛奇(Locke)通过实验研究方法，将282名学生随机分组，使部分组的领导者扮演魅力型领导。通过对实验组和对照组的绩效对比和满意度对比证实魅力型领导的有效性。
实验被试被告知该实验是关于工作设计的研究，他们被分为4—12人的小组，根据领导者的指导将书页装入笔记本活页夹，这项工作十分简单，这使得领导者激励手段对工作绩效具有较大的影响。在15分钟的实验过程中，测量了被试的成绩、态度和感知掌控性。
实验包括三个自变量：(1)愿景状态：具有愿景，没有愿景；(2)愿景实施：有任务提示，没有任务提示；(3)沟通风格：魅力型，非魅力型。
两个因变量：(1)绩效水平，以装订错误数量(质量)、完成数量表示；(2)态度变量，包括满意度、信任、任务明确、感知到的领导魅力等11个变量。
实验结果表明，愿景导向的、为下属提供支持的领导均能为团队带来较高的绩效和更佳的下属感知，但是沟通风格对绩效的影响并不显著，而下属对魅力型领导者的认可更为积极。
理论应用
要成为一个魅力型领导，或许以下六点是必不可少的。
1.展示移情心。
移情心是一个比较抽象的心理学概念，移情指的是人们常说的设身处地将心比心的做法，移情心是了解追随者的需求及需要的敏感度。由于魅力型领导展示移情心，使员工感到备受关心，使员工产生激励的信念，因此有更高的工作投入。
2.戏剧化使命
领导者是能明确定义使命，擅长沟通及说服追随者去实现目标的人。魅力型领导常运用戏剧化的方式来沟通愿景。成功的魅力型领导必须发展愿景，并使行动配合一致，才有效果。
3.投射自信心。
魅力型领导应具有强烈自信心，拥有强烈自信心的领导者，会使追随者产生敬畏之心，进而更加服从领导者的指示。
4.强化领导者形象。
魅力型领导要强化形象意识，实事求是地评价自己，科学设计自己理想的形象目标。自我形象设计不是主观任意的行为，要根据组织发展的要求、组织生命周期、时代特点和领导者自己所面临的新问题等综合考虑。
5.使下属相信自己的能力。
领导者信任追随者的能力会使追随者更具自信，同时当追随者模仿领导者自信的形象，可以强化追随者的自信心，为自己设定更高的目标。
6.提供下属体验成功的机会。
领导者运用管理技术来强化追随者的成功经验，包括参与管理目标设定及工作丰富化等，以增加追随者的成功经验及自信。
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怎样成为一个愿景型领导
要成为一个魅力型领导，戏剧化使命是必要的，戏剧化使命的另一种说法就是构造愿景。愿景型领导是魅力型领导的一个分支，它关注领导者在明确定义使命、为团体组织发展指明方向、构建愿景、传播理念等方面的能力与特质。进一步探究了魅力型领导的分支——愿景型领导的特质后，学者们总结出成为一个愿景型领导者的最佳途径。
1.明确表述一个清晰的、有吸引力的愿景。
愿景型领导者能建立起追随者对新愿景的承诺，或者强化已有的愿景。愿景包括两个主要部分：核心意识形态和未来展望。核心意识形态决定了一个组织代表什么，它为何而存在，它包括确立组织的核心目的——组织存在的深层原因和核心价值。愿景的第二个部分——未来展望，就是组织要努力实现的、某种需要巨大改变和进步才能获得的东西，包括长期的、大胆的目标和对组织及其成员美好未来的生动描绘。
2.用强烈的、富于表现力的方式来传达愿景。
一个愿景的成功取决于它本身有多清晰、被传播得有多好和有多吸引人。内在于领导者愿景的是像公正、公平和社会责任这样的终极价值——能诉诸于人们的情感，有着强大的激发作用。领导者还要说服追随者，愿景不仅仅是空想，而是要在愿景和实现愿景的可靠战略之间找到明确的联系。
3.展现强烈的自信和实现愿景的信心。
领导者的信心、乐观和热情是有感染力的。反之，如果领导者自己失去了信心，变得犹豫不决，那么绝不可能期望追随者相信愿景。
4.传达信息，即对追随者抱有很高的期望，对其能力也充满信心。
愿景的激励效果还取决于追随者在多大程度上相信他们具有实现愿景的能力。领导者要表现出对追随者抱有很高的期望、对追随者的能力充满信心，从而给追随者创造一种“自我实现的预言”——我们所期望的经常就是我们所得到的。在相同领导情境下，领导者对追随者的信心越高，追随者的表现会越好。
5.树立角色榜样，以强化内在于愿景的价值观。
有效领导的前提可以总结为“示范领导”。有句谚语说“行动比言语更响亮”。有些最受人尊重的军事领导者就是带领着他们的部队冲锋陷阵，和士兵一起共担危险与艰难，而不是躲在后方。要求追随者为组织愿景做出个人牺牲的领导者应该以身作则，树立榜样。
6.授权追随者去实现愿景。
当领导者把他们自己及其组织置身于巨大挑战时，他们不可能事必躬亲。不能或不愿授权的领导者注定要失败，因为他们没有充分利用追随者的能力。高级执行官的主要职责是提出愿景、有效传播愿景并引导执行愿景。从许多失败的变革尝试中，我们总结出一个重要教训：高级执行官应该鼓励中层和基层管理者朝着实现组织战略计划和愿景目标的方向共同努力，而不是告诉他们具体该怎么做。
应用案例
2013年5月，阿里巴巴公司创始人马云辞去CEO职务，宣布以后不再担任阿里巴巴CEO，此时，马云只有48岁。为什么马云会在人生的黄金年龄和事业的巅峰期选择急流勇退？我们如何看待马云这样一位具有鲜明特点和浓厚个人魅力的领导？
第一，强大的人格魅力。在阿里巴巴发展的关键阶段，蔡崇信这个人物至关重要，他用自己在金融界的人脉为阿里巴巴找到了投资，使得阿里巴巴得以快速发展。蔡崇信自称与马云并没有深交，是马云的个人魅力征服了他，使他愿意从北欧地区最大的工业控股集团辞职，由一个年收入几十万美元的高级经理人，变成月薪只有500元人民币的阿里巴巴人，与马云共创事业，可见马云个人魅力的强大。
第二，高度的决策自信。在创业过程中，艰苦的环境与未来的不确定性从未使马云气馁，他始终坚持自己的决策。他曾在多次演讲中阐明这样的观点：“目前世界缺失的不是钱，缺失的是企业家精神、梦想和价值观，企业不能等待政府，不能等待经济学家、政治家。”魅力型领导者需要对自己的判断充满自信，在极大压力下仍然坚持自己的信念。
第三，强烈的创新意识。创业初期，马云以其独特的商业嗅觉发现了电子商务的潜力，并投身于互联网事业。随后，他开创了阿里巴巴模式，开拓了一个崭新的创业领域，成为电子商务领域的先行者。
第四，执着奋斗的精神。从创业初期到创立中国黄页项目，马云遭到很多人的质疑和反对，但马云始终执着坚持，虽然中国黄页项目夭折，但其所积累的经验为阿里巴巴的未来发展奠定了基础。
第五，引领变革。2006年，正当阿里巴巴营业利润猛增，并连续6年获得福布斯“全球最佳B2B网站”时，马云毅然选择变革，以牺牲利润来换取市场，内部有人对此转变提出反对。但事实证明，马云的决策使阿里巴巴的核心竞争力越来越强，对国内电子商务的发展、布局产生了深远影响，在整个电子商务行业乃至产业链都掀起阿里巴巴主导的“营销革命”。
第六，擅长营造文化。马云在阿里巴巴成功地营造了武侠小说文化，每个办公区都有取自武侠小说中的地方名称，每个员工都有自己的角色，如马云自诩为“风清扬”。在这样一种轻松而富正义感的氛围中工作，员工积极向上，找到了愉悦感、认同感和归属感。
点评： 透过马云的故事，可以看到他身上具有魅力型领导的若干特点，他具有丰富的人格魅力、决策力、创新力、创业力和文化力。马云的领导力为阿里巴巴的人才集聚、开拓创新、变革引领奠定了基础。也许可以毫不夸张地说，是马云成就了今天的阿里巴巴。
领导就是管人管事
——管理方格理论
人和事是管理者必须时刻面对的日常事务，因此对领导风格的研究就提出了一个经典分类：以生产为中心，或以人为中心。前者强调对事的监督和控制，后者强调对人的信任和依赖。
但是在现实管理中，人和事并不是截然分开的，无非是哪个关注得更多一些而已。美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和莫顿(Mouton)认为，在关心生产的领导方式和关心人的领导方式之间，可以存在两者互相结合的多种领导方式，这就是著名的管理方格理论。
理论介绍
管理方格理论可以用管理方格图来表示。管理方格图是一张9×9的方格图，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每根轴划分为9小格，第一格代表关心程度最低，第九格代表关心程度最高，整个方格图共有81个方格，每小格代表对“生产”和“人”的不同程度组合形成的领导方式，如图6-1所示。
图6-1 管理方格图
根据不同的组合方式，有五种典型的领导风格。
1.(9，1)型方式——专制式。
这种方式只注重任务的完成，而不重视人的因素。专制式领导是专权式的，下属只能奉命行事，失去进取精神，不愿创造性地解决各种问题，不能施展自身本领。领导与下级的关系是一种权威与服从的关系。这种管理方式的基本假设是，管理和控制理所当然地应该在组织等级体系中自上而下地贯彻。专制式领导的下属，有人屈从于压力而被动地服从，有人则以各种方式抵制和反抗。因此，在这种管理方式下，不但人际关系处于紧张状态，而且往往影响到人们的身心健康。
2.(1，9)型方式——俱乐部式。
俱乐部式领导特别关心员工，十分重视员工情绪，强调满足人的需要，不重视指挥、监督、规章制度等，因此经常带来和谐的组织氛围。领导者相信，下级的态度和心情是最为重要的，因此采取各种方式对下级和同事表示关心和善意。但是另一方面，领导人害怕失去他人的拥护和爱戴，害怕受到人们的抵制，因此可能变得焦虑，对别人表现出默认和顺从。下属的反应是多种多样的。有的下属认为这种管理方式是支持性的和有帮助的，同事之间的关系处得很好，因此不想调换工作岗位。但是，也有些下属认为这种管理方式使得工作缺乏挑战性，个人难于发挥创造力，因而也会离职而寻求更有挑战性、更能发挥创造力的工作。
3.(5，5)型方式——中庸式。
这种方式既不是很重视人的因素，也不过于重视任务，努力保持和谐和协调，以免顾此失彼。这种方式比(1，9)型和(9，1)型稍微协调些，但由于固守传统习惯，从长远看，它会使企业落伍。因此，中庸式领导使员工的创新精神得不到充分发挥；下属一般还比较满意，很少对管理人员产生敌意或要求离职，但也有少数下属由于自己的创造力得不到充分发挥而离职。
4.(1，1)型方式——贫乏式。
这种方式对员工的关心和对生产任务的关注都很差，较少会出现创新行为。它对人和生产这两个因素都很少关心，因而必然导致失败。贫乏式领导把注意力放在自己身上，常采取消极的、不关心的和不参与的态度，采取既保持中立而又在场的状况，既不积极承担义务，又不致激起别人不满。在这种管理方式中，有的下属可能拼命地干活，有的下属可能受上级这种消极态度的影响而同样采取消极的态度对待工作和同事，还有些下属则可能为了逃避这种难以忍受的情况而离职。
