5.(9，9)型方式——理想式。
这是最为理想的一种领导方式，对人的关心和对生产的关心都达到了最高点。领导者诚心诚意地关心员工，努力使员工在完成组织目标的同时满足个人需要；员工在工作上相互协作，共同努力去实现企业的目标。结果是，员工都能运用智慧和创造力开展工作，关系和谐，出色地完成任务。这种管理方式能够使组织的目标和员工的个人需求最理想、最有效地结合起来。
研究支持
管理方格理论是一个十分实用的管理风格理论，张芹和苑玉萍运用管理方格理论对医院护理人员的管理风格进行了研究。该研究通过三种调查问卷，对5所二级以上医院40个护理单元300名护士进行了调查，研究中将护士长视为领导者，着重研究了护士长的领导风格和护士的工作满意度之间的关系。护士长填写由布莱克和莫顿开发的领导行为自我评估量表，护士填写工作满意度指数调查表和护士长的领导行为评估表。
通过问卷调查，被护士认为是中庸式领导方式的护士长人数最多，占39.7%；62位护士认为她们的护士长采用民主型的领导方式，占20.7%；俱乐部式、专制式、贫乏式的护士长依次位居第3、4、5位。研究分析了护士工作满意度在5种领导方式上的差异，结果表明领导方式对护士的工作满意度影响显著。贫乏式领导方式的护士长领导下的护士工作满意度最低，理想式护士长领导下的护士具有最高的工作满意度。
表6-1 领导风格与工作满意度的关系
领导方式 护理单元数
(N＝40) 护士人数
(n＝300) 工作满意度
（ ±s,分) F值
贫乏式 3 24 141.35±7.37 3.43*
专制式 5 45 152.11±10.25
中庸式 17 119 151.35±10.29
俱乐部式 9 62 152.56±11.62
理想式 6 50 161.17±12.85
注：*p<0.05。
研究者认为，理想式的领导方式对提高护士的工作满意度最为关键。在这种领导方式下，领导者在决策时吸收下属人员的意见，并授权他人，让下属积极参与到决策的实施过程中去，护士长工作中与护士创造一种相互信任的氛围，保持良好的合作关系，护士有主人翁的感觉，并以更高的热情投入到工作当中去，故这种领导能够给被领导者带来最大的工作满意度。
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统计的中庸型
统计的中庸型是管理方格理论对领导风格的一种解释，它不是固定模式，而是一种权变形态。如果一个领导人的管理风格不好确定，瞬息万变，那就很可能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，对症服药。如果部下是工作好手，领导者会要求他再加一把劲，鞭打快牛；如果部下是个窝囊废，领导者会不给他安排重要工作，将其晾在一边。对心高气傲的部下和颜悦色，对唯唯诺诺的部下颐指气使。总而言之，这种组合严格意义上不是组合，而是在不同的管理方格上跳来跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戏。具体到每一种管理措施，可能多数都不是(5，5)中庸型的，然而统计平均，却能表现出(5，5)中庸倾向，所以把这种组合称为统计的(5，5)定向。这种权变式管理，具有一定的现实性，有其存在理由，但是，它无法形成统一稳定的管理风格，尤其是在不同人员、不同部门、不同子公司之间会造成差别，有失公正。
理论应用
布莱克和莫顿认为，现实中的各种混合型管理方法，尽管有其存在的理由，但都没有认识到关心人和关心生产的一体化原理，所以必须用行为科学理论加以整合改造和发展。作为领导者，应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导风格改造成(9，9)型的风格，以求得最高效率。于是他们根据自己从事组织开发的经验，总结出向(9，9)管理方式发展的五个阶段的培训。
阶段1：运用方格理论评价自己的管理风格。管理者应学习搞懂方格理论的精髓，知道每个位置的管理内涵，并对照理论相应地改变自身管理风格。
阶段2：进行组织建设。以健全的协作文化取代传统、先例和过去的实践，树立目标，增强个人在职位行为上的客观性。此阶段要求管理者针对不同的管理对象，进行分类指导、区别管理。可以采用心理渗透、爱好共享等形式来建立友谊，使得组织内人员把组织的荣誉与自己的行为紧密相连，融为一体。
阶段3：开发群体关系。利用系统性框架来分析群体间的协调问题，适当利用群体间的对抗，并从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗来识别为实现目标所必须解决的症结问题，为使各部门之间的合作关系不断改善。
阶段4：设计理想的战略组织模型。要明确设定公司财务目标，对公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协同效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等问题都要有明确的描述和解答，并以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段5：贯彻开发。对现有组织进行诊断，找出目前营运方法与理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计如何改进，在向理想模型转变的同时保证企业正常运转。
应用案例
任正非深谙毛泽东的“矛盾论”，把辩证思维和矛盾转化理论融入到骨子里，表现在领导特征方面，就如同家长作风——一种将(9，1)型方式和(1，9)型方式交替使用的领导方式。任正非把他领导的组织当作一个大家庭，对下属兼具“严父”和“慈母”两种身份。他会毫不留情地训斥某个员工，但当这个员工下班时，他又会给员工递上一支烟，表示关心。他常常鼓励部下要负起责任，但在放权上非常谨慎。
在(9，1)型方式的“严父”表现上，从华为的狼性文化可见一斑，任正非要求每个新进员工与企业完全融合，认可“狼文化”，成为华为的一分子。新员工入职开始接受培训，首先接受企业文化以及相关的企业制度等综合性培训。“让你知道华为公司的理念、华为公司的做人方式。”让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业格局的人。在(1，9)型方式的“慈母”表现上，任正非则仍旧打的是企业文化牌，以文化包容接纳成员，给予支持。
任正非偏向专制型的家长作风领导风格，除了一部分是因其自身特殊的成长经历和华为的发展历程造就以外，也受当时特殊的政治经济环境和中国传统文化的影响，家长作风的领导风格在其同时代的企业家身上都得到了不同程度的体现。
点评： 任正非的领导风格是强硬的家长式，在管理方格的(9，1)和(1，9)中转变，更多地体现了专制式的(1，9)风格，对任务的重视大于对人际的重视。但是他也很重视企业的文化建设。任正非在华为推行的“狼文化”虽然不是倡导温情的企业文化，却也为整个企业带来极强的凝聚力。
领导力需要灵活应变
——费德勒权变理论
传统的管理理论大多追求普适的模式与原则，但是组织面对的外部环境和内部关系是动态变化的，而且这种变化的速度会越来越快，管理不会再有统一的方式，必须因地制宜灵活处置。20世纪60年代末70年代初，在经验主义管理学派基础上，逐渐发展形成了一种新的管理理论，强调管理实践要根据组织所处的环境和内部条件的变化而变化，即管理取决于环境条件。
在权变思想下，领导力又如何开发呢？人们认识到，任何一个领导者都是在环境的变化下采取随机应变的方式来进行领导的，不存在一种普遍适用的领导方式，任何一种领导方式都可能有效，关键是它是否与环境相适应。换句话说，领导者和领导行为是在特定环境中形成的。这种领导力理论被称为权变理论，又称应变理论、权变管理理论，其中最经典的就是费德勒权变模型。
理论介绍
费德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格，因为领导行为与领导者的个性有关，领导者风格是稳定不变的。但是在不同的情境因素下，应当有不同的领导风格，也就是说在不同的环境下，有不同的最佳领导实践。因此，提高领导有效性仅有两条途径：替换领导者以适应新环境，或是改变环境以适应领导者。费德勒认为情境因素主要是上下级关系、任务结构和职位权力。
上下级关系，主要指下级喜欢、尊敬、信任并支持上级，愿意追随领导的程度。上下级关系是领导情境中最重要的一部分，因为如果领导者得到成员的支持与信赖，他的控制力与影响力显然会比较大，甚至领导者不必依赖职权或者其他手段就能确保对情境有一种高度或中度控制。
任务结构，是指上下级需要完成的工作任务的明确性和下级的负责程度。任务结构良好，意味着下级充分熟悉工作目的、工作方法和结果标准等。领导者对任务结构的把握程度会直接影响其对情境的控制力，当领导者明确知道工作的目标和方法后，就能够在决策时准确地对工作结果有把握，在知道下属执行任务时，有教导的控制力，下属不容易怀疑领导者的权威。反之，若一件工作不能简化为清晰明确的工作程序，也无法预期工作的成果，则领导者难以对下属的工作方式做出评判，他对工作执行过程的控制力较小。
职位权力，是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。职权是指领导者在其职位上所拥有的权威与控制力，包括为了贯彻命令所使用的各种手段。虽然职权是正式授予的，但领导者真正的权威来自于成员对他衷心服从的意愿。所以职权是领导情境中影响较弱的一个要素。
这三种情境因素都可以各取两个水平，组成八种情境类型。在不同的情境类型中，有不同的有效领导方式，会产生不一样的领导效能。
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领导者权威的由来
领导的权威来自三个方面：思想的力量；以身作则；赏罚分明。
追求领导权威，就是让员工能充分意识到领导的意志之所在。通常情况下，当一个领导者开始关注如何建立自己的权威的时候，总是因为有一些事情搞不定，于是就想通过建立权威来震慑众人，以为这样就能把事情搞定。
这似乎是个悖论。作为一个企业的领导者，如果连权威都没有建立，怎么能领导企业呢？但如果一个领导者只把关注点放在建立自己的权威上，而不是放在如何凝聚人心上，则是从根本上扭曲了领导者存在的价值。因为所谓领导的权威，既不是领导的目的，也不能体现领导者的价值，它不过是领导过程中的副产品。领导者存在的真正价值，一是圆满达成既定目标，二是让跟随者通过达成目标实现自身价值。
可是有时思想远不如行动有感召力。言行一致的领导是群众最信服和愿意跟随的，说一套、做一套的领导是群众最不愿意跟随的。比如圣雄甘地，为什么这个没有领导职务的弱小老人能深刻地影响千千万万印度人？因为他的行为和思想高度一致——他号召“非暴力不合作”，便身体力行自己织布、自己晒盐……这些行为让民众对他深信不疑。因此，凝聚人心的力量，来自于群众对倡导者的深信不疑；唯有如此，他们才愿意跟随。
企业管理者的责任不仅是要凝聚人心，更要提升人们行动的有效性。因此，领导者应该赏罚分明，以达到自己所要的结果。
老子说：“太上，不知有之；次之，亲而誉之；次之，畏之；再次，侮之。功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”用在管理上，即：最优秀的领导，群众并不知有其存在；次等的领导，群众都赞美他；再次等的领导，群众都畏惧他；最差的领导，群众都侮辱他。达成目标后，最优秀的领导应该让群众觉得，这是我们自己干成的。那么，如果用一句话概括当好领导的诀窍，那就是：把自己的意图变成群众的行动。
研究支持
费德勒权变理论的最基本假设之一就是，只有领导方式与领导情境相匹配时，才能取得最佳的领导效能。为了验证这一假设，费德勒和其他学者进行了大量的实地研究，他设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事即“最难共事者”(LPC)的评价，按照16对意义相反的形容词进行1—8分的评分(例如：乐于助人—冷漠，高效—低效)。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向工作任务型的领导方式(低LPC)； 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领导方式(高LPC)。对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先保证完成任务；当环境较有利时，在任务能够确保完成的情况下，他的目标才是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系，如果环境较不利，他将首先将人际关系放首位；如果环境较有利时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。
费德勒设计了上下级关系量表(LMR)对上下级关系这一要素进行测量，LMR量表共有八道题，每道题为五点计分，从非常肯定到非常否定，总分40分。
拥有丰富的工作经验或者接受过相关训练的领导者对工作的目标、程序等能了解得更清楚，因此经验与训练可提高领导者的工作结构，加强他们对工作的控制力。针对这一现象，测量工作结构的量表(task structure scale)被分为两个部分：第一部分：在假设领导者已经有足够的经验或者适当训练的前提下，对领导者的工作结构进行测量；第二部分：测量训练与经验对工作结构的影响。用作答者在第一部分的得分减去第二部分的得分，经调整后的得分即可反映真正的工作结构程度，总分为20分。
对于职位权力这一因素，费德勒采用职权量表(position power scale)来测量。
根据以上变量的测量，费德勒得出以下模型，当总体环境中等，上下级关系好，但是任务结构不明确，职位权力也较弱的时候，领导者应该采取员工导向型领导方式，更多地关注关系导向。
图6-2 领导权变理论
利用这一系列工具，费德勒在1967—1972年分别进行了几项实地研究，结果均证实了权变思想，即不同的领导风格适用于不同的外部环境和组织内部关系，然而LPC分数和领导效能的相关性不显著，并且在某些情境中不够显著。但是在邱默思(Chemers)和斯科兹佩克(Skrzypek)的研究中，他们为军事学校学生团体安排了八种情境，发现LPC与团队效能之间相关，均与权变模式的预测一致。
理论应用
权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向前进了一步。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
首先，判断组织所处的环境。在非常有利的环境(高度控制情境)下，工作导向的领导者能兼顾下属关系和工作要求，比关系导向的领导更具效能。在中度有利的环境(中度控制情境)下，强调增进彼此关系的关系导向领导要比工作导向领导更占优势，其领导效能也较高。在非常不利的环境(低度控制情境)下，工作导向的领导者效能较佳。
然后，考虑上下级关系、任务结构、职位权力这三个因素，领导者与被领导者的关系最为重要。因此，在三种情境组合时，首先要看领导者与被领导者的关系是好还是不好，然后再看其他两个因素，进行最终关系导向和任务导向强度的选取。例如同在有利环境下，任务结构更为明确、职位权力距离更大的领导者可以更多考虑任务导向的领导行为。
费德勒模式说明，有效的领导不仅仅取决于领导者的行为类型，也取决于情境对于领导者是否有利。因此，对于领导者来说，不能用一种固定的模式去管理千差万别的组织，而应根据具体情况采取不同的领导方式。组织上安排领导人，则要考虑该领导者的领导类型与该单位的情况是否匹配，应根据各单位的具体情况选派不同领导者，以发挥出最佳领导效能。
应用案例
纵观联想集团的发展，先后经历了两个时代和两个人物。
柳传志时代
柳传志为人务实，中庸，具有政治头脑和商业远见，深谙妥协之道，有事业心，讲究领导艺术，长于运筹，善解人意，善于激励，善于发现人才、培养人才。
柳传志在多次接受媒体采访时都提到，创业时最大的问题就是环境的制约和国家政策制度经常变化给企业带来的风险。20世纪80年代末期，市场从短缺经济变成了过剩经济，由卖方市场变成买方市场，市场竞争也越来越激烈，企业间个性也越来越强。改革开放之初，联想创业时所在的中关村被称为“知识英雄”的摇篮，是科技人员的创业宝地。当时，中关村创业风盛行，有40多家和他们一样的小公司，成了远近闻名的电子一条街。一条街上的小公司有多家也是出自中科院，其中最著名的有四家：京海、科海、信通、四通，被称为“两通两海”。由于出身同门，且技术背景相似，联想公司创业初期竞争态势已经初步显现出来。1979年，中国实行改革开放政策，商业制度出现，商品的买卖被视为个人、企业乃至国家的成功之道。
1.领导与员工的关系。
联想创办初期的大部分员工都来自原中国科学院计算技术研究所，几乎都是柳传志的老同事。直到1988年5月，才公开对外招聘，吸收年青力量。这样公司就形成了一种年龄断层。老一代的员工与柳传志曾多年共事，当年受到他的感召从科研工作的岗位上走下来，一起创业，认为他“正派，有眼光，有激情，有执掌全局的能力”，他们相互之间有同甘共苦的感情并且彼此信任。年青一代则认为他们的领导为人务实、亲切，肯给年轻人机会，讲究领导艺术。在新、老员工中，柳传志均树立起绝对的威信，赢得下属的喜爱、忠诚和尊重，保持良好的上下级关系。
2.任务结构。
与其他新兴产业中涌现出的创业企业一样，联想在初期没有现成的程序和规则可以依循，由于缺少对市场和竞争模式的了解和把握，处在一边经营一边探索方向的阶段，能否完成任务，主要取决于产业前景，企业自身机遇和领导者把握机遇的能力和水平。团体目标与任务的界定不是十分明确。
3.职位权力。
柳传志最初为新技术发展公司副总经理，因为个人能力超群，第二年即升任总经理，后香港联想创办，他成为联想集团董事长。中科院计算所在成立之初即授予公司三项权力，即人权、财权、经营权，给予联想绝对的支持。柳传志在公司内部的战略决策、人事任免、薪酬福利等事务上，亦有绝对的影响力，最初的“平底快船”组织结构也保证了领导者权力的高度集中。
杨元庆时代
杨元庆为人正直，倔强，有毅力，做事脚踏实地，有坚定的意志，不善于人情世故，既谦和又霸气十足，认准了一个目标就会百折不挠。柳传志曾把杨元庆比喻为“老虎”型领导——依靠自己内在力量，威风凛凛，震慑四方。
从宏观角度来看，当时中国经济环境正快速发生变化，从计划经济向市场经济全面转型的步伐越来越快，整个社会经济正由过去的政府财政和国营大企业主导的经济转向多元化的经济结构，尤其是民营与外资企业正日益成为中国经济增长的新动力。从计算机市场环境来看，2000年以前互联网高速膨胀带来相关产业蓬勃发展，中国开始从工业社会向信息社会的转变。1999年，联想成为香港上市公司10强，市值增至900亿港元，当年配股融资近10亿港元。此次优异的资产运作，为其走向多元化打下了基础。联想制定多元化发展战略。竞争对手在中国的市场份额不断扩大。
1.领导与员工的关系。
杨元庆是联想集团招收的第一批大学毕业生。在1994年的分销体系改革中，他在柳传志的支持下取得巨大的成功，为联想立下汗马功劳，也深得柳传志的重用。事业上的一帆风顺让他难免有些自负，凡事只讲结果，不讲方法和情面。这种处事方式让他在老员工中颇有微词，曾引发冲突。与他同时代的员工对他的心高气傲也不太服气，有的选择离开联想，另谋发展。年青的员工则认为他过于严厉，不好亲近，是个没有私心的领导，只看中公司利益，不能谈朋友感情。
2.任务结构。
此时的联想区别于创业时期，在IT行业已经越来越成熟、稳健。但多元化的发展战略使得愿景目标不十分清晰，多元战略的失利也表明目标与任务的界定不十分明确及妥当，成果的可测度不明确，规范化和程序化程度不高。
3.职位权力。
2000年杨元庆即接任联想集团总裁兼CEO，负责集团整体发展及业务决策，已完全摆脱柳传志的影响，独立执掌联想集团，拥有集团的人权、财权、决策权，对内部事务和整体事务决策有绝对的话语权和影响力。柳传志适合任务导向与关系导向并重的领导风格，而杨元庆则更适合于任务导向的领导风格。
点评： 联想换帅，从柳传志到杨元庆，两种完全不同的领导风格，带来两种不同的组织文化。柳传志时代是联想的创业初期，行业发展机遇和柳传志把握机遇的能力是联想得以生存并异军突起的关键因素；杨元庆时代则是新时期，联想不断扩大进入平稳发展期，不能仅由柳传志独揽大局，需要进行变革，展现出成熟企业的风采。外部环境的变化、组织结构的变动，使得联想不再是柳传志当时的联想，曾是最佳实践的人际导向和任务导向中和的柳式领导，逐渐转变为任务导向的杨式管理。
怎样领导不成熟的员工
——领导生命周期理论
越来越多的人相信，领导的有效性决定于领导是否能驾驭领导情境。权变理论、目标—通路理论等都指出了许多情境要素。然而，有一个要素非常引人注目，这就是员工特征——成熟度。领导风格的任务导向和关系导向这个经典二分模型，让我们注意到领导者应该在这两个维度上都有所关注，应针对不同下属员工采取不同的领导方式。所谓不同员工，其中一个重要的区分特征，就是员工是否成熟。随着时间推移，员工从不成熟变得越来越成熟，因此领导风格也应发生改变。这就是科曼(Karman)提出的领导生命周期理论，后来赫西(Hersey)和布兰查德(Blanchard)对其予以发展，改称为情境领导理论。
理论介绍
领导生命周期理论认为员工存在四个阶段，从不成熟到成熟成长形成一个周期。第一阶段是不成熟阶段，下属对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任；第二阶段初步成熟，尽管他们缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务，他们有积极性，但目前尚缺足够的技能；第三阶段比较成熟，他们有能力，却不愿意做领导者希望他们做的工作；第四阶段是成熟阶段，这些人既有能力又愿意做领导者让他们做的工作。
对应这四种员工成熟度，有四种领导方式。
一是命令型领导方式。高工作—低关系，由领导者进行角色分类，并告知员工做什么、如何做、何时完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
二是说服型领导方式。高工作—高关系，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的开展，比较重视双向沟通。
三是参与型领导方式。低工作—高关系，领导者极少发布命令，而是与下属共同决策。领导者的主要作用就是促进工作的开展和工作推动过程中的沟通。
四是授权型领导方式。低工作—低关系，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
四种成熟度作为权变因素，分别对应不同的领导方式，实现最佳实践。
图6-3 领导生命周期理论
领导生命周期理论认为，有效的领导行为不仅应该因人而异，而且应该根据每个人不同时期的成熟程度而变化。领导生命周期理论是动态的、灵活的，而不是静止的，它强调结合实际，从具体情况出发选择相应的领导风格。这是一种较新的权变理论，它对于提高企业或其他组织的领导者的领导水平具有一定指导作用。
研究支持
潘琦(Punch)和杜沙姆(Ducharme)对生命周期理论进行了实证检验，研究对象是多伦多29所学校的572名教师。根据生命周期理论，领导者应该根据教师的成熟度变换领导风格，虽然这种最佳实践和教师偏好不完全相同，但是研究者认为，教师偏好的领导方式某种程度上和领导者应该实施的领导方式是一致的。在这个前提下作者提出研究假设：(1)教师成熟度和他们对工作导向的领导行为的偏好程度之间呈负相关；(2)教师成熟度和他们对关系导向的领导行为的偏好程度之间呈负相关。
研究测量了员工成熟度(成就动机、独立性和责任三个维度)和领导的行为偏好，结果表明，教师成熟度越高，越倾向于高工作导向的领导行为。但是假设(2)未得到验证，教师成熟度处于中等水平时倾向于高关系导向的领导行为，成熟度较高或者很低的时候则倾向于低关系水平。
理论应用
生命周期理论的应用可以分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判定员工的成熟度；第三步是选择适宜的领导风格。
1.识别对员工的任务和要求。
这是进行被领导者成熟度研究的前提，因为成熟度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的成熟度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的成熟度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，在实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两种工作上，该研究人员的成熟度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。
2.了解并判定员工的成熟度。
成熟度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿，其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同，组成四种不同的成熟度，在理论介绍部分已经说明这四种成熟度，在此不予赘述。必须注意，判定员工的成熟度，依据是表现而不是潜质，表现来自于行为而不是言论或者思想。在后来的治理培训中，员工的个性模式也可以作为考虑因素。
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员工成熟度的诊断
要诊断员工的发展层次，首先要确定给他的任务是什么。真正的领导过程是从确定工作任务开始的。有必要来讨论一下如何布置工作任务。布置工作任务是一门学问，确定任务的过程大体可以分成三个阶段。
阶段一：确定员工的职位角色或者是他要担任的职能，即明确这个员工是做什么的。
阶段二：布置任务和目标。确定员工的职位角色以后，要布置任务和目标，这个任务和目标应该与员工的角色相符合。
阶段三：制订行动计划和方案。任务和目标定下来之后，必须要有可行的行动计划和方案，也就是对目标和任务的一种分解。
看一名员工能不能把工作任务和目标完成得很好，应考虑员工的工作能力和工作意愿两个方面。
1.工作能力。
工作能力又包括知识、技能和经验。
知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。在学校学习的过程中，老师总是会讲授某主题的定义是什么，定义讲解结束后还要讲它的重要性及其原因。“是什么”和“为什么”就是人们所说的知识。知识就是知道如何做。
技能跟知识不一样，知识是概念性的部分，技能是应用性的部分。技能指的是掌握和运用专门技术的能力，就是在工作的实践过程中，一步一步去操作的这样一种能力。
经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。一个做了5年会计的人和一个仅仅做了1个月会计的人虽然都是会计，但是因为他们阅历不同、经历不同，所表现出来的工作的成熟度显然是不一样的。这就是他们的经验区别。
2.工作意愿。
工作意愿又包括信心和动机。
信心是人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心对每个人来说可能是不一样的，同样一件事情，有的人有60%的把握保证做好，但是有些人有80%的把握还不敢接手，直到有100%的把握，他还会谦虚地说这事我会尽力而为。这就反映出人们自信心的强弱。所以拥有同样的把握和标准，但是自信心可能会不一样。
动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。动机强的人想做事，有愿望去做事情。
这样，根据工作能力和工作意愿的不同，就将下属分为四个阶段：
第一阶段是不成熟阶段，下属对于执行某任务既无能力又不情愿；
第二阶段初步成熟，尽管他们缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务；
第三阶段比较成熟，他们有能力，却不愿意做领导者希望他们做的工作；
第四阶段是成熟阶段，这些人既有能力又愿意做领导者让他们做的工作。
3.选择适宜的领导风格。
在成熟度确定之后，接下来的任务就是确定领导风格。在现实生活中存在各种各样的领导风格。领导者通过不同的侧重和不同量级的工作行为和工作关系影响员工，表现不同的领导风格。
没有万能的领导风格，员工的不同成熟度与四种领导风格联系起来，来帮助领导者选择高效的行为模式。
(1)当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。第一阶段的下属对工作完全没有准备，所以领导者应当明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做以及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持和双向沟通，过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或者接受不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，也不能提出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们惶恐不安，甚至增加负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通是以下属理解领导者的命令为目的的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作—低关系的命令式。
(2)当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。处于第二阶段的员工虽然缺乏必要的知识和技能，但是具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者需要进行较多的指导工作。而且该阶段的被领导者的自我状态很好，有积极参与决策的愿望，对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作—高关系的说服型领导风格，这种领导方式也被称为教练式，因为这要求领导者在给予明确的指示时解释决策的原因。
(3)当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。处于这一成熟度的员工具备足够的能力，但是缺乏信心和动机，他们并不需要大量的指导来完成工作，但是需要领导者在心理和氛围上给予支持和鼓励，领导者的鼓励可以增强其信心，同时激发其动力。这一阶段的领导风格是低工作—高关系的参与型。领导者对具体任务可以放手，但是要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。
(4)当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。达到这个成熟度的员工有足够的能力同时也具有意愿和信心完成工作，对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能胜过领导者，他们不需要具体指导或指令，他们有信心并主动完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通，领导者要做的主要是对其工作结果进行核实的评价。这种领导风格就是低工作—低关系的授权型。
应用案例
易科公司在中国很低调，然而在其总部所在地——荷兰却是大名鼎鼎。这家专注于为中小企业提供管理软件的厂商已有20年历史，在上百个国家拥有近20万客户。2004年被IDC评选为欧洲“中小企业市场最大的ERP公司”。在中国，1998年进入的易科也开始显示出强劲的增长势头，2002年和2003年客户数增长和营业额增长都连续超过100%。
在易科亚太区总裁曹毅明的眼中，好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。他特别强调“看人授权”，因为他本身就是在被授权中成长起来的，他用这种方法培养了中国区总经理周晓玲，周晓玲又用这种方法培养了自己的下属。
在公司中实行授权是要有基础的，易科有一个确定的原则，这个原则就是基于对员工成熟度的判断进行管理，授权需要看对象！“我们认为管理者不是绝对的‘君主’，任何一个员工都有权利站出来说出某个功能区域中不该发生的事情，这属于多方位管理。我们要造就主人翁精神，如何达到主人翁意识呢？我们的方法是鼓励员工尝试不同的工作；提供机会给员工去体验更多的职业经历；充分信任他们，让他们成长。”曹毅明说道。
“在这样的氛围下，我们的员工都变得很有想象力，勇于去尝试不同的职位，发现自己的天赋。中国区有一个做市场的人员，忽然有一天提出要去做销售，照理说是很难的，但是周晓玲对他说：不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间，如果你觉得自信了，我给你正式调换工作。这个人现在是业绩非常出色的销售。”
对于有能力、有意愿的员工，易科公司充分授权，给予自由，造就他们的主人翁意识。对于还未成长起来的员工，易科公司也给机会，让他们尝试，但是不会完全放手，而是通过指导帮助他们熟悉新业务，助其迅速成为公司的中坚力量。
点评：易科公司通过对员工成熟度的判断，深入了解员工所处的成长阶段，使每个阶段的员工都能得到较为个性化的指导，由此帮助员工快速成长。对已经达到成熟阶段的员工进行大胆授权，既能减轻领导者的负担，还能增强被授权者的责任感。
组织与文化
建设以“最合适”取代“最好”
——权变理论
古典组织理论虽然在历史上有开创性的作用，但其存在两方面问题：其一，古典理论，如泰勒的科学管理理论、法约尔的行政管理理论的聚焦基本都是加强企业内部的组织管理，而很少关注组织外部的环境；其二，以往的理论大多带有普遍真理的色彩，追求理论的普遍适用性，关注最合理的原则、最优化的模式，但真正解决问题时却往往显得力不从心。
从20世纪六七十年代开始，管理学家开始将重心转移到同时关注组织的内外部环境的变化，并认为最好的理论或者方法是随机应变、因地制宜的管理手段。“没有最好的，只有适合的”，就是权变理论的核心思想。权变理论的出现和发展，使管理理论更向实用主义靠近，也让更多的管理学家思考理论和实际的联系问题。
理论介绍
劳伦斯(Lawrence)和洛希(Lorsch)被认为是权变理论的创始人，1967年他们出版社了《组织和环境》一书，书中通过对3个地区的10家企业的跟踪调查，论述了外部环境和组织结构之间的关系，如环境的确定性高低、稳定程度、市场以及技术的更新换代快慢，都影响组织结构与组织设计。
1973年美国著名管理学家鲁森斯指出，古典及新古典组织理论都不具备普适性，比如官僚层级结构可能不适用于一个动态多变的外部环境，而现代组织结构中使用的自由形式或矩阵式的结构可能不适合一个需要削减开支或需要稳定环境的组织。所以，一个强调根据外部环境而适时调整内部结构的理论——权变理论应运而生。他认为这个理论可以统一各种管理理论，引导管理学走出丛林之路。
针对权变理论在组织设计领域的应用，其变量包括：(1)管理层对企业的决策，包括对企业进入哪一行业的决策、区位决策、人事决策等。(2)技术。(3)企业规模。(4)行业及市场，其中包括供应商、竞争性、可预测程度、资源可获得程度以及产品更新换代程度等。(5)决定下属行为的因素，包括下属的能力和技术、对独立的期许、成就动机等。这些变量的变化都影响组织结构和设计。
在组织设计方面应用权变理论，鲁森斯采用了有优先级条件的应用运筹学模型。他根据美国标准军事化组织的数据，将工作任务、自动化、层级作为输入变量，将组织规模、组织效能、管理层人事比率、专业化人事比率、执行层人事比率、控制范围作为输出变量，并将各个变量以一定的方法量化。运用应用运筹学模型，根据事先设定的优先条件，对组织设计的变量进行设计调整。
研究支持
方卫国等人通过数学模型，探讨了环境不确定性程度对企业组织结构设计的影响。当环境不确定性程度较低而通信费用较高时，组织结构趋于层级化；反之，组织结构趋于扁平化。这一研究支持了权变理论所强调的企业应该根据外部环境而适时调整内部结构的核心观点。
方卫国等人着眼于产品型企业中的市场部门和生产部门，假定市场部门会根据外部环境即市场需求的旺盛和低迷，选择产量的高低；而生产部门会根据外部环境即技术环境的成熟和不成熟，来选择资本密集型或劳动密集型。根据其假设，市场—生产系统共产生了4种环境状态组合(旺盛、低迷、成熟、不成熟)和4种决策组合(高产量、低产量、资本密集型、劳动密集型)，在一组需求—技术状态下采取一组决策将产生一种收益情况，方卫国等人将这16种收益情况在矩阵形式下分析，得出如下结论：各组织单元不存在一种在所有环境状态下都是最优的决策，也就是说，最优决策依赖于环境的具体状态，且各单元最优决策不是孤立地只取决于其局部环境状态信息，还依赖于其他单元的环境状态信息。
再考虑企业组织结构对两个部门决策的影响。在同级结构下，市场部门和生产部门需要交流各自的环境状态信息，协调各自的决策，能有效避免决策失误，从而使企业获得最大收益。通过对不同环境状态组合的分析，在层级结构中，无论是市场部门主导，还是生产部门主导，都可能在不确定的环境中做出错误的决策，影响企业收益。
由纯数学模型得出了在不确定环境中，同级结构的风险比层级结构低，但是最佳组织结构取决于对风险、决策效率、信息处理负载及通信费用等多种因素的综合权衡。
