《三分管人七分做人4：世界成功管理者的领导艺术（出版书）》
作者：李伟
内容简介：
该书延续了前作的核心理念，即强调领导者个人修养与人格魅力在管理实践中的根本性作用，提出“修己安人”的领导模型，认为管理效能的提升始于领导者的自我完善。其内容侧重于整合世界范围内成功管理者的领导艺术案例，探讨如何通过德行修养、决策艺术和团队激励等多维度修炼，实现高效管理。
书中可能涵盖识人用人、沟通授权、战略谋划等实用场景，并融入“教练式管理”、“带责授权”等现代管理概念。
目录
前言
上篇 若安天下，必先正其身
1.先“齐家”，后“治国”
2.别轻易被人激怒
3.自己管着点自己
4.可以严于律己，不可严于律人
5.不患寡而患不均
6.停止把问题推给别人
7.近则庸，疏则威
8.不要有意无意地收回授权
9.杜绝“旁观者效应”
10.远离诚信危机
11.知道哪些是“不需要知道的事情”
12.要“看起来像个领袖”
13.慎做性情中人
14.意见和指示要分开
15.领导者要有心甘情愿的追随者
16.认真负责，才能站稳脚跟
17.会做事，更要会做人
18.学会调适自己的心理
19.罚不失恩，严中有爱
20.锋芒毕露会使你过早地卷入权力之争
21.“懒”得恰到好处，也会成为一种才能
22.多听多看，少言慢语
23.不可顽固地坚持前后一致
24.有人说讨厌恭维、愿听批评，别信以为真
25.算得太精明了，反而赚不到钱
26.许多伟大的领导者都是“独行侠”
27.不能机械地依靠数字评估下属
28.让他负责，就要给他权力
29.运用金钱的力量
30.战胜“成为领头者”的压力
31.把自己隐藏于制度之后
32.小心过于谦恭者
33.无私者无畏
34.给下属带来轻松和谐的气氛
35.赞扬之后，不说“但是”
36.适当地露些锋芒
37.喜怒不形于色
38.精神状况不佳时，判断力便会减弱
39.不要急于做领跑者
40.过度热情的背后往往是陷阱
41.明确地下命令
42.不能给上级“你有些奸诈”的感觉
43.勿轻易“纵向兼职”
44.心态决定势态
45.微笑是最好的领导
46.不妨扮出不屑一顾的姿态
47.先开枪，再瞄准
48.软中有硬，软硬兼施
49.并不是所有的山头都一定要铲平
50.任期过长也是弊病
51.别将工作掺入过多的友谊
52.仅仅提出建议，让别人得出结论
53.多讲“礼”，少讲“理”
54.建立你的人脉圈
55.你可以批评，但不要贬损
56.要平等，但不要平起平坐
57.领导应付酒席，绝不能开怀畅饮
58.要盘马弯弓，引而不发
59.要“王道”，不要“霸道”
60.将军不敢骑白马，亡者不敢夜秉烛
61.临危不乱：越紧张就越想不出办法
62.不能“牛不吃草强按头”
63.权力不等于威信
64.关键在于你的影响力有多大
65.不要过早地卷入竞争之中
66.切忌打击报复而不择手段
67.认识自己最不容易
68.树立一个“虽然脾气不好，但心肠很热”的形象
69.虎气不足、猴气有余，成不了好领导
70.为自己制造一种神秘感
71.没有永远的英雄
72.多向公司负责，少向下属负责
73.要把握好身体语言的尺度
74.不能大搞“扶上马，不撒缰”
75.管人是管理之根本
76.退让而不退步，失位而不失势
77.首先，控制住自己的情绪
中篇 未雨绸缪，谋定而后动
78.不可预测是令人畏惧的武器
79.慎搞“一朝天子一朝臣”
80.让自己站在竞争者中间
81.不要过早地确定接班人
82.可以看破，不能说破
83.不批评多数人
84.胁迫只是一种权宜之计
85.做新的决策时，不能墨守成规
86.你的隐私可能成为他人攻击你的武器
87.流言止于智者
88.切勿忽视“小人物”
89.团队的力量是伟大的
90.解释，要点到为止
91.解聘一旦决定，就要当机立断
92.运用“间歇式”奖励
93.讲话要因人而异
94.多想多看，少说少干
95.谨防“多重领导”
96.管人要懂心理学
97.高学历不等于高能力
98.与无数个青蛙接吻
99.不可“宁要奴才，不要人才”
100.不要立刻说“不”
101.不要随便道歉
102.胡萝卜加大棒
103.切勿站错队、上错车
104.学会“搭便车”
105.识人要全，知人要细
106.胜算不大时，不如转过身来
107.如果说下属是狼的话，领导者就必须是虎
108.画饼也可充饥
109.福利只能渐渐增加，不能渐渐减少
110.对“害群之马”明升暗降
111.要么根除，要么安抚，二者必选其一
112.警惕下属的“中国式”不满
113.主动去适应上司的习惯
114.警惕对方漫不经心的语言
115.争取升职，不做短程冲刺
116.对待冥顽不化者，不必顾虑重重
117.男女搭配，干活不累
118.即时打破小圈子
119.副职过多害处多
120.物不得其平则鸣
121.“孺子可教”胜过“老马识途”
122.先入易为主，后来难居上
123.懂得用利益打动对方
124.当断不断，必留后患
125.造就一批后备人才
126.制定一套科学有效的选人方法
127.转移抱怨者的注意力
128.权力要做到收放自如
129.老少掺用，人才互补
130.洞悉下属“宁做鸡头，不做凤尾”的心理
131.面对下属间的纠纷，先把事情冷冻起来
132.委婉地暗示对方，自己知道他的错处或隐私
133.人脉就是财脉
134.实施“工资保密”制度
135.组建自己的班底
136.慎用不拘小节之人
137.要明白下属究竟需要什么
138.识才于未遇之时
139.只有适应变化才能生存
140.惩罚，要在自己能控制的局势之下
141.给上级提建议，初为贵，再为滥，三为灾
142.不当奖励的三方面缺点
143.把恰当的工作分配给恰当的人
144.“功过相抵”要慎行
145.成为组织中不可或缺的人
146.“没有任何借口”要缓行
147.什么场合讲什么话
148.放权是必要的，及时跟进是必须的
149.旁观者清，当局者迷
150.划分“大权”和“小权”
151.有些事情需要慢慢完成
152.把时间表安排得略微“不太现实”一些
153.“360度绩效反馈”的优劣
154.配备“避马瘟”式人物
155.向前看
156.审时度势，急流勇退
157.既打又哄，恩威并举
158.要考虑到下属的能力，还要考虑到执行力
159.学会“看天气”
160.提防下属“翅膀硬了”
161.“秘书”是一个重要角色
162.不要急于求回报
163.在对方疲劳时，向其施加压力
164.有补位意识
165.做大事，须统观全局
166.使对方陷入与你一样无法全身而退的困境
下篇 上之所行，下之所效
167.关心下属，更要关心家属
168.不轻易将朋友委以重任
169.不要助长告密的风气
170.“跟我冲”而不是“给我冲”
171.让员工只为自己的责任“埋单”
172.一切行动听指挥
173.人才各有所宜
174.彻底改变“没事找事”的状态
175.选择那些与你不同的人
176.艰难时，有个好心态
177.要知心腹事，且听背后言
178.要因事设人，不要因人设事
179.避免“奴化式”企业文化
180.“武大郎开店”式的思想害人害己
181.对杰出人才要做出适当让步
182.带责授权
183.不要往自己的井里吐痰
184.直觉与理性，要相辅相成
185.既要忠诚，又要有业绩
186.让员工感觉到你对他的关心
187.克服“轻上傲上”的性格
188.更要看重败军之将
189.授权后要保持一段时间的稳定
190.头衔具有特殊的功效
191.至少也要做到相对的公平
192.留意下属的情绪变化，了解部门的派系斗争
193.杀一可以儆百
194.任用比自己高明的人
195.“修路”理论
196.表扬一下就那么难吗
197.员工与工作要“门当户对”
198.找准自己的位置
199.“暗示”是一种良好的管理方法
200.始终保持神采奕奕
201.认错并不等于承认愚蠢
202.政策要让人爱，法规要让人怕
203.站在门口，目送客人离开
204.忠诚胜于能力
205.领导之间，轻易不要吵吵闹闹
206.“多中心”与“无中心”都是人才组合的大忌
207.培养下属灵活处事的能力
208.家丑不可外扬
209.把工作趣味化
210.不把人固定在一个岗位上
211.时常把下属推到风口浪尖
212.不要动不动就把压力讲给下属听
213.对下属具体、区别地对待
214.工作时努力工作，放松时尽情放松
215.自我参照效应
216.杜绝“人人都坐‘铁交椅’，个个都端‘铁饭碗’”
217.宁说玄的，不说闲的
218.有爱才之心，更要有容才之量
219.同级领导要树立起全局意识
220.定期举行各种文体活动
221.真正做到集思广益
222.金钱不是万能的，没有金钱是万万不能的
223.遏制恶性竞争
224.下属为什么爱“随大流”
225.识别“潜人才”四步法
226.用B级人干A级事
227.不要总提及自己曾经给人的恩惠
228.不要穿得过于名贵
229.当你变得更有权时，要让下属感到他们也在上升
230.迅速地做出决定
231.“一人领导”的优劣
232.承担起失败的责任
233.红花还得绿叶配
234.巧妙地对上司施加影响
235.效率高的人士，只做正确的事
236.遇到困难，首先要想的是同舟共济
237.让上司有成就感
238.热烈欢迎，也要热烈欢送
239.不要替上司做决定
240.经营上，100－1＝0
241.非零和博弈
242.公司不是交友俱乐部
243.警惕个人感情影响你评估下属
244.打破“中国式人才”的怪圈
245.要说得动听，更要干得漂亮
246.尝试着多与上司沟通
247.自谦则人必服，自夸则人必疑
248.对待落难的下属，尽可能助一臂之力
249.即时地消除上级的妒意
250.用人不疑，疑人也要用
251.“事必躬亲”不是美德
252.决不要给上司讲大道理
253.让鞋子去适应脚
254.好人做到底
255.不求有功，但求无过
256.给对方以特殊的声誉
257.宽严相济
258.勿随意乱点头，或乱摇头
259.良弓难张，良马难乘
260.实干兴邦，空谈误国
261.没有绝对的诚实
前言
领导能力的第一法则 ——必须有心甘情愿的追随者
加里波第终生致力于意大利的统一运动，亲自指挥了许多战役，是意大利“建国三杰”之一。他的领导能力达到了一种惊人的程度，人们崇敬他，简直到了无可复加的地步——在罗马，他召集了40名志愿者去攻打一个坚固的城池，大家都清楚此去凶多吉少，然而，却有超过1000人应招。人们是如此渴望着服从加里波第的命令，跟随在他的左右，以至于把生死都置之于度外。
如何成为一名成功的领导者？领导能力的第一项法则就回答了这个问题：即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也就成了无本之木、无源之水。
在所有的因素中，领导者都把取得追随者的支持，作为最基本的要素。一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。在所有的历史变故中，如果你仔细分析了成功者的经验和失败者的教训就会发现，这是一个何等荒谬的想法！
1993年，杰拉尔德·利文和尼古拉斯两人都在竭尽全力争取泰姆沃纳公司的领导权，那是由史蒂夫·罗斯兼并了出版和电影制片公司而创立的公司。利文占了优势，因为他取得了罗斯和该公司董事会的积极支持。尼古拉斯是一个精干练达的总经理，他具有天资聪颖、兢兢业业和许多其他方面的优秀品质，但是，他不能取得泰姆沃纳公司关键人士的支持，使那些人与他保持一致。由此也可看出，赢得与保持追随者是对领导者的基本要求。
任何一个人都不是磁铁，那么到底是什么东西使人们最终不由自主地进入他所领导的团体中来，且心甘情愿地听任他的指挥？通常来说，能做到这一点，要依靠一种出众的个性，即一种人格的魅力——用我们通俗的话来讲，就是会做人，懂得做人。
在中国，一个人不会因为非常聪明就能成功，一个人成功的首要条件也不是聪明，而是会做人、讲义气，有时甚至别的什么都不会，而仅仅会做人就能获得成功。所以，中国企业家要把眼光放长远，注重自身形象的树立和社会舆论的导向，三分管人，七分做人，而不是过于追求西方一切以刻板的数字来说话，企业与领导者才能“得道多助”，才能发展壮大、基业常青。
李伟
2011年6月于北京
上篇 若安天下，必先正其身
1.先“齐家”，后“治国”
大凡为官者，都是以自身优于其他人的素质登上领导岗位的，这种素质既包括领导他人的能力，也包括德与才以及“齐家”的能力。任何一个方面的欠缺，都不能构成人们所期待的完整的权威形象。
应当看到，与领导相处是个非常复杂的人际互动过程。下级是否乐意接受领导的管理，接受到多大程度，不仅与领导的地位权力有关，也与领导的综合素质能否产生良好的威望有关。如果领导的家庭成员的行为，以及家庭的稳定程度达不到社会对他的期待，那么人们便会认为这主要是领导的责任——连自己的家人都管不好，怎么能领导别人？其御人的能力在下级心目中便会大打折扣。
西方人一般不打听别人的私生活，但他们对政府高官的家庭情况却毫不客气地予以曝光。他们认为各级官员的一切生活琐事都应是透明的，只有这样，民众才能放心地把权力交给他。
《大学》中有句话说：“其家不可教，而能教人者，无之。”意思是说，不善治家的人是做不好领导工作的，这话同样适用于公司和企业中的老板、经理们。因为，家庭生活是否安定直接影响到他的身心健康、工作情绪以及他在下属心目中的形象。
领导者做人智慧：
连自己的家人都管不好，怎么能领导别人？
2.别轻易被人激怒
当我们情绪极度不好时，就容易说错话、做错事，甚至会做出一些令自己终生后悔的事情。任何人都会有情绪不好的时候，问题的关键不在于不让坏情绪出现，而在于能够快速摆脱坏情绪，不要让自己长时间置身于恶劣的情绪之中。
迪克·托福勒是个传奇的人物，他有明确清晰的目标，白手起家创办了一家工业软片公司，有10名雇员。员工都羡慕他的聪明才智，却又都讨厌他的个性和脾气。当工业软片业务不好时，托福勒开始与电视台合作制作电视片。当双方在任用一名导演的问题上发生分歧时，托福勒不善于与电视台主管相处和沟通的缺点就充分暴露出来。他对自己的情绪不予控制，当众斥责导演，用对立的口气与电视台的领导人说话，结果，电视台在这件事情的10天之后，结束了与他的合作，并且表示永远不再与托福勒这种人做生意。
由于公司创业初期的前5年，是由他一个人在管理，也没有什么对外合作，所以，他的这种缺点对公司还不是很致命的因素，但是当对外合作项目成为公司生存的关键业务时，不懂与人合作，不善于沟通，不会控制自己的情绪，就成了葬送托福勒前程的关键因素。托福勒的公司最终在创业的第6年倒闭了。
成功者总是善于控制自己的情绪，也不会轻易被人激怒。即使是被他人激怒，他们也会想出各种方式快速调整自己的情绪，平息自己的怒气，从而不使自己的事业或生活受到损害。
领导者做人智慧：
成功者总是善于控制自己的情绪，也不会轻易被人激怒。
3.自己管着点自己
任何一个领导者，都有一定的权力。但是无论什么权力，毕竟上下有限，左右有度，不可越权。领导能行使多大的权力，应该有一种权力约束机制，以免丧失权力的有效途径。
日本“最佳”电器株式会社社长兆光男为了约束自己的权力，创造了一套“金鱼缸”式管理方法。他在解释这套管理方法时说：“员工的眼睛是雪亮的，当老板的人，一举一动，员工都看在眼里，你如果用公司的钱花天酒地，偷税漏税，员工们知道了，就一定会瞧不起你。在这种情况下，你还能要求他们努力工作和操守清廉吗？”所谓“金鱼缸”式管理，就是我们所说的“公开”和“透明度”。办任何事情，透明度高了，自觉将行为置于众目睽睽之下，就会有效地防止权力的无度使用。领导者要达到自我约束的效果，必须做到以下几点：
①克服权力欲。一些领导者认为权力到手，便可主宰一切。有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把有关人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断，个人说了算，建立自己的小王国，这种想法必须克服。
②增强自我角色意识。任何领导者都要意识到，在权限范围内是领导，权限外是普通工作人员。要客观地认识自己，有自知之明，把自己放在适当位置，在不同场合，对不同事情扮演不同角色。
③在权力内活动。领导者要明确自己的权力极限，不可越过，应在权力范围内行事。为了防止越权，领导者要安排好自己的工作日程，按部就班地工作，这样可以克服工作随意性。
领导者做人智慧：
领导能行使多大的权力，应该有一种权力约束机制，以免丧失权力的有效途径。
4.可以严于律己，不可严于律人
于谦是中国历史上的一位著名人物，《明史》称他“英迈过人，历事三朝”。他的命运与明朝的两次重大事件——“土木之变”和“夺门之变”紧密联系在一起。“土木之变”之后，他成为救时的英雄，举国拥戴；而“夺门之变”则使他身败名裂，命丧刑场。于谦的悲剧固然是由多种因素促成的，但有一个问题可能是于谦至死也未能想透的，那就是自己一身正气致使同僚最终倒戈相向。
“土木之变”于谦立下了盖世的功劳，而“夺门之变”是文臣武将及宦官联合“倒谦”的结果。在“倒谦集团”中，文臣、武将、宦官分别以徐有贞、石亨、曹吉祥等为代表。这些人在“土木之变”后，曾与于谦共同守卫京城并共同拥立新君。然而，在随后的日子里，这些人对于谦由协作、支持逐渐转变为敌视，必欲除之而后快。
这是为什么呢？原因很简单，那就是于谦做事情唯标准是从的价值观。
电视剧《大明风云》中，有一段情节是描述于谦的个人生活的，讲的是他的结发妻子早亡，他一生怀念，对其他的异性一概不接受。在那个历史时期，男人妻妾成群是很平常的事情，但他对感情的执著如一，可见其为人处世的原则性及其标准。
古人做官颇有讲究，所谓“水至清则无鱼，人至察则无徒”。在传统思想文化熏陶下的官僚士大夫，在官场中表现出来的是两种截然对立的价值观：一种是刚正不阿、不谙熟也不肯融入于圆滑的官场，不愿曲意奉迎他人，对于懦弱、贪腐多有鄙视；另一种则是投机钻营，左右逢源，见缝插针，一切从个人私利出发，拉朋结党。毫无疑问，在封建社会的官场中，后者更为普遍。于谦的原则性近乎于不近人情，从而得罪了那些投机钻营、牟取私利者。于谦始终坚持自己的信念，律己律人，但最终的悲剧性结局一定在他内心留下了永久的困惑。
原则性强、律己律人、刚直不阿、不肯变通是他们的天性，也正是这样的天性，成就了他们的事业，也导致了他们的孤立，在非常时期不可避免地会遭遇坎坷曲折。
于谦是一个执著的理想主义者，是民族英雄。但他至死都未明白中国传统文化中，那些为大部分人所认同的为人为官之道。他的所作所为在后人看来是正义而高尚的，但在当时的人际环境中不仅难以被理解，反而成为招致怨恨的主要因素。于谦的悲剧是时代造成的，也是其个性的必然结果。
领导者做人智慧：
“原则性强、律己律人、刚直不阿、不肯变通”成就了一些人的事业，同时也导致了他们的孤立。
5.不患寡而患不均
当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报偿”与自己“投入”的比值与组织内其他人做比较，只有相等时，才认为公平。另一种比较是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。还有一种是本组织内的人与组织外的人相比较而产生的对公平的判断。
员工通过以上比较，判断自己是否受到了公平的待遇。这种判断直接影响到他的情绪，他的工作行为。不公平感的消极作用是十分明显的，它不仅压抑一个人健康向上的良好心境，而且影响他的聪明才智与创造才能的发挥。最近一项研究证实，如果从上级那里得到公正待遇，那么员工的血压会维持在低水平，心脏病的发病率也比受到不公平待遇的人低30%。因此，专家认为，公正能使企业员工慢性压力减小，也意味着员工患冠心病的风险减小。
为体现公平、公正的原则，必须反对平均主义，克服“一刀切”的简单做法。平均主义与激励是“冰炭不同器，水火不相容”，正是因为多年的平均主义，才使中国企业效率低下，员工懒散。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性达到80%。差别性是激励的重要原则。实行公平、公正激励，还必须对全体员工一视同仁，不偏不倚。不能允许有人借助权力因素或私人感情搞特殊化。否则，将产生严重的负面效应，影响员工队伍的稳定，损害组织的利益。
古人云“不患寡而患不均”。如果不是把这个“均”理解为绝对平均，而是理解为获得与投入相匹配的报偿，那将是一种理想状态。在这种状态下，员工的心态最为平衡，效率与效益也最高，压力感也最小。
领导者做人智慧：
不公平感的消极作用是十分明显的，它不仅压抑一个人健康向上的良好心境，而且影响他的聪明才智与创造才能的发挥。
6.停止把问题推给别人
1999年，曾是美国第一大零售商的凯玛特，开始显露出走下坡路的迹象。有一个关于凯玛特的故事在广为流传。
在1990年的凯玛特总结会上，一位高级经理认为自己犯了一个“错误”，他向坐在他身边的上司请示如何更正。这位上司不知道如何回答，便向他的上司请示：“我不知道，您看怎么办？”而上司的上司又转过身来，向他的上司请示。这样，一个小小的问题，一直推到总经理帕金那里。
帕金后来回忆说：“真是可笑，没有人积极思考解决问题的办法，而宁愿将问题一直推到最高领导那里。”2002年1月22日，凯玛特正式申请破产保护。造成凯玛特的破产有很多管理和运作上的原因，但同时也与公司内部流行的“把问题留给老板”的办事作风有着莫大的关系。
有一位著名的企业家说：“员工必须停止把问题推给别人，应该学会运用自己的意志力和责任感，着手行动，处理这些问题，让自己真正承担起自己的责任。”当然，你有很多理由，其中最普遍的莫过于：领导者没有给我足够的权力、他总是批评。如果按照你的想法，领导者要把他的权力全部赋予一个还需要指导的人，并且，面对错误，不能提出反对意见！你知道，如果没有奖罚措施，几乎没有人愿意改变自己——哪怕那是一个实实在在的错误。
一位管理学家曾经说过：“领导者并不是问题的解决者，而是问题的给予者。”事实上，你和上司、老板的工作关系就是这样简单——你去工作，而不是由你去安排上司的工作（把问题推给上司）。所以，在落实责任的过程中，你应该随时提醒自己——解决工作上的问题是我分内的职责！
领导者做人智慧：
领导者并不是问题的解决者，而是问题的给予者。作为企业中的一员我们一定要树立让“问题止于自己”的工作理念，不能让问题和错误进入下一个工作环节，更不能对工作中的错误视而不见。
7.近则庸，疏则威
孔子说过一句话：“临之以庄，则敬。”这句话的意思是说，领导者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重而严肃的印象，这样就可以获得他们的尊敬。
领导与下属保持距离，有许多独到的功能。
首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导与某些下属过分亲近，势必在其他下属之间引起紧张的情绪，从而人为地造成不安定的局面。
其次，与下属保持一定的距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
第三，与下属过分亲近，可能使领导对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。
第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导的权威，因为“近则庸，疏则威”。
作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。所以，与下属建立过于亲近的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多烦恼。
有些领导想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的。退一步说，即使你的每一个下属都与你亲如同生兄弟，但你想过没有，你既然是本部门、本单位的领导，那么，当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？
领导者做人智慧：
有些领导想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的。
8.不要有意无意地收回授权
请留心你会有意或无意地收回授权。有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，仅仅因为你的那句话，你等于从他那里把一切授权都拿了回来。
也许你是无意的，但客观的结果是：不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么授权也就真正的结束了。
真正的授权，应该越过一条把在心理上的所有权交给受托人的想像的线，任何暗示都无异于公开的收权。
领导者做人智慧：
任何暗示都无异于公开的收权。
9.杜绝“旁观者效应”
心理学家把一群大学生分成人数不同的几个小组，分别给他们一个题目进行讨论。在讨论过程中突然有一个参加者急病发作（这是心理学家精心安排的），十分痛苦，心理学家通过观察其他学生的行为来进行实验。
结果显示，小组的人数越多，去报告求救的人反而越少。如果一个小组中包括发病的学生只有两个人，那么另外一个人肯定会去求救。
在一个人有困难需要帮助的时候，人的求助行为与当时的情况下的相关人数有很大的关系。如果周围除了自己以外没有其他人，救助者就会产生“只有自己能帮助他，一定要帮忙才行”的想法。
如果小组中有人与“发病者”相识，那么结果就会与小组只有两个人时相同，相识者肯定会伸出援助之手。
那么，到底是什么阻碍了人们采取行动提供帮助呢？对这种现象的一个解释就是“责任扩散”。
我们说，为了对处于困境中的人提供帮助，个体必须感到自己有责任采取行动。但是，当有许多人在场时，就造成了责任扩散，即个体不清楚到底谁应该采取行动。帮助人的责任被扩散到每个旁观者身上，这样每一个人都减少了帮助的责任，容易造成等待别人去帮助或互相推诿的情况。第二个解释是对举止失措的害怕。在任何紧急事态中，为了做出反应，就必须把自己正在做的事情停下来，去从事某种不寻常的、没有预料到的、超出常规的行为。在单个人时，他可以毫不犹豫地采取行动，但在有其他人在场的时候，他会比较冷静，观察一下其他人的反应，以免举止失措而遭到嘲笑。
“旁观者心理效应”是以色列心理学家格雷格·巴荣最先发现的，它是指个体对紧急事态的反应，在单个人时和同别人在一起时是不一样的。因为有别人在场，个体会抑制利他行为。
当你想通过电子邮件征询某一答案时，你最好逐一分发，这样会更加有效，而用邮件组同时发给很多人，效果通常会很差。因为当他们收到信时，发现你把这封信同时发给了很多人，他们也许都会认为别人会答复你的，这样就会忽视这封信。
通过这件事我们可以联想到日常的管理。当把一件任务交给一个团队，只给团队定指标而没有详细分配团队内每个人的职责时，会不会也出现这种旁观者效应呢？
管理企业千万要杜绝这种旁观者效应，因为这是一种很难察觉的人力浪费和组织效率浪费。而且这让我们想起了前些年流行的猴子管理，当下属意识到这件事自己搞不定还有上司会帮忙解决时，他就会毫不犹豫地把猴子放到领导的身上，这也是一种变相的旁观者效应。
领导者做人智慧：
作为企业的领导，不但自己不能做旁观者，更要防止自己的下属做旁观者。
10.远离诚信危机
信誉是什么？就是忠诚，不欺骗。《论语》中说：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”古人特别讲究“为人谋”要忠诚，“与朋友交”要讲信誉。
对领导者来说，信誉是一种资本，是一种“金不换”的资本。有信誉就可以聚合队伍，可以取信于人。在很多时候，办企业和做人一样，实际上是一个永无止境挣信誉的过程。因此，一位知名企业家曾感叹天底下最容易挣的是钱，最难挣的是信誉。为什么这样讲？因为他认为钱是那种靠技巧和力气就可以挣到的东西，无非是挣多挣少的问题。而信誉是不能靠技巧挣到的，要靠内在的品质与自觉。因此，一个政府、企业或者个人，如果透支信誉，必定会付出惨重的代价。
由香港影星成龙表演的那则广告，使“爱多”几乎家喻户晓。在胡志标这个年仅30岁的广东青年带领下，爱多公司创建了中国VCD市场最响亮的牌子。
到2000年，历经了债务堆积、广告停播、股东危机、法院封楼、员工离开等一系列的打击后，红极一时的爱多终因欠巨额债务而陷入了困境，破产在即。到了4月份，爱多危机爆发一年整，胡志标又出了事，因涉嫌商业欺诈，被警方刑事拘留。因此，有理由问一下，号称“我们一直在努力”的爱多和它的领导者胡志标“一直在往哪儿努力”？
爱多走到今天，其中一个最低级的错误，便是缺乏最基本的商业信用。1999年初，在爱多初现病象的时候，据《中国企业家》杂志披露，爱多连起码的商业信誉都不讲。爱多的一位供应商曾说，他们公司与爱多合作几年了，当初为了争取爱多的定单下了不少的工夫，认为与爱多合作是一次好机会。谁知好景不长，从1997年底开始，爱多先后占用该公司资金800多万元，现在还欠着500多万元。另一家公司也反映，在与爱多公司合作的几年中，对方从一开始就未能按时履约支付货款，至今仍有240多万元货款未还。这位供应商还表示，爱多林老板（胡志标妻）曾经亲口表示：“我公司作出如下承诺：12月（1998年）结束前40万元的期票兑现给贵公司；1月（1999年）前付出85万元，春节前付清余款，还望贵公司能接受此计划。”可是，直到现在还是一分钱未还。尤其让这位供应商不解的是，1998年12月19日，爱多还开出了一张40万元的空头支票！同样收到空头支票的另一位供应商直言不讳地批评说，爱多工作效率低，与合作方没有诚意。
写到这里，即使读者不知道爱多为何会有今天的尴尬，也能理解爱多为什么会衰落，一个不讲信誉的公司迟早会被市场所淘汰。
作为中央电视台的标王VCD的龙头老大，通过广告轰炸，爱多在人们心目中已经树立起了非常好的品牌形象，可以这么说，爱多在人们心目中地位是超出一般的VCD品牌的。由于人们对爱多的期望偏高，而爱多本身的技术和管理却跟不上，与一般品牌的VCD技术没有差别，这必然导致其在人们心目中的地位的滑坡。可以说，爱多夺得标王，进行广告轰炸，其实质是在透支其信誉，透支爱多这个品牌，而这种透支的结果，迟早会给企业、给胡志标带来巨大的不幸。
而且，胡志标本人涉嫌商业诈骗行为，被警方拘留，这样的事情也不多见。在中国比较知名的民营企业家当中，胡志标好像是破天荒的第一人，成了“第一个吃螃蟹的企业家”。如果大家都这样吃螃蟹，中国肯定没的救了，更别说“播种爱心，创造未来”。胡志标曾经抱怨：“所有的人都对不起我，都是请来的咨询策划人害了我！”却极少反省自己，他应该好好问一问自己：“我对得起别人吗？我有信誉吗？”
领导者做人智慧：
天底下最容易挣的是钱，最难挣的是信誉。一个政府、企业或者个人，如果透支信誉，必定会付出惨重的代价。
11.知道哪些是“不需要知道的事情”
唐太宗时期，大臣张蕴古呈给太宗的《大宝箴》中写道：“勿没没而暗，勿察察而明。”意思是处于上位者既不能糊里糊涂，浑浑噩噩，什么都不知道，也不能过于苛察、精明，连臣下的细微小事也知道，而是要在两个极端之间采取中庸之道。当然，这个中庸，对于领导者来说，不是什么事情都折中处理，而是大事精明，小事不苛察。
后来，武则天当上皇帝，宠信的大臣唯有狄仁杰。可能是为了表示亲近，武则天将一些只有她一个人知道的秘密告诉狄仁杰。她对狄仁杰说，他在汝南当地方官时很有政绩，但是有人诬陷他，问他是否想知道诬陷者的姓名。狄仁杰首先感谢武则天对他的信任，并说：“陛下不以臣为过，臣之幸也，不愿知谮者名。”武则天听了深为赞叹。知道过去是谁诬陷了自己，对狄仁杰并无半点好处，而诬陷者或许会担心狄仁杰挟嫌报复，多生出一些事来。所以，狄仁杰宁愿糊涂，不愿苛察。
